Robin Skynner John Cleese 27 страница

который им подходит. Например, раньше я переживал о том, что пациенты, направленные к специалисту, предпочитающему медикаментозное лечение, упускают шанс глубже разобраться в себе. Но однажды, при посещении очередной лечебницы, мне показали приемное отделение главного психиатра, известного своим предпочтением лекарственных средств и неприязнью к психотерапии Я испытал большое облегчение, обнаружив, что все ожидающие приема производили впечатление людей с тяжелыми проблемами и весьма малой способностью к пониманию. Если бы они сначала обратились ко мне, вполне возможно, что я мало что смог бы сделать для их пользы и, может быть, пришел бы к выводу о необходимости направить их как раз сюда!

Джон. Итак, суммируем: чтобы стать здоровее, большинству людей необходимо только выйти во внешний мир и позволить своим переживаниям изменить их. Некоторые нуждаются в психотерапии для создания нужной атмосферы, чтобы умерить свое беспокойство, прежде чем они смогут взглянуть в лицо своим эмоциональным табу. Тем же, кто не способен добиться улучшения за счет подобного управляемого озарения, могут помочь лекарства и другие более практические методы. А теперь я хочу вернуться к центральному парадоксу во всем этом: к тому, что именно наиболее здоровые люди больше всего заинтересованы в том, чтобы стать здоровее.

Робин. Ну, дело не в том, что желание стать здоровее является сознательным побуждением для большинства людей — они просто попадают в ситуации, которые провоцируют к этому. Но вспомни также, что 40 процентов участников Гарвардского исследования, отобранных по признаку исключительного здоровья, в какой-то момент своей жизни проходили психотерапию.

Джон. То есть люди, уже обладающие душевным здоровьем, хотят большего, тогда как менее здоровые чувствуют себя вполне удовлетворенными?

Робин. Давай сформулируем это следующим образом. Чем ниже по шкале здоровья мы спускаемся, тем более неприязненно относятся люди к любым изменениям, потому что им намного больнее признавать собственные недостатки. Легче жить, цепляясь за убежденность в том, что уже здоров — здоровее чем кто-либо другой, — и тогда можно верить, что не нуждаешься в изменениях. До тех пор, конечно, пока не столкнешься с реальностью, угодив в ситуацию, с которой никак не можешь справиться.

Джон. Таким образом, менее здоровые люди не стремятся к изменению; они делают это только вынужденно, попав в условия кризиса.

Робин. Да, если под «кризисом» понимать ситуацию, в которой они обнаруживают, что их привычный подход к вещам не работает; или, формулируя это по-другому, в ситуацию, когда измениться менее болезненно, чем оставаться неизменным.

Джон. Стало быть, это значит, что кризис может быть для них очень полезен в долгосрочной перспективе.

Робин. О, да. Китайский иероглиф, обозначающий понятие «кризис», представляет собой соединение опасности и шанса что очень четко передает идею.

Джон. И поэтому то, что называют «нервным срывом», в итоге оказывается неплохой штукой.

Робин. Да, часто это первый шаг на пути к большему здоровью. Такой срыв на самом деле является окончательным крушением стиля жизни, основанного на неверных принципах, которые все равно не работали. А когда такая жизненная манера признается безнадежной, человек, переживший срыв, может начать заново и, получив поддержку, построить свою жизнь на более твердом основании.

Джон. Меня всегда пленяло то, что идея нервного срыва, столь тревожащая обычных людей — и, конечно, человека, которому это предстоит, — рассматривается психотерапевтами почти со спокойным удовлетворением, как шаг на пути к чему-то лучшему.

Робин. Не могу сказать, что когда-либо испытывал от этого удовольствие. Для человека, с которым это происходит, наступают такие тревожные времена. Однако он, наконец, получает шанс найти решение своих проблем.

Джон. Итак, возвращаясь к тому, что казалось парадоксом, но начинает походить на него все меньше и меньше... Наиболее здоровые люди более открыты для изменения потому, что они больше способны рискнуть испытать новые переживания и экспериментировать с новыми способами справляться с ними.

Робин. Правильно. Открытость новым, вызывающим ситуациям они находят привлекательной, возбуждающей и приятной. Но если мы менее здоровы, то наша психологическая настройка на жизненную ситуацию кажется нам менее устойчивой, поэтому мы не решаемся открыть себя возможности изменения из страха утратить уверенность, которой мы сумели добиться.

Джон. Я думаю, иногда мы боимся исследовать новые ситуации, потому что наша интуиция подсказывает, что они вынудят нас иметь дело с незнакомыми, неудобными и действительно тревожащими чувствами. Я полагаю, что мы сторонимся «рискованных» переживаний, боясь утратить контроль; мы знаем, что не можем пройти через это, не испытав замешательства, не вторгшись в пределы неведомых эмоций.

Робин. Но позволять себе чувствовать замешательство иногда абсолютно необходимо; это часть процесса взросления.

Джон. Я помню, как ты однажды сказал, что когда люди стараются измениться, у них это получается далеко не так быстро, как когда они бросают старания измениться. Это связано с тем, что ты сейчас говоришь о замешательстве?

Робин. Да. Видишь ли, кто-то, старающийся измениться, почти всегда пытается делать это в соответствии со своими собственными представлениями о том, какие изменения ему необходимы. Другими словами, они пытаются использовать машину, которая работает неправильно, для того чтобы она себя починила.

Джон. Они пытаются изменить неверные представления в свете этих неверных представлений.

Робин. Например, при групповой терапии люди часто вполне искренне говорят о своих попытках измениться. Но позже становится ясно, что они пытаются изменить себя в соответствии с тем, как они видят проблему, а не с тем, как ее видит группа.

Джон. Ты хочешь сказать, что ничего не происходит? Они просто ходят кругами по старой колее?

Робин. Конечно. Тогда как нужно всего лишь передать всю информацию о своей проблеме в группу и позволить группе изменить тебя.

Джон. Нужно просто воспользоваться тем, что другие члены группы могут видеть тебя более объективно, потому что не отвергают некоторые аспекты правды о тебе, как это делаешь ты

Робин. Тогда ты можешь получить эту бесценную обратную связь о том, что не так или что мешает. Конечно, это может причинить боль. Но если ты открыт для нее, то эта обратная связь может действительно изменить тебя.

Джон. Я хорошо это помню. Ты вдруг обнаруживаешь, что вся группа смотрит на тебя и говорит тебе весьма благожелательно, но твердо, что нечто, что ты считал сутью, не есть суть. И это переживание, когда независимый суд говорит тебе, что ты понимаешь что-то неправильно, необычайно по своей мощи. После этого у меня всегда были периоды полного замешательства, когда я чувствовал, что не имею ни малейшего представления о происходящем и о том, какие из моих реакций достоверны. Это переживание, которое я до сих пор иногда испытываю, и теперь я называю его «перекоммутацией». Чувствую, что мне стоит завести табличку «Закрыто на переделку».

Робин. Очевидно, что необходимо снести старый дом, прежде чем возводить на его месте новый. При этом не избежать изрядной путаницы и беспорядка. То же самое происходит при изменении самого себя; старая структура должна рухнуть, прежде чем сформируется новая. Вот из-за чего происходит замешательство Поэтому только тогда, когда люди отказываются от попыток управлять процессом собственного изменения, внешняя система может начать изменять их.

Джон. И хотя отказ от попыток управлять процессом с неизбежностью ведет к замешательству... в каком-то смысле ты поднимаешься на более высокий уровень, чтобы получать больше информации и иметь более широкий кругозор.

Робин. Да, хотя «подъем на уровень» звучит довольно пышно — как будто ты карабкаешься на вершину, где ты обретаешь большую власть надо всем. Но конечно же, когда с тобой такое происходит, это вовсе не ощущается как подъем! Это ощущается как спуск, как будто ты слезаешь с лошади на твердую землю.

Джон. В те первые несколько раз, когда это случилось со мной, ситуация казалась мне довольно унизительной. Ты чувствуешь себя неадекватным, ты больше ничем не управляешь, ты потерян, ты не знаешь, что делать, ты чувствуешь себя глупцом.

Робин. А затем, я думаю, ты медленно осознаешь, что это только твое Эго возят носом по грязи — уча, что оно не может управлять всем и все понимать так, как ему хотелось бы.

Джон. Это правда. И ты действительно больше осваиваешься с тем, чтобы позволять себе окунаться в это замешательство. Ты понемногу учишься отпускать вожжи и доверять чему-то внутри

себя, впитывать новую информацию и, к изумлению, каким-то образом в итоге осмыслять и усваивать ее.

Робин. Да. Это разновидность высшего мышления, которое мы обычно не осознаем. Видишь ли, «правое полушарие» воспринимает новые образы и интуитивно наполняет смыслом то, что «левое полушарие» не способно рассортировать. Но мышление западного человека более ориентировано на левое полушарие — логически-аналитически-критические способности. Я помню случай, когда мы с Прю присутствовали на конференции, посвященной науке и религии; все уже пришли к согласию о том, что нам необходима способность перехода от доминирующего «леворукого» способа мышления к более могучему «праворукому» функционированию, если мы хотим, чтобы многие мировые проблемы были разрешены. И тогда кто-то с военной выправкой произнес: «Ладно. Нам необходимо перейти от левого к правому полушарию мозга. Какие нужно делать упражнения? » Конечно же, при таком отношении это невозможно, потому что это «леворукий» подход к проблеме.

Джон. Это и в самом деле очень смешно. Перед мысленным взором предстает картина армейского обучения солдат медитации. «Взвод! Сознание... очи-г^ай! Теперь по команде «Спонтанность» позволяем образам самопроизвольно всплывать из бессознательного... Нет еще, Хиггинс, ждать командъй» Итак... что же является альтернативой использования левого полушария для получения доступа к правому?

Робин. В качестве альтернативы нужно просто понимать, что переход невозможно осуществить таким образом и что единственный способ добиться этого — позволить себе ощутить замешательство, смириться с тем, что мы не можем сделать это в рамках нашего обычного рассудочного мышления — «Все-под-контролем-разума». Мы должны уметь переносить чувство потерянности, чувство «затерянности в океане». И если нам удается просто существовать с этим ощущением неадекватности, еще не пытаясь добиться рассудочного понимания, мы обнаружим, что самопроизвольно склоняемся к правому полушарию, несмотря на — или, скорее, благодаря — нашим замешательству и изумлению. И тогда со временем зарождается новое понимание.

Джон. Нам нужно научиться «отпускать вожжи».

Робин. Да.

Джон. То есть недостаточно просто сталкивать себя с новыми людьми и незнакомыми переживаниями; нужно быть также готовыми к тому, чтобы позволить себе прийти в замешательство в результате этого?

Робин. Конечно.

Джон. Интересно, не потому ли некоторые люди, обладающие великолепным интеллектом, зачастую кажутся эмоционально менее развитыми?

Робин. Продолжай.

Джон. Ну, мне всегда казалось, что люди, овладевающие большим количеством знаний, часто поступают так почти в качестве защитной меры, потому что чувствуют себя неуютно, если мысленно не контролируют ситуацию. Поэтому мне кажется, что эта

потребность повелевать с помощью интеллекта, удерживать контроль— «над-разумевать», как ты назвал это раньше, — может быть, является тем самым, что мешает этим ребятам испытать замешательство, которое могло бы помочь им подрасти во всех направлениях, связанных с чувствами, где они не так развиты.

Робин. Это полностью совпадает с моими впечатлениями.

Джон. Должен признать, что я еще яснее понимаю, почему весьма здоровые люди меняются столь легко. Во-первых, они подходят к своей жизни почти по-научному— в том смысле, что все время пересматривают свои взгляды, свои мысленные планы; как следствие, это подразумевает повторяющиеся периоды «незнания». Другими словами, они гораздо непринужденнее чувствуют себя по отношению к такого рода замешательству, которое ты описывал. Во-вторых, поскольку они, по всей видимости, обладают способностью к неким трансцендентным переживаниям, некоему ощущению вселенной в качестве поддерживающей системы, то это помогает им справляться с беспокойством, которое всегда возникает в такие периоды замешательства.

Робин. Кроме того, основополагающая идея, содержащаяся во всех религиях, состоит в том, что мы являемся частью более грандиозного проекта, осуществляемого высшей силой, и что в действительности мы знаем очень мало и обладаем ничтожной властью над чем бы то ни было. Этот акцент на смирении, если мы позволяем ему на нас влиять, защищает нас от «гордыни», которую мы испытываем, пытаясь властвовать надо всем, и позволяет нам быть открытыми для непрерывного движения в сторону более глубокого понимания.

Джон. Поэтому я хотел бы, чтобы ты суммировал все это для любого читателя, испытывающего желание измениться.

Робин. Ну, проблема заключается в том, чтобы освободиться от затверженных привычек, отношений, предпочтений и неприязней, которые приковывают нас к теперешнему образу жизни — потому что они мешают изменению происходить естественным путем. Как я говорил, даже наши сегодняшние представления о том, как нам необходимо меняться, только водят нас кругами по той же старой колее. Поэтому нам необходимо открыть себя для более широкого спектра жизненных переживаний и позволить получаемой обратной связи изменить нас — сначала разлагая наши старые, неэффективные способы мыслить и чувствовать, ввергая нас в замешательство. После чего образуется свободное место, на котором может формироваться новое понимание. Это происходит легче, если мы делаем все без намерения чего-то «достичь» или «добиться», а просто ради познания, позволяя миру учить нас.

Джон. Хорошо. Два заключительных вопроса об индивидуальном изменении. Сначала субъективный. Робин, существует так много видов деятельности, которыми мы могли бы заняться. Есть ли что-то, указывающее на тот, который был бы особенно полезен именно для нас? Нужно ли заниматься тем, чего больше всего боишься? Стоит ли мне стать скалолазом или даже принять участие в костюмированных танцах?

Робин. Может быть, ты узнаешь кое-что весьма интересное, если просто попытаешься попробовать чуточку альпинизма, раз уж это вызывает у тебя особое неудобство; это не значит, что тебе необходимо становиться кем-то вроде Криса Бонингтона. Движение наперекор глубоко укоренившемуся страху или чему-то, вызывающему сопротивление, часто может сломать привычный шаблон и оказаться весьма полезным для обретения большей свободы. Ты можешь обнаружить, что этот страх имеет значение, сильно отличающееся от твоих предположений. Например, я обнаружил, что глубокое беспокойство относительно участия в рискованных спортивных занятиях было больше связано с тревогой моей матери и на самом деле являлось страхом того, что могло бы произойти, если бы я был слишком самоуверенным. Благодаря этому я восстановил связь с этой самоуверенностью и начал получать удовольствие от занятий спортом.

Джон. В каком возрасте ты начал заниматься виндсерфингом?

Робин. В 63 года. Видишь ли, целью является узнать больше о самом себе, после чего необходимые изменения происходят автоматически.

Джон. Тогда второй и последний, объективный вопрос. Что бы ты назвал в качестве основных объективных критериев того, помогает ли нам что-то становиться здоровее душевно?

Робин. Основным критерием является то, усиливает ли это объединение различных частей нашей личности и связь между ними, что, в свою очередь, может привести к более тесному контакту и более глубокому пониманию внешней реальности. Когда это происходит, твоя жизнь становится лучше, твои отношения с людьми совершенствуются, ты начинаешь действовать эффективнее и успешнее, перестаешь так много беспокоиться и больше радуешься жизни. Но все это ты понимаешь позже, оглядываясь назад. А в пути ты временами можешь чувствовать, что тебе становится хуже. Поэтому нужно верить в то, что правда лечит, что, узнавая больше о себе самом, расширяя круг своего общения и учась ладить с людьми и воспринимать исходящую от них обратную связь, ты движешься по правильному пути. Конечно, могут помочь контакты с другими людьми, которые, насколько ты можешь судить, скорее более, а не менее, здоровы, чем ты — хотя, конечно, это может быть связано с некоторыми неудобствами, — а также с людьми, пытающимися взрослеть и изменяться посредством неформальных дружеских отношений или при участии в какой-то групповой терапии. Ведь мне не нужно рассказывать тебе, что именно это удается группам наилучшим образом, именно поэтому групповая терапия стала сферой моих главных интересов.

Джон. Что ж, давай теперь поднимемся на более высокий уровень и поговорим об улучшении душевного здоровья учреждений, наподобие исследованных нами в главе 2 — компаний, школ и больниц. Насколько велико здесь может быть влияние отдельной личности?

Робин. Это зависит от размера учреждения. Если структура очень мала или мы рассматриваем мелкое подразделение, тогда приход одного очень здорового человека, даже на подчиненную должность, может существенно изменить ситуацию.

Джон. Это верно. Дело не в том, что такие люди хорошо делают свою работу; они неизбежно «подают пример» своей жизнерадостностью, умением не унывать и сознательностью.

Робин. Конечно, поначалу некоторые менее здоровые люди в группе могут даже реагировать на это отрицательно! Но если здоровый человек достаточно долго воздействует на окружающих своим объединительным подходом, то это оказывает влияние на все большее число членов группы и будит в них склонность к подражанию.

Джон. Я заметил, что по прошествии некоторого времени, когда ситуация стабилизируется, это высвечивает наиболее слабых членов команды. По мере улучшения состояния других слабости проявляются все отчетливее, их становится все труднее игнорировать — как остальным членам группы, так и наиболее слабым звеньям цепи.

Робин. Да. Общая планка поднимается, так что они становятся заметнее. Тогда они либо также вступают на путь улучшения, либо в конце концов вся группа выказывает свое нежелание продолжать с ними отношения; или же такой человек начинает чувствовать себя настолько некомфортно, что находит причину для перехода в другую структуру, более совместимую с его уровнем душевного здоровья.

Джон. Но сейчас мы говорим только о мелких группах. А как в крупных структурах?

Робин. В них любое настоящее улучшение деятельности достижимо только через руководство.

Джон. Могу предположить, что подобное улучшение влечет за собой привнесение в структуру способов функционирования, которые мы в главе 2 описывали как здоровые?

Робин. Именно.

Джон. И сделать это могут только руководители, так как они стоят у руля.

Робин. Минуточку... что ты имеешь в виду под «стоят у руля»?

Джон. Они управляют. Верно?

Робин. Давай рассмотрим это подробнее. Видишь ли, я не думаю, что разумно представлять себе, будто руководство действительно хорошо отлаженной структурой подразумевает тотальный контроль надо всем. Вся структура в целом на самом деле находится под управлением внешнего мира.

Джон. Как живой организм в природе, ты хочешь сказать?

Робин. Продолжай.

Джон. Если он хочет выжить, то его поведение должно соответствовать окружению.

Робин. Да, он должен быть «ответственным» в основном значении этого слова: то есть должен адекватно реагировать на условия, в которых находится. Так вот, обязанностью руководства является обеспечение «ответственности» структуры именно в этом смысле. Прежде всего оно должно добиться, чтобы различные части организации действовали взаимосвязанно и скоординированно. Затем оно должно увязать созданную конструкцию с внешним миром. Руководство является связью между структурой и окружающим ее миром.

Джон. Потому что именно внешний мир — а не руководство — решает, продолжать ли пользоваться продукцией или услугами этой структуры.

Робин. Точно. Например, обязанностью управленческого аппарата является поддержка системы раннего оповещения, которая подает ему сигнал тревоги, если у компании намечаются финансовые затруднения, дабы выработать последовательность действий, необходимых для выживания предприятия. Но это не обязательно значит, что руководству нужно махать большой палкой, чтобы внедрить подобные новшества. Скорее руководству необходимо привлечь всеобщее внимание к большой палке, которой внешний мир грозит всей структуре, тем самым угрожая достатку каждого. Некоторые работники могут сопротивляться переменам, будучи озабоченными своей сиюминутной выгодой и не понимая, что они могут потерять работу, если не пойдут на компромисс. Но разъяснив эту опасность большинству, хороший руководитель может использовать кризисную ситуацию для того, чтобы пропихнуть жизненно важные изменения, в которых в итоге заинтересованы все.

Джон. Мне нравится это представление — что большая палка находится «снаружи».

Робин. Короче говоря, работа руководителя состоит в том, чтобы помочь структуре соответственно реагировать на окружающую действительность, обеспечивая быстрое усвоение и широкое распространение относящейся к делу информации о внешнем мире; а затем, дав каждому возможность внести интеллектуальную лепту, руководитель должен скоординировать обратную связь от различных подразделений, чтобы адекватная реакция была выработана и претворена в жизнь наиболее эффективно.

Джон. Другими словами, руководство постоянно поддерживает контакт своей структуры с реальностью, чтобы эта структура обучалась и приспосабливалась к окружающему миру.

Робин. Вкратце, да. В сущности, это тот же принцип, который мы обсуждали, позволяющий отдельным личностям и семьям оставаться здоровыми или становиться здоровее.

Джон. Это совершенно иной стиль мышления по сравнению со старомодными взглядами на руководство, в соответствии с которыми «босс» сильно удивился бы, узнав, что он не у руля.

Робин. Назовем эту исключительно здоровую манеру управления как-нибудь вроде «Нового руководства». Для ясности противопоставим ему стиль руководства, принятый в прошлом веке. Очевидно, что таким образом мы получим два противоположных полюса всего спектра стилей руководства. Поэтому все реальные организации разместятся где-то между этими двумя крайностями.

Джон. Я прощу тебе любую карикатуру, если ты просветишь мое невежество.

Робин. Сначала рассмотрим старомодный стиль руководства. Основным допущением при нем является то, что «начальству» виднее. Поэтому, естественно, что все остальные люди в структуре не считаются полноценными человеческими существами. Их рассматривают в качестве низших разновидностей животных. Руководство желает использовать только весьма ограниченный набор их

навыков, так что большинство их способностей не представляют для него интереса. Такой руководитель в основном использует своих подчиненных как инструменты для выполнения своих указаний. Есть прелестный пример такого стиля мышления, когда один из начальников в большой фирме, где поощрялось более широкое вовлечение работников в управление компанией, сказал об этом так: «Позволить обезьянам управлять зверинцем».

Джон. То есть весь контроль сконцентрируется на вершине.

Робин. Да, начальник принимает все решения и указывает всем остальным, что они должны делать, — а все, конечно же, не устают повторять: «Ну разве он не гений? » — ему в лицо, по крайней мере. Так вот, подобная структура может функционировать, хотя и не слишком эффективно, при условии функционирования начальника. Но как только он перестает это делать, структура рушится, потому что нет ничего, что могло бы ее поддержать. Вся конструкция неуравновешенна, потому что весь интеллект, управляющий ею, был сосредоточен в этом начальнике.

Джон. Я участвовал в работе над фильмом «По часовой стрелке» по сценарию Майкла Фрейна, который был основан на событиях из жизни реальной школы, где директор в точности соответствовал твоему описанию. Это был вечный двигатель! Все сходили с ума от того, как он был великолепен. Он делал все! Затем он ушел, и школа рухнула. Никто не имел ни малейшего представления о том, что делать, потому что он никогда не позволял никому вникать в то, как функционирует школа.

Робин. Многие западные фильмы похожи на это, потому что мы выпячиваем роль личности, в. отличие от японцев, которые

больше ценят солидарные решения и общее согласие. Например, в течение двадцати лет, когда Гарольд Дженин возглавлял американскую компанию ИТТ, она стала одной из наиболее эффективных и процветающих корпораций в США. Но, как оказалось, он был неспособен вырастить из своих подчиненных достойную смену себе, и после его выхода на пенсию компания покатилась вниз в рейтинге прибыльности. Конечно, он был исключительной личностью, и пока он оставался в структуре, его методы позволяли добиваться успехов, по крайней мере экономических. Но его потребность все контролировать означала, что все успехи уйдут из компании вместе с ним. Конечно, большинство руководителей, предпочитающих такой стиль, не имеют даже того оправдания, что их фирмы можно причислить к особо процветающим.

Джон. Учитывая то, как много людей все еще восхищаются подобным стилем руководства, интересно было бы узнать, в чем же его преимущества'!

Робин. Я бы сказал, что основным является то, что этот стиль позволяет начальнику чувствовать свою важность. Он несет огромную ответственность, не позволяя никому ее разделить; но это напряжение окупается тем, что он чувствует себя всемогущим и ошеломляюще «решительным». Он может бросать людям приказания, заставляя их лихорадочно метаться вокруг, так что никто не смеет и слова вымолвить, даже если подчиненные уверены в том, что он совершает ужасные ошибки.

Джон. Или даже если он грабит церковную кассу. Ладно. Преимущества старомодного стиля руководства: начальник чувствует себя Весьма Впечатляющим. И если он и впрямь гений, то все это будет работать до поры. Как насчет недостатков?

Робин. Я изложу их вкратце, так как они в основном повторяют то, что мы уже сказали. Босс получает неточную информацию,

так как отрицательная обратная связь отфильтровывается еще до поступления к нему, потому что все знают, что он не желает этого слышать. Затем, поскольку босс полагается только на свой интеллект при выработке решений, он никогда не сможет уловить какую-либо лучшую идею, которая может носиться в воздухе. Его решения будут претворяться в жизнь людьми, у которых отсутствует настоящее понимание того, что в этих решениях содержится, поэтому существует большая вероятность того, что эти решения будут поняты неверно и выполнены неправильно. А так как все решения он принимает единолично, то любой вопрос должен передаваться вверх по всей иерархической лестнице, а принятое решение проделывает тот же путь вниз, прежде чем произойдет какое-либо действие, что означает замедление реакции структуры. В то же время работников не рассматривают в качестве полноценных человеческих существ, так что у них отсутствует сильная мотивация, за исключением страха, что заставляет их вести себя оборонительно. А так как их мнением никогда не интересуются, они могут втайне саботировать те решения, с которыми не согласны.

Джон. Продолжай.

Робин. Хорошо. В его отсутствие все рушится. Он не способен воспитать себе преемника, потому что подобная структура может управляться только в точности похожим на него человеком, а этот человек был уволен много лет назад, так как босс не пожелал терпеть конкуренцию. Поэтому он окружает себя поддакивающими людьми; поэтому, когда он делает ошибки — а он неизбежно их делает — не раздается ни одного голоса, указывающего на них, и он все больше и больше сбивается с курса. Он начинает принимать решения о том, что клиенты должны хотеть, вместо того чтобы выяснить, чего же они в действительности хотят; поэтому он будет полагаться на рекламу, убеждающую людей покупать то, что он производит, вместо того чтобы производить то, что продается... Может, хватит?

Джон. Да. То есть... Можно сказать, что структура платит довольно внушительную цену за то, что начальник себя хорошо чувствует.

Робин. В долгосрочной перспективе — громадную. Так вот, если мы повернемся к стилю Нового Руководства, то там ключевым является допущение, что «Другим виднее»!

Джон. Другим?

Робин. Ну, по крайней мере в отношении тех сторон деятельности, которые им ближе всего. Поэтому принимается как должное, что подавляющее большинство решений в компании должны принимать люди, не входящие в руководство, потому что они гораздо лучше разбираются в соответствующих вопросах. В результате к людям относятся как к полноценным человеческим существам; организация использует все их знания и умения, в то же время учитывая их эмоциональные потребности. Поэтому у них имеется сильная мотивация и они способны обеспечивать максимальную отдачу и получать при этом гораздо больше.

Джон. Погоди минутку. Меня беспокоит это «другим виднее».

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 25 262728 29 30 Следующая ⇒