Главная Контакты Случайная статья Автоматизация Антропология Археология Архитектура Биология Ботаника Бухгалтерия Военная наука Генетика География Геология Демография Деревообработка Журналистика Зоология Изобретательство Информатика Искусство История Кинематография Компьютеризация Косметика Кулинария Культура Лексикология Лингвистика Литература Логика Маркетинг Математика Материаловедение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика Музыка Науковедение Образование Охрана Труда Педагогика Полиграфия Политология Право Предпринимательство Приборостроение Программирование Производство Промышленность Психология Радиосвязь Религия Риторика Социология Спорт Стандартизация Статистика Строительство Технологии Торговля Транспорт Фармакология Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Экономика Электроника Электротехника Энергетика
	Общее количество баллов ⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 15
а б в г д е

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

ПРИКАЗ

о квартальном премировании работников

кадровой службы

Генеральный директор фирмы И.И.Иванов

Глава 9. Менеджер и успешное управление

· Типы менеджеров в организации

· Функции и роли менеджера

· Основы лидерства: природа и содержание

· Власть и влияние

· Управление конфликтами и стрессами

· Понятие организационной культуры

· Менеджмент отдельных сфер деятельности

· Интеграция и диверсификация

в менеджменте

Менеджер в англо-русском словаре имеет два толкования:

· Профессиональный управляющий, руководитель, директор.

· Хозяин.

В любой организации выделяют два типа менеджеров:

· Линейные – менеджеры, действующие на основании единоначалия, ответственные за состояние и развитие предприятия или его подразделений (цехов, участков, бригад), т.е. мастера, бригадиры, начальники цехов, директора.

· Функциональные – отвечают за определенную подсистему управления: за маркетинг, финансы, персонал.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня:

1. Высший – топ (top)-менеджеры.

2. Средний – миддл (middle)-менеджеры.

3. Низовой – лоуэ (low)-менеджеры.

По словам Питера Друкера, «менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты» .

Основные функции менеджеров связаны с реализацией четырех основных управленческих функций:

1. Планирование – функция управления, связанная с определением миссии, целей, стратегии организации и выделением ресурсов для их достижения. Менеджер устанавливает цели и определяет конкретные задачи и ресурсы по каждой группе целей.

2. Организация – функция менеджмента, связанная с разработкой структуры организации (фирмы), постановкой задач для подразделений, и выделением ресурсов для этих решения этих задач. Менеджер группирует виды деятельности, решения, задачи, отношения в организационную структуру и набирает людей для выполнения этих задач.

3. Мотивация – функция менеджмента, связанная с оказанием влияния на работников с целью побуждения их для достижения целей организации. Менеджер находит формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед фирмой.

4. Контроль – функция менеджмента, связанная с непрерывным сопоставлением фактических результатов работы с запланированными, оценкой и корректировкой деятельности работников в соответствии с поставленными целями. Менеджер осуществляет предварительный, текущий и заключительный контроль во всех сферах деятельности организации на всех стадиях управленческого процесса.

Классификацию и описание ролей в организации дал известный специалист по менеджменту Минцберг. Он выделил десять управленческих ролей, сгруппированных в три группы: межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решений.

Специфика управленческого труда, сложность управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджеру.

В формировании набора качеств менеджера выделяют два подхода. Первый подход сформировался в начале 20 века и господствовал до середины 50-х гг. Он был основан на содержании управленческой деятельности. Ученые выделяли качества руководителей, необходимые для выполнения общих функций управления. Во второй половине 20 века требования к менеджеру стали формироваться с учетом многообразия, сложности и динамизма внутренней и внешней среды.

В условиях рыночной экономики и ее дестабилизации менеджеры должны уметь:

· принимать решения в условиях неопределенности;

· демонстрировать самостоятельность и ответственность за принимаемые решения;

· интенсивно овладевать новыми знаниями в области маркетинга, финансов, управления персоналом.

К настоящему времени определились следующие требования к современному менеджеру XXI века:

· Менеджер – это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

· Менеджер должен обладать приспособляемостью к изменениям, упреждать тенденции в бизнес-среде, искать новые способы удовлетворения потребностей потребителей; использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией; обладать развитым мышлением в критических ситуациях, т.е. способностью найти причины, оценить сложившуюся ситуацию, решить проблемы; заниматься творческой деятельностью, основанной на постоянном саморазвитии и самообучении; уметь работать в команде, использовать эффект синергизма.

· Менеджер – лидер; лидерство рассматривается, как способность активизировать деятельность сотрудников, использовать их потенциал для достижения поставленных целей.

Выделяют социально-психологические и организационно-экономические критерии оценки деятельности менеджеров.

Организационно-экономические:

· прибыльность;

· производительность;

· качество продукции;

· нововведения;

· стабильность существования фирмы.

Социально-психологические критерии:

· удовлетворенность трудом;

· мотивация членов коллектива;

· авторитет руководителя в коллективе;

· самооценка коллектива.

Самоменеджмент — это саморазвитие индивида-менеджера или (по В. Кирпичеву, 1994) личная тектология (организационная наука управления самим собой).

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

В большинстве источников можно найти определение этого термина как самоуправления, процесса самодеятельности, возвышения личности.

Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопреде­ляться), легче преодолевать внешние обстоятельства, как на рабо­те, так и в личной жизни. Речь идет о том, чтобы положение, при котором типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществля­ются в определенной последовательности:

• постановка цели, анализ и формирование личных целей;

• планирование, разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

• принятие решений и принятие решений по предстоящим делам;

• реализация и организация, составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

• контроль, самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей);

• информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В таблице 20 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

• правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;

• решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;

• сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;

• исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;

•снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

   Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить сле­дующие преимущества:

1.  Выполнять работы с меньшими затратами.

2.  Лучше организовать свой личный труд.

3.  Получать лучшие результаты труда.

4.  Быть меньше загруженным работой.

5.  Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.

6.  Получать удовлетворенность от работы.

7.  Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8.  Повышать свою квалификацию.

9.  Добиваться лучших результатов труда.

10.Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Таблица 20

Техника самоменеджмента

Важный компонент руководства – лидерство, то есть способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Звание руководителя не подразумевает автоматического лидерства. У многих менеджеров способность к лидерству невелика, в то же время некоторые лидеры плохо вписываются в руководящие должности. 

В системе неформальных отношений стихийно выделяется неформальный руководитель – неформальный лидер. Он выдвигается из числа людей его окружающих, в сущности равных или близких по статусу. И как бы кто-либо не стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не станут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают ли его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства – есть социальный феномен, а феномен лидерства - психологический.

Вместе с тем, между этими феноменами много общего, а именно:

- оба они являются средствами координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими.

- оба реализуют процессы социального влияния в коллективе.

- обеим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидеров (формальным или неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.

Как формальный, так и неформальный лидер имеют влияние на группу.

Группа- это двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», то есть как сообщество, к которому они принадлежат.

Люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:

- общении,

- самоуважении,

- безопасности,

- усилении власти,

- получении определённого общественного статуса,

- достижении социальных, экономических и других целей.

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности существования- постоянные или временные и т.д.

Однако, большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий- принцип их создания.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие - добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, а вторые -неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным - относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. Оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое- либо задание или проект. К такому типу относятся, например, команда.

Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.

Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.

Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Во- первых, и те, и другие проходят похожие стадии развития.

Во- вторых, они одинаково организованы- у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер.

В- третьих, групповой динамике тех и других свойственны одинаковые характеристики: сплоченность и конфликты.

Вместе с тем между ними существуют принципиальные различия. Наиболее важными из них Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис считают следующие (Табл.21.)

Таблица 21

Различия формальных и неформальных групп

Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к лидеру. Он должен обладать следующим набором способностей:

1) концептуальность, то есть представлять деятельность фирмы в целом и уметь адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира; обладать навыками стратегического планирования;

2)  оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне принимаемого решения;

3)  аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа; он должен уметь диагностировать проблему и определять альтернативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание определенным уровнем технических знаний, в том числе специфическими знаниями, необходимыми для постановки и решения управленческих задач.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает наличие у менеджера следующих элементов:

· умение смоделировать ситуацию;

· способность:

- выявить необходимость изменений;

- разработать стратегию изменений;

- использовать в ходе изменений надежные методы;

- воплощать стратегию в жизнь.

Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории «X» МакГрегора.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал уже несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля уже советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.

Демократический стиль или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация — за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации: существует множество коммуникативных связей, существуют большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории «У» МакГрегора.

Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Помимо же стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы, либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 38). Решетка представляет собой таблицу 9x9 позиций. По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Решетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Первый стиль управления 1.1 – страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клуба». Менеджер сосредоточивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач».

Рис. 38. Управленческая решетка Блейка-Моутона

При стиле управления 5.5 – «организационное управление» – менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И, наконец, 9.9 – стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Менеджерская решетка Блэйка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка Мутон за счет добавления третьего фактора – эффективности. Исходя из современной ситуационной теории, были построены модели Фреда Фиддера, Теренса Митчела и Роберта Хауса, Поля Херси и Кеннета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Итона.

Для того чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что «лучший» стиль руководства – это «адаптивный», или «ориентированный на реальность».

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

 Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать так, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

 Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит,

что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

 Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

 Харизма. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

 Эталонная власть (власть примера или легитимность). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им.

 Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 39.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

Рис.39. Модель влияния руководителя на подчиненного

Авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально.

Авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таково кредо данного руководителя; доброта снижает требовательность.

Авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым, сковывая их творчество и инициативу.

Авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет.

Авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге, это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

 Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом необходимо изучить процесс возникновения и протекания конфликта и элементы процесса (рис. 40.)

Рис. 40. Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели, мотивы, потребности объекта и субъекта, что и является источником конфликтной ситуации. Нарастание конфликта происходит только при наличии инцидента. Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов:

1. Организационные факторы:

· ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

· несогласованность или противоречивость целей;

· нечеткое распределение прав и обязанностей;

· противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

· взаимозависимость задач;

· неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

· различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

· личная неприязнь;

· психологический феномен;

· неопределенность перспектив роста;

· недостаточный уровень профессионализма;

· стиль управления.

Выделяют следующие разновидности конфликтов:

1. с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными, вертикальными и смешанными;

2. по сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения;

3. по распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно рассматривать как симметричные и асимметричные;

4. с точки зрения внешнего проявления рассматривают открытые и скрытые конфликты;

5. по последствиям конфликты бывают конструктивными, которые способствуют рациональным преобразованиям в организации и деструктивными, которые вносят дезорганизацию вход управления.

Существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

· разъяснение требований к работе. Заключается в объяснении руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;

· координационные и интеграционные механизмы. Заключается в установлении иерархии полномочий и упорядочивании взаимодействия персонала, принятия решений и информационных потоков внутри организации;

· установление общеорганизационных комплексных целей. Заключается в эффективном осуществлении этих целей с помощью совместных усилий сотрудников, групп и отделов организации;

· система вознаграждений. Заключается в моральном и материальном влиянии на поведение людей с целью избежания дисфункциональных последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.41):

• конфронтация – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

• избежание – уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

• приспособление – признание поражения ради сохранения отношений;

• компромисс – обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;

• сотрудничество – совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов.

Рис. 41. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия (Табл. 22).

Таблица 22

Возможные последствия конфликтов

Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в развитии организации, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами.

Стресс – это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворять этим требованиям.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и организации. Модель стресса представлена на рисунке 42.

Причины стресса связаны с воздействие двух групп факторов.

Организационные факторы:

· перегрузка работника во время рабочего дня;

· слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня;

· неинтересная работа;

· предъявление противоречивых требований;

· неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

· положительные события;

· негативные события.

Отрицательные последствия стресса проявляются в:

· физиологической реакции организма (проявляется в развитии различных заболеваний);

· психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия).

Рис. 42. Модель стресса

Существуют три стратегии поведения, которые позволяют справляться со стрессами, порожденными самыми разными причинами (Рис. 43).