Robin Skynner John Cleese 10 страница

Джон. Этот предмет показался мне очень интересным, когда мы обсуждали его в «Семье» — я имею в виду то, насколько далеко заходит наше отношение к власти и принуждению. Некоторые люди в основном «за» власть, другие в основном «против», тогда как отношение к власти должно зависеть от того, насколько полезно и эффективно она применяется в каждом конкретном случае. Поэтому в здоровых структурах признают «власть» достаточно охотно, потому что она применяется с пользой. Но если это не так, то люди немедленно это чувствуют, начинают ей сопротивляться и чинить препятствия. Руководителю, склонному к авторитаризму, это служит лишним доказательством того, что его подчиненные не склонны к сотрудничеству и не достойны доверия. Что, естественно, оправдывает применение еще более авторитарных методов. Что. в свою очередь, вызывает у людей еще большее сопротивление и протест, и так далее, и так далее. Иными словами, что бы руководитель ни ожидал от своих подчиненных, то он и будет иметь, потому что это «самоисполняющееся» предсказание: каждый стиль поведения руководства порождает ту реакцию, на которую он рассчитан.

Робин. Да, специалист по теории управления Дуглас МакГре-гор показал это еще в 1960 году в своих «Теории X» и «Теории Y». «Теория X» представляла собой широко распространенное мнение о том, что средний человек не любит трудиться и старается избегать этого занятия, если его не понуждают и принуждают к этому. Такой подход с неизбежностью ведет к автократическому стилю управления и к ответной реакции неприятия и сопротивления, которую ты только что описал, вниз по порочному кругу: больше принуждения — больше противодействия.

Джон. А «Теория Y»?

Робин. Она утверждала, что люди с удовольствием используют и совершенствуют свой разум и свои умения, охотно принимают ответственность и скорее склонны проявлять творчество и находчивость при решении организационных проблем. И что если только руководство в это верит, то получает в результате атмосферу сотрудничества и подъем духа.

Джон. Так что же показал МакГрегор?

Робин. Ну, получилось довольно забавно. Когда МакГрегор возглавил колледж и попытался применить свои идеи на практике,

то поначалу он полагал, что, полностью следуя «Теории Y», он сможет избежать раздоров и конфронтации. Но в конце концов он пришел к выводу, что в некоторых случаях у него не было альтернативы применению силы и принуждения. Короче говоря, в жизни есть место и принуждению и убеждению, и равновесие между ними должно устанавливаться применительно к каждому конкретному случаю. Точно так же, как в здоровых семьях. И в здоровых структурах это знают и не видят никакого противоречия в жестком применении время от времени силы авторитета, хотя бы общий настрой структуры был ближе «Теории Y».

Джон. Что удачно подводит нас к следующей характеристике здоровых семей: открытое, качественное общение.

Робин. Что ж, здоровые структуры лезут вон из кожи, чтобы это обеспечить.

Джон. ... Не мог бы ты сказать что-нибудь более неожиданное, Робин? Ну, ты понимаешь. «Они всегда нанимают парочку патологических лгунов, прошедших обучение у Роберта Максвелла, чтобы держать всех в тонусе». Или «Начальники отделов каждый четверг утром должны говорить прямо противоположное тому, что имеют в виду». Что-нибудь в этом духе.

Робин. Ну, что на самом деле удивительно, так это то, что они поощряют такое общение даже тогда, когда оно не преследует какой-то ясной цели или немедленной необходимости.

Джон. Ты хочешь сказать, что его считают полезным само по себе, просто так?

Робин. В здоровых структурах знают, что всегда есть что-нибудь, о чем стоит поговорить. Поэтому компании управляются таким образом, чтобы подталкивать людей к контактам друг с другом.

Джон. Каким образом?

Робин. Например, устанавливая в столовых большие длинные столы для возможности незапланированных собраний и общей беседы — вместо маленьких столиков, за которые всегда усаживаются одни и те же группки. Отводя свободные комнаты для неформальных встреч и общения. А менеджеры постоянно прогуливаются, болтая с работниками, отвечая на вопросы и отпуская комментарии, вместо того чтобы запираться в кабинетах или сидеть в отдельном административном корпусе.

Джон. Мне рассказывали прелестную историю о том, как подтолкнуть людей к общению друг с другом. У Оливера Блендфор-да, управлявшего судостроительной компанией «Upper Clyde Shipbuilders», лет двадцать тому назад возникла проблема прогулов, поэтому он вывесил списки прогульщиков, сгруппированных под фамилиями их мастеров. Естественно, у некоторых мастеров прогульщиков было намного больше, чем у других, так что они стали выражать недовольство критикой. Блендфорд сказал им: «Это не критика. Я просто подумал, что вам будет интересно, у кого меньше прогульщиков, так что вы могли бы спросить у них, что такого они делают для этого, чего не делаете вы».

Робин. Очень хорошо. Следуя тому же принципу, руководство выделяет средства для организации любых общественных объединений, хотя бы и весьма далеких от направления деятельности

-1222 113

компании. Признается, что благодаря этому скорее завязываются дружеские связи и общение, которые принесут компании пользу в долгосрочной перспективе.

Джон. Интересна эта вера в неформальное общение.

Робин. И поразительно, насколько они не доверяют более формальным административным механизмам— всяким комитетам, которые создаются для решения отдельной проблемы, но начинают жить собственной жизнью и становятся частицей расширяющейся бюрократической империи. Поэтому вместо комитетов предпочтение отдается коротким сеансам мозгового штурма; а для решения больших задач организуются одноразовые рабочие группы с ограниченным числом участников, которые подталкивают к возможно более скорому самороспуску, не обеспечивая их в избытке административной и канцелярской поддержкой, чтобы они не начали производить бумаги вместо деловых предложений.

Джон. Настоящее недоверие бюрократии.

Робин. Они всегда стараются свести ее к нулю для улучшения связи. И есть важный конструктивный способ добиться этого — уменьшение числа уровней иерархии в структуре. Потому что каждая дополнительная ступенька в иерархической лестнице неизбежно замедляет связь и задерживает реакцию на внешние события. Часто дополнительная ступенька просто не нужна. Например, «Wal-Mart», сеть розничных магазинов в Арканзасе, имеет оборот в 30 миллионов долларов и только три ступени в своей иерархии. Некоторые организации подобного размера имеют их^по меньшей мере, десяток. В «British Steel» одно время было штатное расписание, распечатку которого можно было протянуть от стены до стены офиса средних размеров.

Джон. Итак, эти структуры свято верят в общение. Они, очевидно, поощряют его в направлении снизу вверх — мы подробно поговорили об учете мнений, — но как насчет направления сверху вниз"? Какой информацией руководство находит нужным делиться со всеми?

Робин. Самой разнообразной. Не только непосредственно относящейся к задачам сотрудников, но и сведениями о положении дел в компании, о планах на будущее, о предполагающихся изменениях — другими словами, они стараются дать каждому настолько широкий обзор состояния дел, насколько могут.

Джон. А нет ли какой-нибудь информации, которой они не хотели бы делиться?

Робин. Что ты имеешь в виду?

Джон. То, что они предпочли бы держать в секрете.

Робин. Да, но в прошлом компании были гораздо более склонны к секретности, чем им требовалось. Сейчас больше проявляется обратная тенденция. Том Питере перечисляет только три вида естественно секретных областей: некоторые сведения о персонале, потому что таким образом защищаются интересы работников; патентная информация, потому что она является частью конкурентного потенциала компании; информация о закупках и поставках, так как она затрагивает текущее положение компании на рынке. Но, по его ощущению, это все, что руководству следует держать при себе. Многие исследования показывают, что работники хотят иметь больше информации, способны ее понять и относятся к ней ответственно.

Джон. Что ж, мне приятно слышать все это, потому что кое-кто всегда предпочитал открытость. Чудесно, что она, похоже, может приносить пользу. Но, судя по опыту кое-кого, она требует постоянных усилий, не так ли? По-человечески это вполне естественно — забыть сообщить другим о наших действиях и помыслах. Как будто мы ожидаем, что они воспримут это на сверхчувственном уровне.

Робин. Я уверен, что именно потому здоровые структуры все время талдычат об этом, постоянно стараясь, чтобы это иголкой сидело у каждого в мозгу.

Джон. Но ведь существуют и другие препятствия открытому общению. Мы сдерживаем себя потому, что поделиться информацией означает поделиться своей властью. Кроме того, открыв свои идеи, мы можем выставить себя в смешном свете, если другим наши идеи покажутся нестоящими. Существует всеобщее опасение, что мы можем оказаться «неправы» и уроним себя в глазах людей.

Робин. Это правда. Тем более важно, чтобы отношение руководителя и та рабочая обстановка, которую он или она создает, работали на то, чтобы обратить это чувство и поощрить открытость.

Джон. Да, я давно в это верил, и когда принял участие в съемках «Рыбки по имени Ванда», мне наконец представилась возможность применить это на практике. Для начала я сознательно очень постарался создать у всех ощущение уверенности в себе, доверия со стороны других и хорошего расположения духа. Это было нетрудно, потому что всех людей отбирали индивидуально, так что мои чувства к ним были искренними. То есть оставалось только

8* 115

донести до них осознание этих моих чувств. Я надеялся, что это позволит им свободнее высказывать все, что придет им в голову, высказывать кому угодно без ощущения, что перед этим необходимо проверить каждую идею на случай, если она покажется «неправильной» или «глупой». Но больше всего я старался разрушить барьеры, возникающие из-за разграничения сфер деятельности, профессий — ты знаешь, как сильно люди могут цепляться за свою «территорию», говоря профессиональным языком. Это разновидность защиты: человек не оспаривает область компетенции других, чтобы никто не покусился на область его компетенции! Я решил попытаться убрать это препятствие открытому общению собственным примером! Поэтому я сразу попросил всех высказывать предложения по сценарию. На первой читке ассистент режиссера предложил очень хорошую реплику, так что я вычеркнул уже написанную свою и вписал его вариант. Некоторые парни были слегка ошарашены — особенно американцы. Затем это вдохновило всех. Но суть в том, что приглашение других на свою территорию означало, что они не сопротивлялись моему вторжению к ним. Это было похоже на сделку. Они не затевали территориальных споров, потому что я их не затевал. Двадцать четыре человека совместно вносили свой вклад в съемочный процесс, и я мог совать свой нос куда угодно, не боясь вызвать у людей защитную реакцию...

Робин. Я помню, что когда навещал ваш лагерь, там была очень раскованная атмосфера, слегка напоминавшая большую, дружную семью. Может быть, то, что ты узнал об исследованиях, пригодилось на практике.

Джон. Это было то, чего я пытался добиться. Что у нас следующее в списке характеристик? Ах, да. Так называемое «цирковое представление» — ощущение свободы и счастья, индивидуальности и творчества, все вперемешку.

Робин. Удивительно, как много веселья царит в наиболее эффективных организациях! Все упоминавшиеся нами факторы вносят в него свою лепту. Здесь и свободная структура с полуавтономными группами, размер которых достаточно мал для достижения максимума взаимодействия, взаимной поддержки и удовольствия от общения. Затем руководство, которое действительно им доверяет и поощряет их стремление к новому. Все это дает им уверенность в себе. Далее, рабочие группы знают, что высшее руководство не запоздает с вмешательством, если что-то всерьез пойдет не так. Это добавляет еще уверенности. Затем присутствуют простое, свободное, неформальное общение и терпимость к случайным ошибкам. Еще больше уверенности! А вокруг еще бродит кучка диссидентов со своими сумасшедшими идеями, стимулирующими нестандартное мышление у других, пусть они и ведут себя слегка странно и от них бывают мелкие неприятности. Вся атмосфера подталкивает людей не отсиживаться — действовать и экспериментировать.

Джон. Более того! В этой атмосфере у людей намного выше способность к творчеству. Потому что, чувствуя себя уверенно, мы больше склонны к игре, а я абсолютно убежден, что способность к игре и способность к творчеству неразличимы.

Робин. Есть весьма впечатляющие результаты исследований, проведенных Дональдом МакКинноном в университете Беркли в семидесятых, в ходе которых он изучал несколько профессий, чтобы определить, что делает людей способными к творчеству. Он обнаружил, что поведение «более творческих» отличалось двумя особенностями: во-первых, они легче настраивались на игривый, «ребяческий» лад; и, во-вторых, они были готовы гораздо дольше обдумывать проблему, прежде чем перейти к ее разрешению. Поэтому уверенность в себе не только придает нам живость и способность к творчеству, она еще и позволяет нам поразмыслить подольше, прежде чем на что-то решиться, потому что помогает легче переносить ощущение беспокойства, грызущее нас изнутри, пока мы откладываем окончательное решение. То есть внушение работникам уверенности в себе увеличивает их творческие способности. Послушай, что недавно сказал Акио Морита из компании «Sony»: «Человеческое дитя рождается любопытным, но это естественное любопытство угасает по мере взросления. Я считаю своей работой делать все, что в моих силах, чтобы выращивать любопытство в людях, с которыми работаю, потому что мы в компании «Sony» знаем, что потрясающая новая идея скорее родится в открытой, свободной и полной доверия атмосфере, чем там, где все рассчитано, каждое действие проанализировано и каждая порция ответственности распределена согласно штатному расписанию».

Джон. Абсолютно точно. К сожалению, не все понимают, что нельзя получить новые идеи простым логическим продолжением существующих идей и методов — тем, что Эдуард де Боно называл «углублять уже вырытую яму». Напротив, необходимо все подвергнуть сомнению, отдаться полету воображения и смириться с тем, что большая часть получающегося не будет иметь никакого смысла.

Робин. Или скорее... не будет иметь поначалу. Но поразительно, как часто позднее в этой бессмыслице начинает проглядывать какой-то смысл, подобие формы, которую ты сразу не осознал.

Джон. Когда работа над этой книгой стопорилась, мы научились произносить вслух первое, что приходило в голову. Но и теперь мы чувствуем себя понапрасну теряющими время, просто расхаживая взад-вперед.

Робин. Но позднее, в разговоре или при просмотре его записи, когда мы можем взглянуть на все с высоты птичьего полета, мы почти всегда замечаем намек, пропущенный нами поначалу, который указывает нам путь к ответу.

Джон. Странно, как много мне понадобилось времени, чтобы поверить в такой подход, учитывая, что я вроде бы должен быть «творческой натурой». Но мне это удалось в комедии. Тогда я смог устраивать мозговой штурм, не ожидая чего-то осмысленного немедленно. В конце концов, я вырос с представлением, что важные проблемы следует решать, применяя общепринятый логически-критический метод мышления, которому нас учат в нашей западной культуре. Идея временно отключить этот подход при решении серьезных вопросов вызывала почти смятение. Как если бы я считал «мышление» не имеющим силы, не зная, как я это делаю!

Робин. Удивительно, насколько мало мы знаем о том, как у нас рождаются новые идеи — что, конечно, может произойти, когда мы в игривом и творческом настроении. Пытаясь изучать этот процесс под микроскопом и «объяснять» его, мы автоматически опять оказываемся в логически-критическом настрое; процесс, который мы пытались изучать, исчезает.

Джон. В шестидесятых и семидесятых психологи проводили много исследований природы творчества, но затем все заглохло. Они достигли точки, за которой просто не могли его объяснить.

Робин. Но, конечно, при решении проблемы мы нуждаемся в обоих подходах. Другими словами, после того как ты поиграл мыслями, тебе нужно перейти в логический настрой и проделать анализ. Затем ты сталкиваешься с новой проблемой. Тогда ты возвращаешься к играм разума, а потом опять к критическому анализу новейших мыслей. Еще и еще, пока не решишь, что твоя идея стоит того, чтобы опробовать ее в действии

Джон. Но решив, что делать, ты должен это сделать!

Робин. Согласен. Но потом, выполнив задуманное, получив обратную связь и проанализировав ее, чтобы определить, на правильном ли ты пути, ты должен снова перейти к мозговому штурму, чтобы придумать следующий шаг, лучше того, что у тебя уже есть.

Джон. Как крылатая ракета. То есть секрет не в способности играть и не в способности действовать решительно; секрет заключается в способности своевременно переходить из одного настроя в другой. И строение здоровых организаций с их атмосферой «циркового представления» дает людям необходимую для этого уверенность в себе. Потому что, не будучи уверенным в себе, невозможно ни решительно действовать, ни доверять своим творческим способностям.

Робин. Здесь только одна трудность: нужно знать, когда и как переходить от одного настроя к другому — чтобы научиться этому,

требуется время. Поэтому так важны отбор и подготовка ведущих для деловых игр.

Джон. Хорошо. Перейдем к предпоследней характеристике здоровых семей: их реалистичному восприятию происходящего...

Робин. Да. Они видят мир очень четко. У них нет иллюзий о том, что он лучше или хуже, чем на самом деле. И у них не просто хороший мысленный план мира; на этом плане есть и они сами.

Джон. Ну, конечно. В точном месте и соответствующего масштаба. Так что они скорее добьются от жизни того, чего хотят.

Робин. Есть еще один аспект подхода этих здоровых структур к получению информации. Они обожают свежие идеи и не озабочены их происхождением.

Джон. Да. Помню, один приятель рассказывал мне, что поступил на новую работу в фирму и предложил способ действий, приносивший успех на его прежнем месте работы. Но президент покачал головой и изрек: «ПНЗ». На этом тема была закрыта. Мой приятель спросил после собрания: «Что такое ПНЗ? » — и получил ответ: «Придумано не здесь».

Робин. Напротив, действительно здоровые структуры — великие заемщики.

Джон. «Заемщики»! Мне это нравится. Комики «воруют», художники «находятся под влиянием», бизнесмены «заимствуют».

Робин. Вспомни японцев! У них никогда не было предрассудков насчет...

Джон. Осторожнее!

Робин. ... насчет заимствования западных промышленных технологий — со времени, когда они начали открываться миру в 1868 году, — и их последующего неуклонного усовершенствования. Это главная причина того, что их компании являются мировыми лидерами.

Джон. Это «научный» стиль, не так ли? Не казаться знающим больше, чем знаешь на самом деле.

Робин. Да, если больше ценить реализм, а не собственную важность или заботу о сохранении лица. И знаешь, если присмотреться к тому, как иногда пренебрегают уважением к реальности, к истине даже в науке, то всегда это происходит из-за личностей, из-за чьих-то самолюбий. Человек становится приверженцем одной идеи и перестает прислушиваться к очевидному. В здоровых структурах все подталкивает людей к тому, чтобы держать свой разум открытым, к постоянному поиску новой информации и регулярному пересмотру своих взглядов. Изначально у них имеются разумные планы, и они находят наиболее разумные способы реализации этих планов.

Джон. И то же, конечно, применимо для здоровых организаций...

Робин. Да. Вряд ли можно еще что-то сказать на эту тему.

Джон. Ну, ты что-нибудь найдешь.

Робин. Я думаю, интересно понять, как эти структуры приходят к такому ясному видению мира. А происходит это благодаря открытости для всей доступной информации о трех вещах: о себе, об окружающем мире и о взаимосвязи между первым и вторым.

Джон. Мы уже достаточно поговорили о том, как эти компании максимизируют информационные потоки внутри себя. А как обстоит дело с информацией извне?

Робин. Позволь привести простой пример. В 1976 году CBI полностью изменила свой подход к привлечению работников, потому что исследования показали, что этот процесс увеличивает прибыльность.

Джон. Потрясающе!

Робин. Конечно, в здоровой структуре все осознают необходимость постоянно обращать внимание на обратную связь, но задумывался ли ты, насколько больше обратной связи они получают по сравнению с обычной организацией?

Джон. А, ты имеешь в виду из-за того, что они намного больше делают?

Робин. Да. Эти маленькие группы, исследующие и пробующие все на зуб, похожи на коллективы ученых, ставящие новые и новые эксперименты для познания окружающего мира. Как формулируют авторы книги «В поисках совершенства», каждая попытка является «просто крошечным законченным действием, опытом, позволяющим что-то узнать, совсем как на школьных уроках химии».

Джон. В некотором смысле для этих здоровых структур характерен сугубо научный стиль?

Робин. Если понимать это в соответствии с современным толкованием слова «научный», то да.

Джон. Как-то я участвовал в создании фильма о формировании сметы и был поражен тем, насколько научным должен быть при этом подход. Старомодный подход к составлению бюджета был таким: посмотри на цифры прошлого года, прикинь расходы, положи его в сейф и забудь о нем. Сегодня же это считают важнейшим инструментом управления. Поэтому сначала очень и очень

тщательно оцениваются показатели. Затем по мере поступления реальных цифр их дотошно сравнивают с расчетными. Любое несовпадение рассматривается как критическая информация извне о том, что что-то идет не так и необходимо расследование с прицелом на изменение в поведении структуры, чтобы вернуть ее на верный путь. Очевидно, что нездоровые компании предпочитают не иметь подобной информации и активно избегают источников ее получения.

Робин. Как страусы прячут головы в песок.

Джон. Хорошо. Переходим к последнему пункту в списке: перемены.

Робин. Чем больше я узнавал о преуспевающих структурах, тем больше поражался их способности справляться с этим. Все они воспринимают перемены как норму, в отличие от нездоровых организаций, которые думают о них в лучшем случае как о неприятном ежегодном ритуале. Поэтому их мышление направлено на обновление — как в стиле их действий, так и в подходе к своим продукции и услугам —и постоянный контроль за их соответствием меняющимся требованиям внешнего мира.

Джон. Звучит довольно амбициозно!

Робин. Правда, некоторые эксперты —например, Питер Дрю-кер и Абрахам Маслоу— отмечали, что это может привести к слишком большой нагрузке на слабейших членов структуры. Но большинству людей нравятся некоторые перемены. Они тратят значительные усилия на то, чтобы их себе устроить, хотя и не всегда могут с ними управиться как следует! Большинство из нас по этой причине ждут отпуска, хотя наша середняцкая неумелость справляться с изменениями часто превращает отпуск в источник стресса, так что мы чувствуем некоторое облегчение, возвращаясь к привычной повседневной рутине. Но преуспевающие структуры, как и здоровые семьи, кажется, способны делать перемены источником радостного возбуждения. Я полагаю, существуют несколько причин, по которым работающие в них люди не боятся перемен: потому что люди у власти действительно компетентны; потому что всегда охотно оказывается взаимопомощь и взаимо-' поддержка; потому что перемены воспринимаются как нечто естественное и необходимое, а не как неприятный эпизод, которого нужно стараться по возможности избегать; и потому что, привыкая справляться с переменами, человек становится более уверенным в себе и менее напряженно на них реагирует, что позволяет ему лучше управлять процессом.

Джон. Есть еще один момент, касающийся перемен в организациях, который меня интригует. Когда мы говорили о семьях, я считал их способность управляться с переменами неким побочным продуктом всех остальных здоровых характеристик. Но с организациями, подозреваю, все обстоит иначе! Как раз острая необходимость приспосабливаться к переменам вынудила их обзавестись всеми остальными здоровыми характеристиками.

Робин. Я думаю, что это действительно так. Нельзя приспособить рынок под себя. В конце концов, нам приходится приспосабливаться к большей системе, частью которой мы являемся.

Джон. Ведь большая часть всего этого появилась сравнительно недавно, не так ли? Когда я начинал работать на «Video Arts» двадцать лет назад, никто не придавал такого значения необходимости прислушиваться к людям, передавать им ответственность и обращаться с ними как с цельными человеческими существами! Но теперь все фирмы только и твердят об этом.

Робин. Это часть перемен, происходящих во всем обществе, перемен во всем нашем восприятии и осмыслении вещей, направленных на то, чтобы лучше учитывать всеобщую взаимосвязь.

Джон. На прошлой неделе я прочитал статью, написанную неким Р. Лайкертом для «Новых моделей управления» в 1961 году, в которой содержится большая часть того, о чем мы говорили. Но я не думаю, что это заинтересовало многих тридцать лет назад. Именно внушающая благоговейный страх скорость, с которой изменяется мир, вынудила нас стать здоровее...

Робин. Многие из основных принципов здорового функционирования, о которых мы говорили, были четко сформулированы Мери Паркер Фоллет, умершей в 1933 году! Она намного опередила свое время, проповедуя свои идеи в промышленном мире почти полного мужского господства, который был узко сфокусирован на задаче и игнорировал человеческий фактор. Ее мудрость — невероятная для того времени — явно была иной природы. Это была точка зрения женщины, которая к тому же работала в социальной сфере до того, как занялась изучением промышленного производства. Отсюда видно, как важно сочетание мужского и женского стиля мышления при формировании политики на высшем уровне. Слава Богу, простая необходимость выживания в современном промышленном мире привносит элементы этой высшей гармонии. И не забывай вот о чем: большинство из нас относятся к средней части шкалы и поэтому не гибки; это естественно, что нам требуется сильное воздействие извне, чтобы принять жизнь, состоящую из непрерывных перемен — даже если это в итоге помогает нам стать более здоровыми личностями.

Джон. Просто оглядываясь на эти характеристики здоровых структур... как и в случае с семьями, я опять поражаюсь тому, как они все взаимодействуют.

Робин. Что ж, как и в случае семьи, ты имеешь дело с системой — с набором частей, соединенных в единое целое. Ты рассматриваешь взаимосвязанный процесс. Но разбив этот процесс на составляющие и рассматривая их с различных — в основном искусственных! — точек зрения, его легче понять. И изменить, если есть такое желание.

Джон. Я это понимаю, но изумительно, как все соединяется со всем. Например, наличие уверенности в себе и отсутствие страха совершить ошибку позволяет общению быть намного свободнее, одним из результатов этого является максимизация информационных потоков. Это означает, что рабочая группа улучшает свое понимание того, чего она пытается добиться. Из чего следует большая вероятность успеха ее попыток. Что, в свою очередь, уменьшает количество реально сделанных ошибок. Что усиливает их изначальную веру в себя.

Робин. Или уважение к самостоятельности рабочей группы позволяет руководству минимизировать количество контролируемых параметров. Это усиливает у рабочей группы ощущение доверия к себе. Это, в свою очередь, позволяет им более свободно общаться с руководством. Что увеличивает склонность руководства уважать автономию рабочей группы. Что усиливает способность рабочей группы признавать власть руководства в случаях ее применения.

Джон. Каждый аспект подпитывает и усиливает все остальные...

Робин. И есть еще один приятный момент: малое улучшение в одном на самом деле умножает себя, влияя на все остальные и, таким образом, ведет к огромному прогрессу во всей организации. Как и в случае с семьями, очень малое вмешательство может привести к значительному результату, при условии правильного приложения. Исудзу понадобилось всего пять лет, чтобы добиться огромных перемен в культуре производства на автомобильном заводе «General Motors» в Лутоне.

Джон. При условии правильного применения. Потому что, к сожалению, это работает и в обратную сторону. Появление одного матерого параноика или полного неумехи может дать не меньший эффект.

Робин. Ну, я думаю, что в этом ты слишком пессимистичен. Потому что это зависит от уровня здоровья, уже достигнутого системой. В плохо организованной и бестолково управляемой структуре с убогим общением, высоким уровнем недоверия и недостатком уверенности в себе или расщепленным чувством ответственности такой человек действительно может причинить заметный вред. Но чем более высокий уровень здоровья уже достигнут структурой, тем меньшее отрицательное воздействие может оказать на нее нездоровый пришелец. Это похоже на физическое здоровье: чем мы здоровее, тем выше наша сопротивляемость инфекции или стрессу и тем быстрее мы оправляемся от любой болезни или травмы. Точно так же обсуждавшиеся нами принципы позволяют здоровой организации быстро справляться с любыми стрессами и угрозами и в процессе этого обучаться и становиться еще сильнее.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒