Robin Skynner John Cleese 8 страница

Джон. В какой форме?

Робин. Ну, при наличии большой свободы и простора для инициативы он может чувствовать себя незащищенным и беспокоиться о том, что никто не говорит ему, что делать.

Джон. А уверенность в себе и оживленность коллег, я полагаю, может заставить его чувствовать свою неадекватность.

Робин. А открытость общения покажется угрожающей — конструктивная критика может ощущаться слишком остро. Некоторым людям легче сносить ругань и оскорбления, потому что они могут воспринимать их отстраненно и относить на то, что их критик «грубиян». Поэтому они могут игнорировать критику, вместо того чтобы задуматься о ее содержании.

Джон. А нездоровые структуры дают людям больше готовых к употреблению оправданий в случае неудачи?

Робин. Да. Один мой знакомый, управляющий фирмой в исключительно здоровой манере, рассказывал мне о том, что у него были большие неприятности с несколькими людьми, гораздо менее здоровыми, чем остальные служащие компании. Они уволились, но дабы защититься от необходимости признать, что фирма была для них слишком здоровой, они избрали довольно параноидальный способ и стали выдумывать небылицы, чтобы объяснить причины своего ухода.

Джон. Понятно. И, наконец, что можно сказать о ситуации, когда человек из не слишком здоровой семьи оказывается в структуре, также не блещущей очень высоким уровнем здоровья? Можно считать это идеальным совпадением?

Робин. Понятно, что никто из них не поможет другому стать здоровее, но во всех отношениях это может быть великолепным для обеих сторон. Менее здоровые люди имеют свои сильные стороны и навыки, которых может не хватать более удачливым-

ребенок из бедной семьи, умеющий обходиться минимумом поддержки, может лучше приспособиться к выживанию в жестких ситуациях (наподобие работы у Роберта Максвелла), чем тот, кому все доставалось легко в его любящей, обеспеченной семье. А в организации с нечестными методами управления преимуществом может быть способность лгать и заметать следы.

Джон. Хорошо. А теперь на случай, если наши читатели хотят найти или, наоборот, избежать здоровой структуры, начнем их изучение с точки зрения того, что делает их здоровыми. Я полагаю, что мы ведем речь о фирмах, больницах, государственных учреждениях...

Робин. Большинство исследований проводилось в коммерческих структурах. На их примере лучше видно успешную или неуспешную деятельность.

Джон. Значит ли это, что ты считаешь критерием здоровья только финансовые успехи? По-моему, это неправильно.

Робин. Нет, главным критерием я выбираю долгосрочные финансовые успехи. Потому что некий тип харизматического лидера может успешно с финансовой точки зрения управлять компанией в течение некоторого времени, используя при этом сугубо нездоровые методы. Но только некоторое время. Затем наступает пора считать цыплят, и чем дольше фирму вели по нездоровому пути, тем большими оказываются потери.

Джон. И еще один вопрос перед тем, как я начну расспрашивать тебя о здоровых структурах — немного грубоватый вопрос. Ты же психиатр: откуда у тебя познания об организациях?

Робин. Ну, моя работа, связанная с применением групповой терапии, затрагивала и довольно большие группы — мы еще поговорим об этом позже. Поэтому можно сказать, что я занимаюсь этой темой уже довольно давно. Затем я консультировал компании в течение последних нескольких лет. Но в основном я черпал информацию из тех исследований, которые проводил в течение последней дюжины лет для двух наших книг.

Джон. Ладно. Итак... с чего мы начнем исследование здоровых структур?

Робин. Предлагаю пройтись по характеристикам здоровых семей и посмотреть, как они выглядят в сравнении с организациями.

Джон. Вот как? Я поражен. Ты считаешь, что фирмы настолько похожи на семьи, что можно извлечь пользу из их сравнения?

Робин. Да, в целом это так. Ты помнишь, как в «Семье» мы говорили, что люди со схожим семейным воспитанием почти автоматически тянутся друг к другу и часто они вступают в брак, а затем воспитывают детей по тому же шаблону. А их детей со временем тоже будут привлекать люди такого же склада, и у них будут дети... и так далее, и тому подобное?

Джон. Да. Ты хочешь сказать, что человек, начинающий собственное дело, скорее наймет людей, похожих на него самого?

Робин. И такие люди, в свою очередь, будут нанимать еще людей, похожих на себя. Конечно. Наблюдается сильное стремление к этому.

Джон. Я слышал, что многие бизнесмены считают, будто каждая фирма имеет собственную индивидуальность, но до меня до

сих пор не доходило, что имеется в виду индивидуальность основателя...

Робин. Очевидно, что приход новой сильной личности может изменить дух фирмы. Но в этом случае фирма начнет походить уже на эту личность. В любом случае с течением времени люди, располагающиеся ниже по должностной лестнице, обычно начинают перенимать подходы, оценки и философию тех, кто наверху.

Джон. То есть организации приобретают подходы, способы решения проблем, систему оценок, весьма похожие на семейные?

Робин. Да. Корпоративная культура во многом аналогична семейным отношениям.

Джон. То есть, с точки зрения человека в процессе выбора организации, он или она может почувствовать влечение к этой структуре?

Робин. Если они подходят друг другу. Это как увидеть незнакомца в другом конце заполненной людьми комнаты.

Джон. Да ну, брось!

Робин. Не брошу! Ты помнишь, как много информации люди могут получать друг о друге, получать бессознательно и немедленно чувствовать, прав кто-то или нет. А когда человек рассматривается в качестве кандидата на сравнительно важное место в структуре, то этому предшествует интенсивный обмен информацией, в ходе которого обе стороны имеют достаточно возможностей применить эти бессознательные, интуитивные методы принятия решения.

Джон. Так же, как и более сознательные и рациональные.

Робин. Конечно, и это тоже. Но бессознательная составляющая играет очень важную роль именно потому, что она бессознательная. Помнишь мои объяснения по поводу «любви с первого взгляда»?

Джон. А как обстоят дела на нижних уровнях структуры? Не думаю, что прием людей на должности на этих уровнях вызывает столько беспокойства, если только действо не происходит в корпорации «Ниссан».

Робин. Нет, но те же бессознательные факторы все же оказывают влияние на выбор, хотя и в меньшей степени. Понятно, что,

находясь на таком уровне в иерархии, человек вряд ли сможет сильно влиять на индивидуальность структуры. Если он будет чувствовать себя некомфортно, то просто уволится. Но если его все устраивает, если атмосфера кажется ему подходящей и «знаковой», то она будет все сильнее влиять на него и он станет все более и более соответствовать духу фирмы по мере продвижения по служебной лестнице.

Джон. То есть если функционирование структуры происходит йа основе принципов, похожих на жизненные правила в твоей семье, то ты «впишешься»?

Робин. Да. Если основные подходы аналогичны усвоенным тобой в семье, то ты будешь чувствовать себя «как дома».

Джон. А с другой стороны, вероятнее, что они примут тебя и сумеют оценить по достоинству, раз ты принадлежишь к типу людей, которых они понимают и чье поведение могут предсказать. Не хочешь ли ты сказать, что при поступлении на работу человек имеет бессознательное представление о том, как будет складываться его деятельность?

Робин. Да.

Джон. Что же происходит, когда это представление оказывается неверным?

Робин. Как и в случае брака, начинаются конфликты, которые могут привести к разрыву. Или стороны устанавливают довольно вялые, патовые отношения, которые никого не удовлетворяют, но которых они с неохотой придерживаются. Или, как в здоровом браке, человек может измениться, чтобы лучше соответствовать требованиям структуры и, может быть, даже, в свою очередь, немного изменить саму структуру!

Джон. Так как же может кто-то, читающий эти строки, понять, насколько он подходит структуре, в рамках которой трудится?

Робин. Он может сверить себя с характеристиками «здоровой семьи», приведенными нами в предыдущей главе; затем сравнить свою фирму с характеристиками «здоровой структуры», которые мы как раз собираемся изложить; а затем решить, насколько хорошо они соответствуют друг другу!

Джон. Прекрасно. Давай последуем твоему предложению и пройдемся по перечню характеристик здоровой семьи в плане их применимости к организациям... Для начала, имеется ли у этих так называемых здоровых структур «Объединительный Подход»?

Робин. Нет никаких сомнений, что наиболее успешные компании функционируют на основе этого принципа, идет ли речь о клиентах, работниках, дистрибьюторах, поставщиках или ком-то еще.

Джон. Сначала разберемся с клиентами.

Робин. В производстве отношение к клиенту начинается с продукции. Наиболее успешные компании требуют 100%-ной надежности своих изделий. Недопустимы даже случайные дефекты или «приемлемые» отказы! Естественно, эта цель никогда не достижима полностью, но если к ней стремиться, то больше шансов добиться наилучшего возможного результата.

Джон. Когда я впервые услышал об этом «безотказном» под-ходе, то, честно, не мог понять, какой смысл в нем заложен. По-

том кто-то спросил, что я думаю о фирме «Супер Марвел Леке», которая придерживается стандарта качества 98%. Это казалось достойным восхищения. Это значит, что ни одна метровая линейка не может выйти за пределы их мастерских, будучи короче 98 см. Затем меня спросили, как бы я себя чувствовал, если бы Лондонский метрополитен объявил своей задачей на следующий год добиться показателей не более пятидесяти загораний в туннелях и максимум двадцати несчастных случаев со смертельным исходом. А один мой знакомый, консультант по менеджменту, рассказывал, что в фирмах, где убытки от прогулов предусматриваются отдельной строкой в расходах, этот показатель бюджета всегда оказывается выполненным.

Робин. Что ж, «безотказный» подход явно работает на потребителя. Наиболее дальновидные компании поняли, что люди платят и будут продолжать платить за качество. Поэтому корпорация «Tesco», например, сейчас скорее вкладывает прибыли в качество, нежели в снижение цен.

Джон. В одном нашем учебном видеофильме по бизнесу, посвященном борьбе за 100%-ное качество, мы учили, что это возможно, только если каждая стадия процесса постоянно отслеживается и улучшается в соответствии с обратной связью, получаемой от всех его участников, каждый из которых постоянно опрашивается и выслушивается.

Робин. Одним из первых пропагандистов подобных идей был американец Альфред Деминг. Его идеи почти не замечали в Соединенных Штатах, но они были с энтузиазмом восприняты в Японии после 1945 года. Деминга считают там одним из столпов их гигантских промышленных достижений. Он верил, что бесконечная борьба за улучшение качества не только заставит покупателей возвращаться с новыми заказами, но даже сделает так, что они будут хвастаться этими изделиями, привлекая тем самым своих знакомых. Только когда фирмы США были вытеснены с рынка из-за того, что американцы стали предпочитать японскую продукцию, некоторые из них начали прислушиваться к идеям Деминга.

Джон. Я писал сценарий к фильму «Video Arts»* о работе в команде, и в ходе связанных с этой работой исследований я обнаружил, что в британском отделении фирмы «Ниссан» контролеры каждый день в течение десяти минут встречаются с производственниками для обсуждения любых аспектов улучшения производственного процесса. Все основываетс'я на идее «Если промежуточные вычисления правильны, то итог получится правильным сам собой». «Ниссан» почти одержима упрочением контакта между контролерами и производством. Удивительно думать, что «Ниссан» сейчас является одним из основных британских экспортеров.

Робин. И такие фирмы исповедуют философию обслуживания клиента, которая простирается далеко за пределы того, что принято называть «разумным» деловым подходом. Поэтому когда что-то ломается в изделии американской фирмы, такой, как «Caterpillar

Собственная киностудия Джона Клииза, где производятся фильмы для обучения бизнесу.

Tractor» или IBM, или британской, например JCB или ICL, немедленно прилагаются колоссальные усилия по ремонту или замене детали, ставшей причиной отказа, в наикратчайший срок, как будто идет война и победа висит на волоске. Такие фирмы присылают кого-нибудь, часто из старшего персонала, за немалые деньги и при этом, казалось бы, вообще не заботятся об издержках.

Джон. Да. А если недостаток исправлен действительно хорошо, то можно даже разочарованного и, возможно, озлобленного человека превратить в пожизненного клиента. Потому что большинство людей не любят жаловаться и не испытывают удовольствия от всего, что с этим связано. Так что, если оказать им теплый прием, внимательно выслушать их проблему и действительно решить ее, то люди чувствуют огромное облегчение и благодарность — может быть, даже больше, чем если бы изделие с самого начала работало как надо.

Робин. Все принимают как должное, что «Mark & Spencer» всегда заменяют товар, который им приносят обратно, без всяких расспросов и сопротивления. Поэтому людям не приходится беспокоиться о своей возможной ошибке; они делают покупки более уверенно и в конце концов покупают больше.

Джон. Оставим теперь клиентов — ты сказал, что «Объединительный Подход» распространяется и на работников.

Робин. Это прекрасно видно в подходе к ответственности перед работником. Все знают о политике пожизненного найма, принятой в больших японских фирмах, но многие западные фирмы — например, «Hewlett Packard» или «United Biscuits» — тра-тят огромные усилия, очевидно противоречащие их текущим финансовым интересам, чтобы защитить кадры от сокращения. Такие компании рассматривают необходимость в создании новых

рабочих мест для работников, которых иначе пришлось бы сократить, как мотив для того, чтобы разнообразить свою деятельность. Кроме того, они заботятся о своих работниках изумительно большим количеством способов — от мероприятий по охране здоровья и помощи в жилищных программах до спорта и общественных мероприятий, которые, казалось бы, не имеют ничего общего с повышением прибыльности фирмы. Результатом всего этого является высокая лояльность и преданность фирме, каждый сотрудник вносит больший вклад в ее процветание. Сравни уровень текучести кадров в разных магазинах.

Джон. Но некоторые могут назвать такую разновидность благотворительности патерналистской, направленной в основном на манипулирование людьми, и сказать, что это не является истинным альтруизмом.

Робин. Я рассматриваю это как проявление естественной человеческой ответственности друг перед другом, когда тот, кто старше и сильнее, принимает на себя, соответственно, больший груз, находясь в более выигрышном положении. Как в старой британской армии, где офицер не приступал, к еде, прежде чем его солдаты были накормлены. Это не отличается от жизненных принципов хорошей семьи, за исключением степени близости и взаимной ответственности.

Джон. А дети и подростки также несут какую-то ответственность перед семьей, не так ли? Может быть, подозрительное отношение к тем, кто наверху, проистекает из предположения, что начальство и работяги изначально принадлежат к разным типам людей?

Робин. Именно. Поэтому люди предпочитают работать в действительно хороших, дружелюбных, правильно организованных местах. Им там больше нравится.

Джон. Я хочу уточнить это еще раз. В лучших структурах так называемый Объединительный Подход выходит за рамки того, что принято называть «разумным» деловым подходом?

Робин. Похоже на то. Это напоминает родственное поведение здоровых семей. Здоровые структуры как будто поступают так не для того, чтобы получить что-то взамен. Они ведут себя так, потому что верят в это.

Джон. В такой формулировке это выглядит почти как религиозная убежденность...

Робин. Часто это на самом деле так. Если присмотреться к компаниям, успешно действующим в течение действительно долгого времени, пережившим потерю своего основателя или идейного вдохновителя и продолжающим поддерживать отличное качество, то можно обнаружить, что некоторые принципы, которых придерживался этот человек, и впрямь были «религиозными».

Джон. В каком смысле?

Робин. Конечно, это может подразумевать участие в каком-нибудь религиозном движении. Томас Дж. Уотсон, основатель IBM, недвусмысленно основывал свою философию бизнеса на христианских ценностях, хотя и толковал их на довольно прозаичном уровне, уровне Дейла Карнеги. Коносуке Мацушита, основатель японского гиганта электропромышленности, названного его именем, находился под глубоким впечатлением японских религиозных мотивов и систематически пытался применять эти принципы к развитию своей компании. Затем, конечно, нельзя не вспомнить великие квакерские семейства — Кэдберри, Фрай, Роунтри и Келлог. Но что важнее конкретного вероучения, так это манера основателя «жить» в соответствии с определенными этическими принципами, которые, возможно, совпадают у всех великих религий мира.

Джон. То есть важно их поведение, а не верования?

Робин. Верно. Так что основное влияние на этих людей скорее всего оказала семья, в которой они выросли, хотя они могли столкнуться с хорошим влиянием и позднее — в школе, на работе, у своего наставника или даже почерпнуть из какого-то высшего источника. Но некоторые люди действуют на основе этих необычайно хороших ценностей, не особо задумываясь над тем, откуда они это взяли!

Джон. У них просто очень позитивное представление о том, на что способны люди, которым они верят, поощряют и обеспечивают хорошие условия для работы.

Робин. И они принимают как должное, что честный, качественный труд является самостоятельной ценностью для них самих.

Джон. И они также хорошо разбираются в тактике бизнеса. Таким образом, я полагаю, что различие между человеком, «верящим» в эти принципы, и человеком, пытающимся применять их, потому что они приносят прибыль, заключается в том, что последний не собирается придерживаться их с той же убежденностью и стойкостью в случае, когда дела пойдут плохо, в случае, если эти принципы «не работают» в денежном исчислении. Он будет склонен поддаться искушению при удобном случае срезать угол, и люди это в нем почувствуют. И поэтому он никогда не добьется от людей

7-1222 97

того же «родственного» отношения в ответ, в отличие от человека, обеспечивающего хорошее качество и высокий уровень обслуживания «и в дождь, и в вёдро», сколько бы ему это ни стоило.

Робин. В Японии есть один человек, который пытается вести дела совсем как Маркс и Спенсер у нас, но очень расстраивается, что не может получить такие же прибыли. И каждый раз, встретив кого-нибудь, знающего о Марксе и Спенсере, он пытается выкачать из него информацию о том, как это получается, что Маркс и Спенсер ведут свой бизнес успешнее него. Но это никогда ему не помогает, потому что Маркс и Спенсер извлекают свои исключительные прибыли не из узкого, сугубо эгоистичного подхода, способного породить такой вопрос.

Джон. Вулворты теперь могут рассказывать подобную историю о себе. Несколько лет назад они закупили для своих работников новые красивые комбинезоны для поднятия духа. Только у комбинезонов отсутствовали карманы — работники могли использовать карманы для воровства, ты же понимаешь. Результат получился прямо противоположным тому, чего добивались. Потому что, во-первых, отсутствие карманов отвращает от воровства, хотя если у тебя самого такие наклонности, неудивительно, что у тебя возникла такая идея! И, во-вторых, каждый, кто проследил ход этих мыслей, чувствовал себя оскорбленным.

Робин. Это прекрасный пример того, как люди каким-то неуловимым образом всегда оказываются способными отличить, скрывается ли за поступком искреннее Объединительное Отношение или же просто попытка ими манипулировать.

Джон. Я считаю весьма ободряющим тот факт, что настоящая щедрость может приносить нужные плоды. Маккиавелли, должно быть, ворочается в своем гробу. Но эти фирменные «верования», о которых ты говоришь, они ведь обычно не выражаются в религиозных терминах?

Робин. Обычно нет. В большинстве случаев глава фирмы стремится, чтобы его компания была «лучшей» и очень высоко ценит своих работников как личностей. Если ты летал рейсами «Delta Airlines» или «Virgin Atlantics», то мог заметить принятую там манеру особого внимания и спокойного дружелюбия по отношению к пассажирам. Это идет от усиленного внимания, которое фирмы уделяют установлению хорошего взаимодействия между управляющим звеном и работниками, что, в свою очередь, создает высокий командный дух и сильное чувство гордости за свою работу и удовлетворения от нее и от этой манеры общения с клиентами. Исследования показывают, что там, где имеется такая преданность идее добиваться высоких показателей, привлекая все лучшее, что есть в людях, у работников вырабатывается выраженная убежденность в важности экономического процветания компании.

Джон. Да, это следует из осознания каждым того, что его ценят. Ведь если человек осознает ценность своего вклада и знает, что эта ценность признана... то он может получать удовольствие от успехов своей фирмы, потому что они становятся его собственными успехами. Если съемочная группа получала удовольствие от работы над фильмом, то его финансовый успех им особенно приятен.

Робин. Но, конечно, для того чтобы добиться такой атмосферы в структуре, ее руководители должны быть «командными игроками»- Потому что только лидеры, исповедующие Объединительный Подход, владеют великим управленческим искусством извлекать все лучшее из «обычных» сотрудников фирмы — тех, кого называют «серединка на половинку». А умение «извлекать лучшее из них» означает способность это лучшее в них разглядеть, ожидать от них лучшего и использовать это лучшее, заставляя сотрудников работать с полной отдачей, поощряя их успехи, развивая их способности и повышая чувство уважения к себе. Что, в совокупности, ведет к гордости за свою работу и большему удовлетворению от нее.

Джон. Беда в том, что если у людей не было подобного опыта, то они не поверят, что это возможно.

Робин. Да, и нездоровые управляющие не верят, что «лучшее» вообще имеется у их работников. Если ты не вырос в особенно здоровой семье, то нужен опыт подобных ощущений, чтобы доказать тебе возможность всего этого.

Джон. Ну ладно, я переполнен энтузиазмом и готов кричать ура. Но вдруг я задумываюсь... «Минуточку, а не могут ли люди просто использовать такую систему в своих интересах, присосаться к ней? » В школе меня учили, что при подобном обращении они становятся «нерадивыми».

Робин. На практике, в общем случае, этого не происходит. При прочих равных условиях, если начальство действует исходя из благожелательности и доверия, то это вызывает у людей аналогичные ответные чувства. Помнишь, мы говорили о «философии достатка»? Если один человек демонстрирует подобное отношение, то другой обычно реагирует соответственно. Например, в таких структурах не используют системы учета рабочего времени и другие способы проверки, чтобы убедиться, что люди отрабатывают свое жалованье. Вместо этого там полагаются на своих работников, воздавая им проявлением доверия и доброй воли, обращением с ними как с ответственными, взрослыми людьми. И это срабатывает. Одно из исследований показало, что лишь от 3—8 процентов работников действительно злоупотребляли этим доверием.

Джон. А как насчет тех начальников, которые считают, что лучший способ держать подчиненных «в форме» — это внедрить в них сознание того, что они будут уволены, если не вылижут свою работу до блеска?

Робин. Действительно, это один из способов держать планку высоко. Но само по себе это вызывает сильное беспокойство, создает напряжение и портит хорошие отношения между управляющим звеном и исполнителями. Кроме того, это заставляет людей скрывать свои ошибки и душит творчество. Описываемый мной более позитивный подход работает лучше. В конце концов, если результаты работы человека опускаются ниже требуемого уровня, то Объединительный Подход не означает запрета упоминать об этом!

Джон. Я вспоминаю один фильм «Video Arts» на эту тему. Основной идеей было то, что в любой работе имеется «стандарт» производительности, который можно оценить в объективных показателях.

7* 99

Поэтому, если результаты работы человека опускаются ниже такого уровня, то он обсуждает этот факт со своим начальником, чтобы определить причины происходящего. Затем вырабатываются и согласовываются способы улучшения результатов. Но в любом случае проблему решают совместными усилиями. Это не то, как если бы начальник покрикивал: «Засучить рукава! »; скорее это выглядит как: «У нас возникла вот такая проблема. Что мы можем сделать, чтобы вернуть результаты к нужному уровню? » И, конечно, при этом не исключается возможность увольнения человека, если он не может добиться нужного результата. Потому что если он не может, то кто-то ведь все равно должен сделать эту работу.

Робин. Любому человеку неприятно слышать, что его работа перестает удовлетворять существующим критериям, однако большинство людей благодарны начальнику, который указывает на это, но делает упор на том, чтобы оказать помощь в улучшении работы. И конечно, многое зависит от того, откуда эти критерии взялись. Если они были изначально согласованы работником и компанией после обсуждения, то работник гораздо охотнее будет их придерживаться.

Джон. Это было еще одним из уроков в том фильме!

Робин. Конечно, этот процесс основывается на взаимном доверии и объединении усилий, но вовсе не означает, что работа не может эффективно отслеживаться. В такой атмосфере гораздо легче отслеживать результаты работы, что позволяет раньше распознавать проблемы.

Джон. Что ж, все это кажется мне очень интересным, но одно меня тревожит: я всю дорогу соглашаюсь со всем, что ты говоришь об этих структурах.

Робин. Что ты имеешь в виду?

Джон. Ну, когда ты говоришь о знакомых мне вещах, я согласен с тобой в 99% случаев, а когда тема мне незнакома, я хочу верить этим идеям. Нашим читателям это может показаться утомительным — быть может, они предпочли бы, чтобы я был более невежественным спорщиком. В любом случае, я приношу за это свои извинения. Итак... оставляя в покое клиентов и работников, как Объединительный Подход можно применить в случае с дистрибьюторами и поставщиками?

Робин. Точно так же. McDonalds, Nissan и Marks& Spencer являются выдающимися примерами отношения к поставщикам, основанного на помощи и поддержке. Конечно, они выдвигают очень высокие требования к качеству и не согласны на меньшее — иначе они подведут себя и своих клиентов. Но эти фирмы поддерживают тесные связи с поставщиками и оказывают им всемерную помощь по достижению требуемых стандартов. Они даже проявляют такую же заботу об условиях труда в фирмах-поставщиках, как и у себя. Бывший президент M& S Маркус Сиф, бывая с визитом у поставщика, всегда просил показать ему туалеты; он знал, что там получит истинное представление о том, насколько фирма заботится о создании хороших условий для работников.

Джон. То есть эти здоровые структуры проявляют наш так называемый Объединительный Подход не только по отношению

клиентам, но и к партнерам, и делают это потому, что «верят» „ открытость и взаимопомощь как стиль жизни, а не просто потоку, что такая манера поведения, как выясняется, способна давать лучшие результаты.

Робин. Складывается именно такое впечатление.

Джон. Хорошо. Тогда перейдем к следующему пункту в списке характеристик здоровой семьи — к любви! Обсуждение, пожалуйста.

Робин. Как ты помнишь, самая удивительная особенность любви в здоровых семьях — проявление в ней независимости и отде-ленности. Пара после соединения и наслаждения тесной близостью могла вновь разъединиться, и ее части действовали независимо, с большой уверенностью в себе.

Джон. Не нуждаясь в том, чтобы цепляться друг за друга и контролировать друг друга, — помню.

Робин. Так вот, в случае с организациями существует прямая аналогия. Очень большое впечатление производит то, как в наиболее успешных структурах позволяют людям действовать независимо, как им дают возможность разбираться самостоятельно, разрешая действовать под удивительно малым присмотром. И конечно, некоторые успешные структуры полностью передают функции контроля, переводя часть своего бизнеса в условия франчайзинга. В качестве примера можно привести фирмы по доставке молока.

Джон. Я думаю, что на самом деле это не так уж и удивительно. Всем известно, что в плохо организованных структурах руководство старается контролировать всех и вся, потому что не доверяет способности работников сделать что-либо так, как надо. И вот они все цепляются друг за друга в поисках защиты, и никто ничего не может толком сделать...

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒