Robin Skynner John Cleese 9 страница

Робин. Точно так же, как в беспокойной, подавленной, несчастливой семье.

Джон. И как в некоторых голливудских проектах. Их окружает стая продюсеров, возбужденных и выбивающих себе большие оклады, но ни один из них никогда не выражает однозначной точки зрения, уж во всяком случае, не перед другими, и все они стараются показать свою «поддержку», на самом деле ничего не делая, кроме как присматривая друг за другом, до тех пор, пока в один прекрасный день... И в ту же секунду вся стая заявляет: «Это провал, и я тоже знал, что так будет! » Следующий этап известен как «поиск стрелочника», и уж в этом они большие мастера. Но главное, что их мнение всегда неотличимо от общего фона.

Робин. Как раз наоборот, в здоровых структурах оказывается огромное уважение индивидуальности и независимости. Прежде всего сами лидеры часто отбираются именно исходя из их нетрадиционных, — а на самом деле бросающих вызов традициям, — качеств, из чего следует, что такие люди выявляются и привлекаются на достаточно раннем этапе своей карьеры. И эта нетради-Ционность становится важной частью фирменного стиля, воплощаясь в легенды о предыдущих удачливых новаторах, которых в их времена считали диссидентами. Подобным же образом, нетрадиционным взглядам на вещи оказывается предпочтение и при наборе нового персонала. И, став частью компании, такие люди

получают покровительство и поддержку, а часто и протекцию руководства в продвижении вверх по служебной лестнице.

Джон. Несмотря на то, что с диссидентами зачастую связаны «проблемы»?

Робин. Именно.

Джон. Да, я помню Тони Джея, в течение многих лет работавшего администратором на Би-би-си, и его слова о том, что каждый начальник отдела должен сделать главный выбор между работающим как часы, дружным, хорошо организованным отделом и отделом, который делает классные программы.

Робин. Увы, но милые люди с традиционными взглядами не часто оказываются способны творчески подходить к делу. Поэтому здоровые структуры рады покупать склонность к творчеству и новизне, пусть даже ценой некоторой головной боли.

Джон. Но подожди. До сих пор мы говорили об отдельных людях. А большинство людей могут добиться очень малого сами по себе. Для больших свершений необходимы объединенные усилия. Наверно, эти компании не организуют свою деятельность вокруг отдельных личностей?

Робин. Нет, конечно. Но уважение к независимости и самостоятельности приводит в результате к тому, что вся организационная структура строится в соответствии с принципом Шумахера: «Малое прекрасно».

Джон. Больше, чем индивидуальное, но все-таки «малое»?

Робин. Да. Поэтому, независимо от размеров фирмы, численность рабочих групп стараются удерживать в пределах, в которых они могут действовать единой командой.

Джон. И какова же эта численность?

Робин. Около десяти человек. В этом случае каждый знает всех достаточно хорошо. И, как я уже сказал, каждой из таких небольших групп позволяют действовать со значительной степенью независимости.

Джон. Интересно само это число «десять». В своей книге «Корпоративный человек» Тони Джей подчеркивает, что основное пехотное подразделение состоит из десяти — говорим ли мы об армии США, Великобритании, Румынии или даже Чингисхана! Число игроков в спортивных командах также колеблется около этой цифры, в суде выбирают двенадцать присяжных, иудейскую молитвенную группу составляют десять человек...

Робин. «Кружки качества», используемые в некоторых компаниях для исследования новых идей, редко бывают большей численности.

Джон. В хорошо организованной съемочной группе обычно бывает от семи до десяти ключевых постов. Апостолов было всего двенадцать!

Робин. В моих группах для психотерапии обычно восемь человек!

Джон. Такое впечатление, что человеческие особи устроены так, что могут лучше всего взаимодействовать и достигать почти инстинктивного взаимопонимания, если они трудятся в составе группы числом не более, скажем, пятнадцати человек.

Робин. Да, если удается удерживать численность группы в этих границах, то становятся доступны ли все преимущества общения

«по-семейному», что позволяет очень быстро реагировать на все происходящее.

Джон. Но Робин, если группа действительно собирается реагировать быстро и независимо, то им нужна уверенность в себе для подобных действий. А это может исходить только от людей наверху.

Робин. Совершенно верно. В добивающихся наибольшего успеха компаниях руководство поощряет людей пробовать разные подходы, вместо того чтобы сопровождать каждую свежую мысль обсуждениями, отчетами и докладами, путешествующими вверх-вниз по иерархическим ступенькам для отзывов и утверждений.

Джон. Но как это возможно без полной утраты контроля?

Робин. Очень похоже на то, как происходит в здоровых семьях. Эта система называется мягкий/жесткий контроль. Руководство осуществляет очень строгий контроль над малым количеством абсолютно критических показателей, но вне этого предоставляет столько свободы, сколько возможно.

Джон. Какие же показатели они контролируют?

Робин. Почти всегда эти показатели так или иначе связаны с деньгами. В конце концов, единственное, что может разрушить бизнес, это банкротство. Во всех остальных случаях бизнес продолжает существовать, даже если он и нуждается в улучшениях.

Джон. То есть «жесткая» часть системы мягкого/жесткого контроля в основном связана с финансовой стороной?

Робин. Да, при условии, что эти несколько показателей являются священными — постоянно проверяются — все остальные действия группы контролируются в сравнительно «свободной» манере. И даже в финансовых вопросах, если группа правильно распоряжается большими суммами, то ей могут позволить маленькие вольности со всем остальным. Начальство не будет поднимать шум, если группа урвет небольшую сумму из одной статьи расходов и использует ее для другой, потому что им захотелось попробовать что-то новенькое, не получая разрешения сверху. Это называется перекачкой, и такое поведение почти поощряется — в том смысле, что начальство смотрит сквозь пальцы на подобную практику.

Джон. Но если управление чаще всего осуществляется так свободно, то чем же занимается руководство?

Робин. Помимо отслеживания «критических» показателей, присутствие ставки главнокомандующего нужно больше для выбора направлений, когда руководители больше слушают и предлагают, чем отдают приказы. Генерал сэр Джон Хаккет обычно называл главнокомандующего в армии главнодоверяющим!

Джон. Таким образом, контроль — или власть, или принятие решений, или авторитет, называй это как хочешь, — является распределенной на всю компанию функцией.

Робин. Конечно, до некоторой степени так обстоит дело в любой организации. Даже в тюрьме определенные посты и принятие некоторых решений доверяют наиболее примерным заключенным. Здоровые, успешно функционирующие компании признают этот факт и сознательно применяют и расширяют его при проектировании своей структуры для получения наибольшей эффективности.

Джон. И очевидно, что если управление осуществляется настолько «свободно», значит, они не боятся, что люди будут делать ошибки.

Робин. Нет. Считается абсолютно приемлемым, что при работе людей в такой независимой и здоровой манере будет допущено некоторое разумное количество ошибок.

Джон. Они, должно быть, слышали старую английскую пословицу: «Тот, кто не делает ошибок, вряд ли делает вообще что-нибудь».

Робин. Прекрасно. В наиболее здоровых структурах запрещены не ошибки. Запрещено их скрывать. Потому что скрытые ошибки нельзя исправить. Один замечательный человек сэр Питер Паркер, управлявший Британскими железными дорогами, однажды сказал: «Если кто-то подходит к дверям моего кабинета и говорит: «Я напортачил», я отвечаю: «Так заходи же! »... Но руководителям надо сильно потрудиться, чтобы это до всех дошло. Нам так трудно набраться уверенности в себе, чтобы признать свои ошибки. Весь наш опыт учит нас их скрывать.

Джон. У меня есть лекция о том, как важно разрешать делать ошибки, и после того, как я ее заканчиваю, многие подходят ко мне и говорят, что они согласны, вот только если бы я сказал их боссу... И все же страх перед ошибками ведет к такому нездоровому поведению, когда люди проводят весь день в бумаготворчестве, чтобы создать документальное подтверждение своей невиновности.

Робин. И получая жалованье, которым они не могут рисковать в случае, если сделают ошибку и будут уволены.

Джон. За последние несколько лет я заметил, что когда компания предлагает мне работу, достаточно трех разговоров по телефону, чтобы определить, присутствует ли ее в управленческом стиле такого рода страх. И если это так, то я просто ухожу. И дело не в том, что реализация проектов с такой компанией не идет как по маслу; на самом деле эти проекты вообще не реализуются. То есть впоследствии невозможно узнать, работает ли то, что ты сделал, потому что они сами толком этого не знают. Ни один человек в руководстве, похоже, не хочет решиться сказать «хорошо» или «плохо», потому что, если он это сделает, возникнет критерий, по которому потом можно будет выявлять другие ошибки, которые они хотят скрыть, — если это действительно будут ошибки, в чем они сами до конца никогда не уверены.

Робин. То, что ты рассказываешь, знакомо мне по работе консультантом в различных компаниях. Так вот, в уверенных в себе структурах все наоборот. Люди принимают решения и действуют именно потому, что от них этого и ждут! А если они делают ошибку, это сразу становится ясно, потому что используются ясные критерии. Поэтому любые ошибки могут быть немедленно исправлены.

Джон. В своей речи я предложил придерживаться ролевой модели крылатой ракеты. Она каждую секунду проверяет свой курс и каждую следующую секунду его корректирует. Итак... помимо поощрения независимого образа действий в организованных компанией командах есть ли другие способы, которыми здоровая структура может выразить уважение к личности?

Робин. Есть еще один очень явный способ, используемый в здоровых структурах. Они интересуются всеми сторонами личности каждого.

Джон. Ты хочешь сказать, не только той частью себя, которую человек приносит на работу?

Робин. Точно. Вот как это описывает Том Питере, один из соавторов книги «В поисках совершенства». В беседе с группой руководителей он сообщает им, что они сильно удивились бы, спросив десять своих подчиненных об их занятиях в свободное от работы время. Они могли бы узнать, что двое из опрошенных поют в хоре в местной церкви, а один, про которого все думали, что он не умеет считать, является казначеем этой же церкви. Пара других могла бы оказаться экспертами в электронике, а еще один, возможно, сам построил себе яхту. Шестой, может быть, ставит пьесы в местном драмкружке, в котором седьмая играет главные роли. Номер восемь мог оказаться организатором местного молодежного клуба, а девятый — художником, да еще к тому же широко выставляющимся. И только номер десять мог бы оказаться лишенным подобных талантов. В итоге Питере сообщает своим очень деловым слушателям, что все их подчиненные являются интеллигентными, заботливыми, творческими, вдумчивыми, талантливыми и энергичными личностями все время, «за исключением тех восьми часов, в течение которых они работают на вас! »

Джон. Это так пугающе точно! Едва мы улавливаем, что наши таланты не нужны, тягостно видеть, как легко мы соглашаемся на более бесцветную роль. Мы просто отказываемся от тех частей самих себя, которые не приветствуются. Вспомни, какими робкими мы становимся, попав в лапы авиакомпаний. Как рассказывала мне одна стюардесса, ее учили, что пассажиры сдают свои мозги в багаж вместе со своими чемоданами. Я согласился с тем, что это правда, но указал, что это прямой результат их обращения с нами.

Робин. Позволь рассказать тебе другую историю.

Джон. С радостью.

Робин. Она касается «основных ингредиентов», о которых мы упоминали в главе 1, — трех основных составляющих личности.

Джон. Родитель, Взрослый, Ребенок. Или Супер-Эго, Эго и Ид. Я уже уселся поудобнее.

Робин. В шестидесятых Изабелла Мензис провела замечательное исследование службы медицинских сестер в британских больницах. Руководство было очень озабочено низким авторитетом и высокой текучестью среди персонала. Поэтому ее попросили в этом разобраться. Я уверен, что не надо лишний раз подчеркивать: работа в больнице связана с высокой ответственностью и, как следствие, с высоким уровнем беспокойства. Твои успехи — это здоровые люди, а твои неудачи — мертвые люди, так что действительно приходится нацеливать себя на работу с нулевым браком! Так вот, то, что обнаружила Мензис, оказалось очень интересным. Как она установила, все было организовано таким образом, что никто из сестринского персонала в процессе работы не имел возможности полностью реализовать себя. Вместо того, чтобы дать каждому человеку возможность черпать от всех трех своих

«основных ингредиентов», эти Ингредиенты были разделены между разными уровнями иерархии. Вся «ответственность» лежала на плечах старших сестер и сестер, от которых ожидали серьезности и суровости и воспринимали как свирепых и строгих надзирательниц. Тогда как все веселье и живость оставались младшим сестрам, к которым относились как к малым детям.

Джон. И, как следствие, считали «безответственными» и «ненадежными»?

Робин. Точно. Их естественные живость, открытость и теплота воспринимались с неодобрением, так что младшим сестрам приходилось их подавлять. Но им и не предоставляли шансов использовать свои способности для ответственных задач. То есть они были также лишены радости проявления более взрослых аспектов своей индивидуальности. И, естественно, выгод от подобного проявления лишалась и сама больница...

Джон. Тогда как надзирательницы были лишены всякого веселья!

Робин. Им приходилось очень жестко контролировать все и, как следствие, самих себя. Поэтому старшие сестры не испытывали радости от более чувствительной, более эмоциональной стороны своей личности. Стало быть, эта сторона личности была потеряна и для пациентов, которые не получали более сочувственного, гуманного отношения.

Джон. А что со средним звеном?

Робин. Они были ни рыба ни мясо. Так как старшие сестры воплощали всю полноту авторитета и власти, а младшие — все естественные человеческие чувства, обычные сестры были лишены как удовольствия, связанного с осознанием ответственности своего дела, так и радости разделять живые и непосредственные эмоции с пациентами и друг с другом. Поэтому им оставались чисто исполнительские функции, точное, но в общем механическое выполнение того, что им поручили, без возможности выразить свои чувства или «потратить время» на то, чтобы поднять больному настроение. Они как бы балансировали на канате, боясь, с одной стороны, посягнуть на авторитет старших сестер и, с другой стороны, выглядеть ребячливыми и безответственными.

Джон. То есть каждая из трех групп действовала на основе только одного из «основных ингредиентов», практически не используя два других. Старшие сестры целиком олицетворяли Супер-Эго, или Родителя. Обычные сестры несли на себе исполнительные функции Эго, или Взрослого. А младшим оставалась составляющая Ид, или Ребенок.

Робин. По-другому это можно представить так, будто каждая группа воспринимала некоторые аспекты своих личностей как присущие только членам других групп. Все они были заперты в рамках фиксированных, ограниченных ролей, обложены со всех сторон запретами, и ни одна из них не была по-настоящему способна должным образом обеспечить больного тем, что ему нужно.

Джон. Почему же все было организовано так жестко?

Робин. Как было заявлено публично, система создавалась с целью защиты пациентов от возможных ошибок; но вместо того чтобы уменьшить груз беспокойства сестер, она препятствовала

выражению и признанию беспокойства. Поэтому ни одна из сестер не могла попросить и получить необходимую поддержку и совет в борьбе со страхами и стрессом, вызываемыми их тяжким трудом. Из-за этого сильно возрастал риск срыва. А это было главной причиной огромной текучести кадров.

Джон. Таким образом, жесткость системы, направленной на исключение ошибок и снижение уровня беспокойства, в действительности делала ее весьма неэффективной.

Робин. Потому что никто не мог использовать все стороны своей личности и свои умения. Из этого следует вот какой урок. Чем больше структура склонна рассматривать работника как личность, тем больший вклад этот работник способен внести в общее дело: его мудрая и ответственная составляющая, его обычная умелая составляющая и его творческая, жизнерадостная составляющая. Например, Эйвон Раббер закрыл один завод и открыл другой чуть дальше по улице, наняв тех же самых рабочих, но организовав их труд в соответствии с описанными нами принципами. В результате производительность и качество заметно улучшились.

Джон. Потрясающе! Итак, подведем итог. В здоровых структурах «любовь» проявляется в уважении и внимании к личности, готовности принимать на работу людей с нетрадиционными взглядами, даже на высокие посты, и в склонности к весьма слабому контролю над небольшими группами, в объединение которых здоровая структура себя и преобразует.

Робин. Какая у нас следующая характеристика здоровой семьи? Я забыл, куда нам идти...

Джон. Это... два фактора вместе: твердая родительская власть и стремление полностью учесть желания детей.

Робин. Верно. В здоровых семьях родители пытаются вести с Детьми переговоры до тех пор, пока это возможно, но готовы при

необходимости брать на себя ответственность и принимать решения, которые детям не нравятся. Так вот, в наиболее здоровых структурах наблюдается полная аналогия! Начнем с того, что они просто помешаны на учитывании всех мнений.

Джон. А какой деловой расчет кроется за этим помешательством? Если попытаться в одном определении охватить все, что за этим стоит, то, пожалуй, это будет решимость руководства использовать разум всей системы. О, мне это нравится.

Робин. Вместо того чтобы использовать только умственные способности руководящего звена, а остальных рассматривать как инструменты для исполнения их приказов. Мы уже обсуждали один из аспектов такого подхода — высокую степень автономности, передаваемой даже самым мелким группам в успешных компаниях

Джон. Поощрение таких групп к принятию решений и самостоятельному воплощению их в жизнь даже лучше, чем консультации!

Робин. Но когда решение должно быть принято на более высоком уровне, каждый причастный вносит в него свою скромную лепту.

Джон. И очевидно, что любая управляемая таким образом структура будет разумнее, чем та, в которой все решает совет директоров. Потому что люди, знающие, что не так на приеме корреспонденции, — это те. кто там работает, а люди, действительно знакомые с недостатками товара, — это продавцы и мастера по гарантийному обслуживанию. Так что, если перед принятием решения удается собрать все их познания воедино, то можно получить огромное преимущество перед компаниями, опирающимися только на знания и идеи руководящего звена.

Робин. В этом главная причина успеха японских компаний, таких, как «Хонда», которая выпустила машину, ставшую лидером по продажам в США в течение последних трех лет. Но сейчас в «General Motors» ухватили основную идею и открыли отдельную компанию для разработки новой машины, которую они назвали «Сатурн». Рабочая сила разделена на команды от шести до пятнадцати человек, каждая из которых имеет свой бюджет, при необходимости нанимает любых новых сотрудников, организует собственную подготовку и сама отслеживает качество. Люди, работающие там, просто влюблены в такое устройство дела, и проект делает огромные успехи! Постоянно собирая всю информацию, все толкования и все варианты возможных действий, ты вовлекаешь каждого в процесс принятия решения. И здесь есть еще один не менее важный аспект.

Джон. Я знаю, что ты собираешься сказать! Несколько лет назад я участвовал в работе над фильмом для «Video Arts», посвященным принятию решений, и чем больше я общался с опытными управленцами, тем больше убеждался, что принять правильное решение не самое трудное! Труднее добиться от людей верности этому решению, если они с ним не согласны! И чем больше я это объяснял, тем яснее становилось, что ключевым пунктом здесь являются обсуждения. Потому что, если человека приглашают высказать свое мнение и он действительно чувствует, что к нему прислушиваются, то даже если он и не согласится с окончательным решением, он не встретит его в штыки. Скорее, такой человек

скажет: «Ну ладно, все, что я имел сказать, было выслушано и принято всерьез. Поэтому, хотя я и считаю решение неправильным и не согласен с ним, я не буду мешать его воплощению».

Робин. Верно. И я полагаю, что мы, жители Запада, можем извлечь важный урок из тех огромных усилий, которые прилагают японцы для согласования плана действий. Они втягивают каждого в повторяющиеся обсуждения, длящиеся невероятно долго...

Джон. Да, когда несколько британских рекламных администраторов, работающих на «Sony», впервые попали в Японию, они просто не могли поверить тому, насколько неуправляемыми и беспорядочными были собрания.

Робин. Что ж, японцы считают, что это время потрачено с пользой.

Джон. Нашей бедой здесь, на Западе, является постоянное ощущение того, что время поджимает. На собраниях люди часто чувствуют, что не имеют права выразить свое беспокойство или возражения. Чувство такое, будто подобный поступок будет «отрицательным» или что-то затормозит. А ведь то, что они хотят сказать, может быть очень важным, но из-за того, что люди не могут это четко проговорить или председатель с нетерпением поглядывает на часы, они держат рот на замке, а в результате серьезная проблема может остаться незамеченной.

Робин. Японцы, напротив, сознательно отводят время на выявление таких возражений, чтобы наверняка принять их во внимание, а не сглаживать так, чтобы они могли незаметно расти и впоследствии создать непредвиденные препятствия. Это может задержать старт проекта, но при этом они добиваются всеобщей верности плану, так что все психологическое сопротивление, с которым мы на Западе можем столкнуться на более поздних стадиях, оказывается уже искоренено. Другим преимуществом является то, что с практической точки зрения каждый имеет возможность изучить план под любым углом, поэтому каждый точно представляет свою часть работы и то, как она стыкуется с остальными. Сэр Джон Харви-Джонс, бывший президент ICI, описывал процесс строительства двух одинаковых химических заводов, одного в Японии и другого в Великобритании. Японцы все еще вели свои бесконечные обсуждения четыре месяца после того, как британцы начали строительство. Но когда они начали, по выражению Харви-Джонса, то «двигались со скоростью хорошо смазанной молнии» и закончили строить свой завод на семь месяцев раньше британцев. Более того, у них все работало со дня пуска, тогда как на британском заводе, пущенном семью месяцами позднее, еще три месяца устраняли недоделки!

Джон. Я чувствую беспокойство. Когда я писал сценарий фильма «Video Arts» о собраниях, мы рекомендовали, чтобы председатель собрания указывал, сколько времени отводится для обсуждения каждого пункта повестки дня. Сейчас я чувствую себя очень неудобно и думаю, что так следует делать только иногда. Ладно, в некоторых случаях такая манера ведения собрания правильна, но некоторые собрания должны проходить без ограничения времени, так, чтобы неоформившиеся мысли успевали вызреть, и стало

ясно, являются ли они легкими уколами беспокойства или творческими идеями, не появляющимися по принуждению.

Робин. И дело ведь не только во времени, не так ли? Дело в атмосфере, создаваемой ведущим собрание человеком. Чувствуют ли люди одобрение для того, чтобы держать свой разум открытым? Прекрасно, когда человек приносит на собрание четкие идеи — это помогает всем остальным также определиться. Но если человек слишком отождествляет себя с собственными идеями, то принятие правильного решения отходит на второй план по отношению к битве самолюбий.

Джон. Есть такой лозунг для собраний: «Сотрудничество людей, соревнование идей».

Робин. Прелестно. Работа председателя собрания заключается в достижении как раз такого результата.

Джон. Но есть и несколько иная проблема. Если ты спрашиваешь людей, желая услышать их критические замечания по поводу уже решенного или сделанного, чтобы понять, не требуется ли что-нибудь изменить, то довольно непросто добиться, чтобы они сказали тебе, что действительно думают. По моему опыту, люди так воспитаны, что думают, будто тебе не понравится критика, а ведь их точка зрения может быть для тебя очень важна. Поэтому я использую уловку. На контрольных просмотрах фильма, чтобы услышать критические замечания, необходимые мне для правки сценария, я никогда не говорю: «Что вам не понравилось? », потому что люди никогда не ответят правду на поставленный таким образом вопрос. Я научился спрашивать так: «Если бы я стал делать все это еще раз с самого начала, то что вы могли бы мне посоветовать? » При этом все выглядит как высказывание позитивных мыслей, в то время как в действительности люди высказывают критику. Поэтому главная проблема вот в чем: если ты на самом деле не хочешь услышать критику, ты ее не услышишь; если ты только делаешь вид, то люди уловят скрытый подтекст и не обеспечат правдивой обратной связи. Консультанты по менеджменту знают, что иногда их нанимают, чтобы они соглашались с правлением — ив тяжелые моменты они это делают!

Робин. У японцев есть мудрый способ борьбы с нежеланием критиковать. После обсуждения, когда наступает время принять решение о действиях, председатель приглашает всех присутствующих высказать свое мнение, но начиная с самого младшего по положению и двигаясь далее вверх по степени старшинства. При этом никому не приходится высказывать несогласие с кем-то старшим и остается меньше шансов на то, что все, как попугаи, начнут повторять мысли босса. Окончательной задачей председателя является получение решения, которое, по возможности, основывается на общем согласии.

Джон. Великолепно. Потому что улучшить положение вещей можно только с использованием обратной связи. Беда в том, что чем лучше обратная связь, тем больше от нее головной боли. Я думаю, что здесь, на Западе, мы очень хорошо это осознаем; люди неохотно высказываются, думая, что их никто не будет слушать.

Робин. Сэр Джон Харви-Джонс говорил: «Люди, говорящие «да», недорогого стоят. То, что нам нужно, я называю Конструктивным Человеком-Нет».

Джон. Хорошо. Мы поговорили о критике и о том, что абсолютно бессмысленно интересоваться мнением людей, если ты не хочешь поранить свое самолюбие. А к этому мы пришли от упоминания того факта, что в наиболее здоровых структурах принято как можно полнее учитывать весь спектр мнений перед принятием решения. А это связано с тем, как в здоровых семьях родители весьма подробно выясняют настрой своих детей. Но мы не рассмотрели как следует другую сторону этой медали — твердую родительскую власть.

Робин. Мы уже упомянули один важный аспект: как и в семьях, углубленное изучение настроений означает, что окончательное решение воспринимается всеми более положительно, даже если не все с ним согласны.

Джон. Это так.

Робин. Но мы должны здесь учесть еще и то, что говорили раньше о маленьких, весьма автономных группах, поощряемых в здоровых структурах. Авторитет их лидеров признается также и потому, что они наивозможно большую часть полномочий передают на нижние уровни. Они оставляют себе только ту необходимую часть власти, затрагивающую принятие решений, которую невозможно передать вниз.

Джон. Да, я чувствую, как это увеличивает авторитет лидера. Если людям до такой степени доверяют, то они скорее будут внимательно прислушиваться к авторитету в случаях, когда его действительно применяют.

Робин. А почему ты это чувствуешь?

Джон. Потому что если тебе доверяют в том, в чем ты разбираешься, то ты яснее ощущаешь то, что выходит за пределы твоей компетенции — по крайней мере, на время.

Робин. Я уверен, что это так. Поэтому в кризисной ситуации руководство не боится использовать свой авторитет и применять власть в более полном объеме, если этого требуют обстоятельства. Они немного натягивают вожжи. Но как только кризис минует, действительно здоровая структура возвращается к ослабленному контролю предкризисного уровня.

Джон. То есть объем используемой власти меняется.

Робин. Да. Эта гибкость жизненно важна. Способность отпустить вожжи и опять подобрать их, когда это требуется. Принцип следующий: не применяй больше власти, чем необходимо в каждый момент.

Джон. Что опять-таки усиливает систему в целом. Это похоже на здравый смысл, не правда ли? Группа может делать свою работу, не боясь в некоторых случаях рисковать, потому что, во-первых, они точно знают требования, которые необходимо удовлетворять; во-вторых, они осознают степень свободы, которой могут при этом пользоваться; в-третьих, их активно поощряют эту свободу использовать; в-четвертых, у них есть дополнительная уверенность, связанная с ощущением «страховки», потому что люди

у власти возьмут ситуацию под гораздо более жесткий контроль в случае, если что-то пойдет не так.

Робин. Это так, разве нет? Все мы гораздо охотнее готовы попробовать что-то новое, если знаем, что кто-то, кому мы доверяем, контролирует ситуацию, — в каком-то смысле то же самое происходит при терапии. Терапевт пытается дать пациентам опыт новых переживаний, новых взглядов на вещи, которых они боятся именно из-за их новизны. Но пациенты могут рискнуть попробовать эти переживания, если верят в способность терапевта держать ситуацию под контролем, в наличие страховки. Так же, как и в здоровой семье сорванцы черпают уверенность именно в том, что верят в способность родителей при необходимости применить жесткие методы управления, не давая им зайти слишком далеко.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒