Robin Skynner John Cleese 28 страница

Робин. Это очень просто. Благодаря удобной для наблюдения позиции во главе структуры руководство может иметь более широкий обзор, более полное представление о том, как идут дела компании. Поэтому некоторые наиболее общие стратегические решения лучше принимать ему. Но право принятия всех прочих решений руководство передает вниз по иерархической лестнице настолько далеко, насколько это целесообразно с точки зрения эффективности. Функции контроля распределяются по всей структуре.

Джон. Мне нравится, как все это звучит, но все же остается ощущение некоторой идеалистичности. Я знаю, что большая часть подготовки направлена именно на это, но насколько подобные принципы получили развитие в реальном мире?

Робин. Вряд ли можно представить более «реальный мир», чем армия США. Их доктрина делает упор на децентрализацию и передачу ответственности вниз по команде. Ты помнишь, как удивительно эффективно действовала эта армия во время войны в Заливе?

Джон. Кто-то сказал: «Ни одна армия не передвигалась так много, так далеко и так быстро».

Робин. Видишь ли, генерал Шварцкопф не указывал своим офицерам, как в точности нужно делать то или это. Он просто обозначал общее направление своей стратегии и основные цели для атаки: линии связи и снабжения в долине Евфрата, части республиканской гвардии и, конечно, Кувейт. А затем, по свидетельству присутствовавшего на совещаниях офицера, он просто говорил: «Ладно, ребята, вот что я хочу сделать, а теперь поразмыслите над этим и скажите, как мне это делать»! А британские и американские генералы подобным образом проводили свои операции со времен Второй мировой войны.

Джон. То есть говоря, что основным является принцип «другим виднее», ты имеешь в виду, что Новое Руководство определяет

21 — 1222

основы стратегии, а затем позволяет своим подчиненным использовать их разнообразные «приземленные» знания и опыт для претворения этой стратегии в жизнь.

Робин. Да, при условии, что вся система была изначально спланирована правильно, все права на принятие решений могут быть делегированы.

Джон. А новое руководство может расслабиться и сыграть в дартс.

Робин. Совершенно верно. Если стратегия была обозначена действительно ясно и четко, новому руководству не остается других забот, кроме как присматривать за тем, чтобы все шло в нужном направлении. И, конечно, быть наготове при возникновении непредвиденных осложнений.

Джон. Давай рассмотрим эти два аспекта.

Робин. Что касается присмотра за ходом дел, то в главе 2, как ты помнишь, я говорил, что в наиболее здоровых структурах контроль осуществляется путем отслеживания нескольких жестко заданных экономических «регуляторов».

Джон. Таким образом руководство узнает, если структура сбивается с курса.

Робин. Потому что основной угрозой всегда является банкротство. Поэтому все регуляторы так или иначе связаны с финансами и бюджетом, чтобы дать возможность руководству распознать даже легкий намек на то, что где-то дела идут не так в самом начале — чтобы они увидели угрозу еще до того, как она начнет представлять опасность.

Джон. То есть они постоянно отслеживают эту жизненно важную информацию. И расследуют все случаи, когда начинает мигать красная лампочка.

Робин. Так вот, если рабочая группа, чьи показатели начали зашкаливать, может сама справиться с ситуацией, то с точки зрения руководства это просто прекрасно; если же нет, то руководители могут вмешаться, привести дела в порядок и удостовериться в том, что группа вернулась на правильный путь, прежде чем перепоручить ей управление.

Джон. Мне пришло в голову, что руководители могут вмешаться по двум причинам: во-первых, если группа действует неверно; во-вторых, если внешние обстоятельства меняются быстрее, чем предполагалось при выработке общей стратегии.

Робин. Что не, это ловко подводит нас ко второму аспекту — тому, что я назвал «непредвиденными осложнениями». Я имел в виду неожиданность. Кризис — в смысле чего-то, что не было запланировано.

Джон. Ни один из руководителей не предвидел этого, когда они создавали систему или вырабатывали общую стратегию.

Робин. Поэтому в случае непредвиденных обстоятельств руководство опять-таки должно вмешаться, так сказать, укоротить поводья и принять командование до тех пор, пока с кризисом не удастся справиться. А к этому моменту организация уже научится методам решения подобных проблем в будущем.

Джон. Ага! В следующий раз вмешательство руководства может и не понадобиться, так как кризис уже не будет «незапланированным».

Робин. Совершенно верно. Чем лучше сконструирована организация и чем больше опыта она набирается, тем лучше ее системы будут предвидеть возможное развитие событий и реагировать на уже происшедшее. То есть чем больше обучается структура, тем меньше руководству приходится управлять. Каждый кризис учит организацию чему-то новому, что можно встроить в ее структуру, дабы лучше справляться с подобными непредвиденными обстоятельствами в будущем. Поэтому жизнь организации будет складываться из естественных приливов и отливов, более длительных периодов затишья, когда все идет своим чередом и нет необходимости в централизованном управлении, и моментов, когда неожиданно все идет наперекосяк, когда требуются решительные действия, чтобы вернуть равновесие.

21* 323

Джон. Похоже на инструктора по вождению, правда? Предоставлять ученику максимальную свободу действий, потому что именно при этом он быстрее всего обучается, но вмешиваться в случае настоящей опасности. И надеяться на то, что не придется вмешиваться в следующий раз, когда возникнет именно такая опасность.

Робин. Точно.

Джон. И ты утверждаешь, что эти кризисы, когда руководители должны на время перехватывать управление, почти всегда имеют финансовую основу?

Робин. Ну, очевидно, что это наиболее критичный момент для коммерческих структур, хотя для правительственных учреждений угроза упразднения организации из-за того, что она не выполняет возложенных на нее задач, может быть не связана с чисто финансовыми соображениями. Но есть еще другой набор обстоятельств, при которых может потребоваться вмешательство руководства: когда кризис не обязательно связан с угрозой извне — хотя и может быть вызван этим. Это связано с кризисом доверия внутри организации.

Джон. А, ты имеешь в виду случаи, когда людей начинают беспокоить аспекты скорее психологического, а не финансового свойства?

Робин. Да. У меня была возможность наблюдать это в больнице Модели, где я проводил консультации по организационным проблемам. Когда все шло хорошо, лидер — психиатр-консультант — оставлял как можно больше решений на усмотрение персонала и делегировал им все возможные права. Он всегда маячил где-то на заднем плане, оказывая поддержку, если за ней обращались, но не вмешиваясь больше, чем было абсолютно необходимо. Обычно это хорошо работало, в больнице поддерживалась благоприятная атмосфера и чувство общей ответственности и все были счастливы. Но в случае кризиса люди ждали от него более жесткого, прямого вмешательства, чтобы он проявлял больше власти и указывал людям, что нужно делать, чтобы преодолеть кризис.

Джон. Что происходило, если он этого не делал?

Робин. Если он колебался употребить власть, то возникали признаки деморализации и он подвергался нарастающей критике со стороны персонала. Так вот, кризис мог иметь финансовую природу, или быть чем-то вроде большой кадровой перетряски, или чьего-то самоубийства, или поступления особо сложного и капризного пациента.

Джон. Персонал подвергался перегрузке...

Робин. Поэтому, временно принимая на себя более непосредственное управление, консультант перекладывал на себя ответственность, которая в этот момент была не по силам менее опытным членам команды. Ему хватало уверенности в своих силах благодаря опыту и знаниям, хотя он не обязательно делал что-то, чего они сделать не могли; зачастую он вообще не делал ничего сверх того, что делалось и так! Когда груз ответственности и связанного с ней беспокойства перекладывался на его плечи, ко всем возвращалась уверенность в себе и они начинали справляться с проблемой. И тогда он снова мог ослабить поводья. То есть постоянно происходило колебание между периодами, когда консультант мог

делегировать право решения и позволить пирамиде власти стать более плоской, и периодами кризиса, когда эта пирамида автоматически восстанавливалась.

Джон. Люди не ощущали непоследовательности во всем этом? Робин. Когда я впервые появился там, думаю, что все, включая самого консультанта, считали такую переменчивость в его поведении в чем-то непоследовательной, противоречивой и неправильной. Однако, чем дольше мы наблюдали, тем больше убеждались, что такая переменчивость была необходима и правильна. Это было всего лишь вопросом соответствия степени контроля потребностям ситуации.

Джон. То есть в рамках корпорации новое руководство может ужесточать контроль, просто исходя из психологических критериев, например при слишком высоком уровне беспокойства.

Робин. Да, потому что помимо финансовых затруднений организации могут переживать кризисы, аналогичные тем, которые я только что описывал на примере больницы. Это может быть большая кадровая перетряска, глобальные изменения в организационной структуре или методах работы, конфликт между начальниками отделов и тому подобное. Временно начальнику может понадобиться более жесткая хватка поводьев, дабы обеспечить тот уровень порядка и спокойствия, который ощущается людьми как достаточно удобный и обеспечивающий безопасность.

Джон. Понятно. Пока что мы говорили о достаточно необычных обстоятельствах, при которых новое руководство временно берет власть в свои руки. Однако общим правилом является «распространение функций управления, насколько это возможно».

Робин. Да, новые руководители распространяют все настолько, насколько могут: информацию, представления, власть, ответственность, престиж, этические принципы, на которых строится работа организации — так что все это начинает существовать в качестве живой силы в каждой подгруппе и в каждом отдельном человеке. И одной из наибольших выгод такого подхода является потрясающая устойчивость структуры, потому что ни один человек не представляет особой важности.

Джон. Руководители сознательно не делают себя «незаменимыми». Прекрасно!

Робин. Таким образом, если новый руководитель выходит в отставку, то найти ему замену относительно просто, потому что организация непрерывно продвигает людей, передавая им право принимать решения и открыто делясь информацией. Поэтому повышение в меньшей степени является шагом в неведомое, нежели это было бы в структуре с более авторитарным стилем управления.

Джон. На самом деле новый руководитель трудится над тем, чтобы лишить себя работы!

Робин. Совершенно верно.

Джон. Вся эта манера нового руководства кишит парадоксами, не так ли? Например, в отсутствие кризиса наиболее последовательный новый руководитель будет казаться лишенным тех качеств, которые необходимы руководителю с точки зрения старого стиля, потому что он намеренно не будет ими пользоваться.

Робин. Он будет наиболее эффективно применять принципы нового руководства тогда, когда будет в наименьшей мере прибегать к приемам старого руководящего стиля. Потому что именно это побуждает других людей развивать в себе эти качества. Вот почему так трудно бывает выделить основные особенности руководства в очень здоровой структуре.

Джон. То, что традиционно понимается под руководством, можно будет увидеть только тогда, когда новый руководитель вмешается, чтобы употребить ту власть, которую он или она еще не успел передать подчиненным.

Робин. Правильно. В момент кризиса проявится то, что в нормальных условиях остается в резерве.

Джон. Очень хорошо. Мы подробно обсудили то, как характерные особенности здоровой структуры могут быть внедрены в организации путем использования того, что мы назвали новым руководством — а именно, путем распределения функций управления по всей организационной структуре. Так вот, если новый руководитель начнет это делать, то что произойдет? Как все остальные будут на это реагировать?

Робин. Труднее всего побудить людей принять эту идею при первом знакомстве с ней. Руководители, менеджеры, администраторы— все они привыкли «держаться за штурвал», и мысль об отказе от части этого контроля заставляет их напрягаться, даже если им самим при этом тоже передается больше власти.

Джон. Мне приходилось сталкиваться с этой проблемой при работе над учебным фильмом. Изначально мы пытались убедить менеджеров быть «тренерами» для своих подчиненных, что означает не отдавать им приказы, а очерчивать проблему, передаваемую подчиненному, и затем обсуждать с ним возможные пути ее решения. Ключевым при таком тренерском подходе является то, что менеджер держится наравне с подчиненным, позволяя себе не больше, чем задавать вопросы, привлекающие внимание подчиненного к возможным последствиям предлагаемых им вариантов решения. Это все, что делает менеджер. Конечно, это требует от менеджера готовности примириться с тем, что подчиненный может сделать ошибку. Или, что может быть еще неприятней, придумать что-нибудь лучше того, что придумало начальство. Поэтому, после долгих обсуждений, мы решили посвятить половину фильма уверению менеджеров в том, что потолок не обрушится им на голову, если они начнут вести себя подобным образом.

Робин. Это вполне естественная реакция, и ее необходимо принимать в расчет. Второй трудностью, конечно, является то, что такой стиль работы предъявляет повышенные требования— работа в подобной структуре, где предполагается больше ответственности и участия, требует более высокого уровня душевного здоровья.

Джон. Правильно. Может быть легче, даже если это не приносит такого удовлетворения, когда другие указывают тебе, что делать.

Робин. Привязанность к ощущению безопасности, если ты привык к этому в своей семье, и в школе, и на предыдущих местах работы. Поэтому переход в более свободную и открытую структуру поначалу неизбежно вызывает беспокойство. Похоже на то, как

впервые садишься на велосипед после того, как тебя возили в коляске или в родительской машине. Но когда к езде на велосипеде привыкнешь, то, конечно, она начинает приносить гораздо больше удовольствия.

Джон. Кроме того, конечно, менеджеры гораздо доступнее для контакта. Это делает их жизнь в чем-то труднее, потому что при столь непосредственном контакте со всеми их авторитет должен основываться на настоящих знаниях, компетентности и достижениях. В некотором смысле они постоянно сдают публичный экзамен. В компаниях со старомодной структурой люди, не заслуживающие уважения по-настоящему, могли поддерживать свой формальный авторитет, держась на дистанции и полагаясь на вес своей должности, скрываясь за закрытыми дверями своих кабинетов, отдельных столовых и административных корпусов.

Робин. Точно. Эта наиболее здоровая манера работы затрудняет людям возможность скрывать области некомпетентности. Но так как атмосфера подталкивает к обучению, людям даются все шансы работать над искоренением своих недостатков, вместо того чтобы тратить такую же энергию на то, чтобы их скрыть. В конечном счете все эти «неудобства» связаны со стрессом, возникающим из-за необходимости переносить больше перемен, но в итоге это приводит к большей уверенности в себе и более высокой мотивации.

Джон. Ладно. Теперь позволь спросить тебя о том, что давно копошилось на задворках моих мыслей. Если ты используешь эти очень и очень здоровые методы управления, подразумевающие делегирование обязанностей и ответственности и открытые консультации, то что происходит, когда возникает серьезное разногласие между отдельными людьми или группами внутри организации — ты понимаешь, когда они сцепились рогами и совершенно расходятся во мнениях по какому-то действительно важному вопросу? Что в таком случае делает хороший руководитель?

Робин. Тогда ему нужно объединить различные взгляды.

Джон. Но всегда ли это возможно?

Робин. По моему собственному опыту исследования деятельности различных групп— от психотерапевтических и тренинговых групп до корпораций и даже собраний епископов, пытающихся внести улучшения в свою пастырскую деятельность, я сказал бы, что сочетание различных мнений членов группы и их синтез происходят автоматически, если созданы необходимые условия.

Джон. Вот как? Каковы же эти необходимые условия?

Робин. Во-первых, руководитель должен доверять групповому процессу и служить ему, а не пытаться принудить к согласию — или смиряться с несогласием слишком скоро. Во-вторых, он должен обеспечить достаточно времени для развития этого процесса. В-третьих, должен выявить причины, по которым каждая из сторон имеет отличный взгляд на вещи. По моему опыту, если все это сделано, то возникает движение к более обобщенному, объединенному пониманию вопроса. Появляющееся в результате новое понимание привносит смысл в несогласие — оно объясняет, почему различия неизбежны и в чем заключается ограниченная правота каждой из точек зрения. Другими словами, все разные мнения,

полностью осознанные, начинают рассматриваться как жизненно важные составляющие элементы более исчерпывающего подхода, который в результате принимают все участники. А это, в свою очередь, предполагает наличие решения, которое или разрешает или объединяет различия во взглядах.

Джон. Давай зайдем с другого бока. Что мешает людям достигать разумного компромисса?

Робин. Обычно спор застревает на стадии, когда два человека или две группы не могут уловить точку зрения оппонента. Это почти всегда связано с ценой вопроса, с тем, что слишком многое теряется в случае поражения. На этой стадии возникает склонность к поляризации, к тому, чтобы занять круговую оборону и слепо отстаивать свои позиции, не желая прислушиваться ни к каким доводам на тот случай, если они произносятся для того, чтобы отвоевать или удержать какое-либо преимущество. То есть вместо того чтобы расширить и углубить свой обзор, каждая из сторон сужает свою перспективу и теряет представление о картине в целом. А это, конечно, усугубляет поляризацию и несогласие. Именно на этой стадии роль группового лидера состоит в том, чтобы пропихнуть спор через эту стадию.

Джон. Но как лидер может это сделать?

Робин. Чтобы это стало возможным, лидер должен быть открыт для восприятия противоположных мнений, не присоединяясь ни к одному из них. Участники должны чувствовать присутствие честного арбитра, лидера, заинтересованного только во благе для группы в целом.

Джон. Ну, это значит, что лидер действительно должен быть открытым. Ему нужно быть нейтральным.

Робин. Естественно. Только таким образом он может оградить пространство, на котором развернется дискуссия.

Джон. Но один крупный бизнесмен сказал мне однажды, что любой председательствующий, идя на собрание, должен представлять себе, какого решения он хочет по каждому пункту повестки дня. Это вряд ли можно считать открытостью.

Робин. Я не говорю, что он не может иметь собственного мнения. На самом деле он не сможет оставаться нейтральным, не имея ясного представления о своей позиции, потому что тогда он склонится в какую-либо сторону, даже не подозревая об этом, он будет не в состоянии учесть это отклонение.

Джон. О, вот это умно!

Робин. Поэтому я хочу сказать, что он должен ставить благо и сплоченность группы на первое место, а собственное мнение — на второе. И я должен подчеркнуть это еще раз: лидер должен обладать основанной на опыте уверенностью в том, что если дискуссию удастся продвинуть за точку поляризации, то конфликт в конце концов прояснится и будет разрешен.

Джон. Можешь привести пример?

Робин. Естественно, это будет связано с моей работой. Когда я впервые начал проводить терапию с целыми семьями, в клиниках, где персонал раньше работал с членами семей по отдельности, возникла одна ситуация. Этому новому подходу оказывали сильное

сопротивление те сотрудники, которые много вложили в индивидуальную работу с членами семей, потому что они были высококвалифицированными и пользовались уважением именно за такой подход. Они понимали, что придется начать все с нуля, если они решат продолжать работу с семьями в целом. Поэтому они заняли позицию, выражавшуюся в том, что семейный подход в психотерапии приносил только поверхностный, временный эффект, тогда как их работа была нацелена на глубокие, продолжительные изменения личности, которые семейная методика обеспечить не могла, что на самом деле было нелепостью. Но используя этот аргумент, они пытались отделить себя от новых методов, сопротивляясь переменам в собственной деятельности и оставляя новую и трудную часть работы по терапии семей в целом на нас. Такой же раскол произошел в клинике Тэвисток, только там это разделение существует и по сей день.

Джон. Почему это разделение не сохранилось в твоей клинике? Робин. Ну, мне до какой-то степени пришлось примириться с поляризацией — в том смысле, что можешь привести лошадь к воде, но ты не можешь заставить ее пить. Но я отказывался мириться с поляризацией в том, что касалось общения. Таким образом, поначалу некоторые из нас работали с семьями, некоторые — нет, но я добился того, что мы все регулярно встречались и обсуждали эти два метода и результаты, полученные с помощью каждого из них. И я добился, чтобы оба метода — индивидуальная терапия и терапия в семейной группе, применялись в некоторых случаях. Джон. Что произошло?

Робин. Поначалу было много недовольства из-за того, что сотрудники были вынуждены выслушивать мнения друг друга, и в течение довольно долгого времени я ощущал по отношению к себе большую враждебность. Но в конце концов терапевты, работавшие по индивидуальной методике, начали выполнять кое-какую работу с семьями.

Джон. Это сработало. Ты выиграл.

Робин. Нет, я не выиграл. Потому что продолжающееся общение привело не только к тому, что специалисты, использующие индивидуальную терапию, стали более открытыми для группового метода. Это также заставило меня признать тот факт, что в некоторых случаях групповой метод не был столь эффективен, а индивидуальные методы срабатывали лучше. Или в некоторых случаях для успеха требовалось сочетание того и другого. Что, в свою очередь, привело меня к более уважительному отношению к умениям коллег, работавших с пациентами по одиночке. Поэтому ни одна из сторон не выиграла. Но работа клиники в целом выиграла несомненно. Мы сохранили все свои старые умения, но также начали сочетать различные навыки более эффективным образом, позволившим нам помогать пациентам и семьям, с которыми у нас раньше ничего не получалось.

Джон. То есть твоя заслуга заключалась в том, что ты сумел добиться продолжения открытой дискуссии, когда некоторые из участников хотели самоизолироваться, дабы избежать участия в ней. Это, наверное, было непросто, учитывая большое недовольство,

особенно потому, что ты не знал, приведет ли такой подход к положительному результату.

Робин. Ну, как я говорил, у меня есть уверенность (основанная на большом опыте) в том, что при наличии свободного общения и уважения к мнению каждого можно всегда добиться лучших результатов, чем при навязывании решения, принадлежащего лидеру или одной из групп.

Джон. А в клинике Тэвисток этой уверенности не хватило?

Робин. Возможно. Или, может быть, там не нашлось никого, кто смог бы настоять на продолжении открытых обсуждений — это даже могло противоречить их взглядам на структуру власти. Но у меня достало власти заставить людей встречаться, и я считал правильным использовать ее для этой цели. Видишь, мы вернулись к концепции использования интеллекта системы в целом. Если руководители действительно верят в то, что этот интеллект по своим возможностям намного превосходит их собственный, то они считают своей основной обязанностью создание условий для деятельности такого комбинированного разума. Поэтому они поощряют людей свободно общаться и делиться мнениями, обеспечивая ощущение безопасности этого занятия и того, что их мнения ценятся и эффективно используются при выработке решения.

Джон. Достаточно справедливо. Что ж, это уменьшило мое главное беспокойство по поводу нового руководства: способны ли оно разрешить действительно серьезные разногласия внутри организации. И, как ни смешно, оно делает это, не навязывая решение силой своего авторитета, а используя авторитет, чтобы заставить противоборствующие стороны найти решение самостоятельно.

Робин. Точно.

Джон. Я чувствую облегчение, потому что мне так много нравится в этих идеях о новом руководстве. Но меня всегда тревожило то, как можно (а иногда и должно) использовать власть, не впадая в «авторитарную» манеру. И теперь я увидел проблеск света.

Робин. Теперь позволь мне спросить тебя кое о чем. У тебя есть некоторый опыт в сфере бизнеса. Что привлекает тебя в этих идеях?

Джон. То, как они нацелены на уменьшение самомнения до приемлемого уровня.

Робин. Продолжай.

Джон. Суть в том, что во многих структурах самомнение практически легализовано. Хотя все знают, что из-за него возникает большинство проблем. Понимаешь, люди стараются казаться более знающими, или имеющими больше опыта, или способными предвидеть будущее гораздо лучше, чем на самом деле. Так вот, похоже, что это новое руководство осознает реальную ограниченность своих знаний, возможностей и способности к прогнозированию, И конечно, именно это делает их и структуры, которыми они руководят, более рациональными и научными.

Робин. Да, это связано с существованием, более приближенным к реальности, подчиненным ее порядку, а не пребыванием в своем самовозвеличивающем мирке, который ты называешь «самомнением». И конечно, если они распространяют такой стиль руководства

по всей организации, то это поощряет каждого также вести себя менее самовлюбленным, более научным образом.

Джон. Ты знаешь, чем больше я думаю об этом «несамовлюбленном» поведении, тем мне интереснее... в чем основная особенность, отличающая новых руководителей от их подчиненных?

Робин. Я думаю, что это способность к более всеохватывающему подходу.

Джон. А, более широкий кругозор.

Робин. Да, как будто они смотрят на мир с более высокой точки, видя дальше, наблюдая больше связей между вещами и благодаря этому обладая более полным осознанием особенностей жизни структуры, и внешних условий, влияющих на ее деятельность. Другими словами, они правят кораблем, гораздо точнее представляя его возможности и ограничения, зная обо всех рифах и проливах, через которые его необходимо провести.

Джон. Что означает — повторю еще раз: они теснее связаны с реальностью.

Робин. Верно. Они способны держать в голове всю картину. В то же время, конечно, стараясь распространить это свое понимание системы в целом по всей организации, чтобы каждый мог ухватить столько, сколько сможет.

Джон. Ну, если они распространяют вдоль структуры это качество «быть-в-контакте-с-реальностью», то распространяют на самом деле не что иное, как свое душевное здоровье.

Робин. В этом и заключается новое руководство.

Джон. На самом деле... такие руководители в каком-то наиболее основополагающем смысле ведут себя как психотерапевты, не так ли?

Робин. Продолжай.

Джон. Ну, они все время стараются сделать свою организацию более объединенной, правда? Они соединяют все ее составляющие, настаивая на открытом общении, так что конфликтующие части структуры не могут оставаться разделенными — их принуждают к общению и разрешению их противоречий. И они могут использовать кризисы — большую палку — для побуждения к переменам. Это как раз то, чем занимается психотерапия.

Робин. Давай просто признаем, что независимо от того, говорим ли мы об отдельной личности, о семье или об организации, многие их проблемы возникают тогда, когда части системы становятся несвязанными и действуют наперекор друг другу, вместо того чтобы гармонично сотрудничать для достижения общей цели. И когда это происходит, то может потребоваться помощь кого-то, кто способен восстановить разорванные связи и позволить различным частям работать сообща, не теряя при этом их разнообразия. В случае индивидуальных или семейных проблем таким человеком может выступить психотерапевт; а в случае организации это должно делать руководство или, если оно не способно, — приглашенный консультант. Но, как ты сказал, в любом случае цель у них одна — более высокая степень объединенности.

Джон. И тогда... они принимают твои советы о том, как стать здоровее.

Робин. Что ты имеешь в виду?

Джон. Они заставляют каждого, входящего в структуру, играть более значительную роль в отношениях с внешним миром — и реагировать на него и изменяться в соответствии с его требованиями...

Робин. Да, так и происходит...

Джон. Хорошо. Что ж, теперь нам нужно подняться на следующий уровень и поговорить об изменениях в гораздо большем масштабе — в масштабе общества. И я особенно хочу послушать, что ты можешь сказать об этом, потому что однажды ты разбил мои взгляды на политику.

Робин. Когда?

Джон. Когда я посещал твою терапевтическую группу.

Робин. И что я сказал?

Джон. Не то, чтобы ты что-то сказал. Но однажды я сидел в комнате, разглядывая остальных членов группы, и мне в голову пришла вот какая мысль: «Это все одни из наиболее компетентных профессионалов, кого я знаю, — преуспевающие бизнесмены, блестящие адвокаты, главные врачи больниц — и все мы находимся здесь потому, что нам не очень нравится наша жизнь и мы хотим научиться тому, чтобы она нравилась нам больше. Другими словами, мы хотим измениться, ты и твоя жена Прю помогаете нам в этом, мы не глупы, и тем не менее наши успехи... Ну, в голове всплывает слово «неуловимы». И в то же время снаружи, в мире политики, все носятся как угорелые, пытаясь изменить страну. Так вот... Если мы не можем изменить себя, то каковы же шансы на успех у политиков, которые пытаются изменить других? » Так что вот милый простенький вопрос для затравки. До какой степени мы действительно можем улучшить общество?

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 25 26 272829 30 Следующая ⇒