ТЕСТЫ. Деловые игры

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 15Следующая ⇒

ТЕСТЫ

1. Как работник выражает свою неудовлетворенность трудом?

a) увольнение;

b) ухудшение трудовой дисциплины;

c) выполнение инструкций;

d) проявление инициативы.

2. Главными целями управления персоналом в настоящее время являются:

a) обеспечение организации кадрами;

b) формирование организационной культуры;

c) эффективное использование кадров;

d) оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении организацией.

3.Административные (распорядительные) методы отличает:

a) прямой характер воздействия;

b) косвенный характер воздействия.

4. Экономические методы управления персоналом отличает:

a) прямой характер воздействия;

b) косвенный характер воздействия.

5.Социально-психологические методы управления персоналом отличает:

a) прямой характер воздействия;

b) косвенный характер воздействия.

6. Какой коэффициент в большей степени характеризует эффективность работы СУП:

e) коэффициент оборота по приему;

f) коэффициент текучести;

g) коэффициент оборачиваемости;

h) коэффициент оборота по увольнению.

7. Оргструктура управления персоналом определяется следующими объективными факторами:

a) размером предприятия;

b) квалификацией кадров;

c) отношением руководства к вопросам управления персоналом;

d) взаимоотношениями в коллективе;

e) определением прав и ответственности структурных подразделений.

8.Что необходимо учитывать при проектировании службы управления персоналом?

a) психологический климат в коллективе;

b) численность персонала;

c) отраслевую принадлежность организации;

d) фондовооруженность организации;

e) организационную структуру предприятия.

9. Рынок труда оказывает управляющее воздействие на персонал организации?

a) да;

b) нет.

10. Что влияет на размер службы управления персоналом?

a) численность персонала;

b) структура организации;

c) организация оплаты труда;

d) построение аппарата управления организации.

Деловые игры

1. Персонал управления коммерческой фирмы

Персонал управления обязан использовать достижения науки, техники и практики ведения порученного дела; обладать высокой Дисциплиной и ответственностью; творчески мыслить и видеть перспективу; поддерживать инициативу и активность среди членов коллектива; твердо, решительно, смело и умело вести практическое дело; обладать высокими моральными и человеческими качествами; должен пользоваться авторитетом и доверием у коллектива; обладать хорошими педагогическими навыками и способностью привлекать к себе людей.

Цели и задачи деловой игры

Деловая игра имеет несколько определений, и это вполне закономерно, так как она связана с деятельностью человека, которая всегда многогранна.

1.Метод познания и развития творческих возможностей человека.

2.Метод закрепления, углубления теоретических знаний и практических навыков при решении кадровых и других задач, проблем.

З.Метод отработки кадровых задач (ситуаций).

4.Метод отбора деловых руководителей фирм и специалистов.

Указанияпопроведениюделовойигры

1. Схема проведения деловой игры

Руководитель игры (преподаватель)

Помощники 1-2 чел.

Эксперты 4-6 чел.

4-6 чел

Подгруппы играющих

2.Руководитель игры должен сам "настроиться" на игру, быть выдержанным, тактичным и обладать чувством юмора. В процессе игры не должен "навязывать" свое мнение или решение, лучше всего быть как бы в стороне и своими действиями стимулировать участников и показывать уважение к их труду.

З.Помощники руководителя (как правило, добровольцы) четко фиксируют все, что происходит во время игры, ведут учет оценок и очков за действия каждой подгруппы и по желанию студентов (в конце игры) обобщают материал игры и организуют его размножение.

4.Группа экспертов на первой игре назначается руководителем, в последующем она меняется с целью обучить всех участников работе экспертами. Объяснение их обязанностей дается в ходе игры!

Эксперты должны быть добросовестными, беспристрастными, принципиальными и не вмешиваться в действия участников. После оценки действий подгруппы они должны быть готовы обосновать выставленные баллы.

В группу экспертов надо назначать не менее 4 человек, чтобы исключить влияние субъективного фактора при оценке действий играющих подгрупп.

5.Подгруппы играющих должны включать от 4-6 до 8 человек. Более 8 человек не рекомендуется - увеличиваются потери времени при выработке решения (предложения). Желательно, если есть возможность, иметь смешанный состав подгруппы играющих (женщины и мужчины разного возраста).

6.Рациональный состав участников деловой игры 20-30 человек, т.е. 3-4 подгруппы играющих, группа экспертов и помощников. Распределение по подгруппам на первой игре происходит произвольная или по желанию участников игры. При небольшом составе (до 20) группа экспертов не назначается.

7.Участники игры должны иметь листки бумаги в 1/4 стандартного формата (лучше если их приносит руководитель). Малый формат бумаги применяется для того, чтобы приучить, а точнее, научить участников кратко, четко излагать свои предложения.

8.Перед началом деловой игры целесообразно напомнить участникам требования к персоналу управления. Как показал опыт, это настраивает участников на серьезный "тон" работы и снижает затраты времени на выработку решений.

9.Предупреждение перед началом игры о том, что действия участников оцениваются экспертами и после подведения итогов будет определен победитель, что поднимает "дух" соревнования и быстро создает контакт между всеми участниками игры.

Сценарий деловой игры

Составление перечня должностей, на которые будут подбираться кандидаты

1.Перечень должностей, на которые будут подбираться кандидаты, разрабатывается с учетом специфики участников игры (условно это - руководители фирм, подразделений, отделов, служб или специалисты).

2.Если группа участников не однородна, то при создании подгрупп играющих целесообразно учитывать специфику работы. Динамика игры немного усложняется, но увеличивается круг рассматриваемых вопросов и участники получают возможность ознакомиться с общим состоянием работы на различных уровнях управления.

3.Хорошо в качестве первого вопроса рассматривать подбор кандидатуры заместителя.

4. Руководитель обязан напомнить участникам о необходимости строгого учета рекомендаций действующих документов по подбору, оценке и расстановке кадров и по пунктам те качества, которые должен обязательно иметь кандидат на замещение вакантной должности.

б.После решения всех организационных вопросов и установления первой должности, на которую подбирается кандидат, подгруппы играющих начинают работу. Для выработки предложений по первой кандидатуре надо отводить 10-15 мин с целью "втягивания" участников в игру.

б.Группа экспертов разрабатывает свой единый вариант предложений и по истечении времени передает его руководителю.

7.Руководитель игры обходит подгруппы играющих и записывает их код(шифр), который необходим для того, чтобы группа экспертов не знала какая подгруппа, какое предложение разработала, и оценивали их действия более объективно. Код лучше брать цифровой.

Оценка и обсуждение предложений

1.По истечении установленного времени подгруппы играющих сдают свои предложения руководителю, который после просмотра передает их экспертам. Подгруппы играющих начинают работу над второй кандидатурой - на это отводится 10-12 мин. Время сокращается для увеличения эмоционального "напряжения".

2.Группа экспертов рассматривает первые три предложения и определяет, какое из них заняло 1-е, 2-е и 3-е место. Присуждение одного места двум подгруппам запрещается для того, чтобы тщательно рассматривались предложенные варианты.

3. После оценки первого варианта предложений руководитель заполняет табл. 1.

Таблица 1

Код	1-е предложение	2-е предложение	И т.д.
			6

Очки присуждаются, как показано в таблице. При 4 подгруппах они имели бы значение 5-3-2-1. Как показал опыт, место и очки надо всегда проставлять, это увеличивает соревновательный ход игры.

4. Обычно к концу заполнения таблицы готовы вторые предложения, поэтому после их сбора делается перерыв для перехода к обсуждению предложений.

5.0бсуждение начинается с выступления представителя от группы экспертов, который медленно читает вариант решения, занявшего 1-е место, и дает объяснение, почему эксперты поставили его на 1-е место.

Иногда целесообразно написать решение на доске, а в сложных ситуациях следует делать это обязательно.

6. На обсуждение отводится не более 15 мин (обычно оно занимает 7-10 мин). Руководитель игры помогает организовать обсуждение, но свое мнение не высказывает - это делается в конце игры при подведении итогов.

7.После выработки предложений по всем кандидатурам подводится итог работ (см. табл. 1) и определяется победитель. Опыт показывает, что равнодушных людей нет, и даже старшие и более опытные студенты с "азартом" борются за первые места. Победителя обязательно надо поздравлять!

8.В ходе игры после каждых 45-50 мин должен делаться перерыв на 5-7 мин. Обычно игра продолжается и в перерыве, поэтому их бояться не надо.

Подведение итогов деловой игры

1. Перед разбором руководитель должен попросить участников продумать свои выступления

( отводится 2-3 мин ) и указать:

• что приемлемо ( полезно ) и заслуживает внимания;

• что вызывает сомнение и почему;

• что надо исключить;

• что надо добавить или уточнить.

2.Разбор и проведение итогов проводится в такой последовательности:

• выступление представителей подгруппы и всех желающих по 3-5 мин (12-15 мин);

• ответы экспертов на вопросы - 5-7 мин;

• подведение итогов руководителем - 5 мин.

3. Общее время проведения игры - 4-6 ч (определяется в зависимости от формы обучения студентов).

При 6-часовых занятиях дополнительно рассматриваются 1-2 конкретные ситуации, с которыми участникам наиболее часто приходится встречаться в практике работы с персоналом.

2. Подбор менеджера на вакантную должность в фирме

Цели и задачи деловой игры

Активные методы обучения приучают студентов получать новые знания не путем пассивной фиксации выдаваемой им информации, а в ходе их творческой деятельности, через собственные усилия, с применением полученных знаний в сфере менеджмента.

Каждая игра - это своеобразный сценарий жизненной ситуации с наиболее вероятными вариантами решений, которые студент должен проанализировать.

Метод деловых игр как метод обучения и тренировки студентов обладает высокой эффективностью. Он позволяет:

• формировать у студентов профессиональные знания, умения и навыки для выполнения ими будущих служебных обязанностей, особенно для принятия решений в условиях неопределенности рыночных отношений;

• развивать способность к системному анализу проблем и целей, прогнозированию и планированию, комплексному использованию информации, тренировать умение разрабатывать новые идеи;

• стимулировать творческое аналитическое мышление и личные качества студентов, развивать способности дискутировать и общаться с людьми: ясно и убедительно излагать свои мысли, отстаивать свою точку зрения, находить причинно-следственные зависимости между явлениями.

Порядок проведения деловой игры

На основании правил игры и процедуры принятия решения о заключении контракта и назначении на должность разрабатывается блок-схема последовательности операций в игре.

Данная деловая игра состоит из 4 этапов и нескольких операций.

На 1-м этапе дается информация о деловой игре. Преподаватель рассказывает студентам об активных методах обучения и в частности о методах деловых игр. Затем он излагает сущность данной деловой игры, ее проблемную ситуацию, правила игры, основные задачи и цели, определяет состав участников игры, общую последовательность операций и регламент.

В заключение преподаватель предлагает студентам в качестве домашнего задания изучить сложившуюся кадровую ситуацию, оценить проблемы, возникающие перед будущим менеджером фирмы, изложить свое мнение об относительной значимости этих проблем, т.е. проранжировать их. На 1-й этап игры надо выделить 1-2 ч учебного времени в зависимости от предварительной подготовки студентов.

На 2-й этап игры рекомендуется отвести 2-3 ч учебного времени, 2-й этап состоит из 4 операций.

1. Анализ кадровой ситуации

Под руководством преподавателя обсуждается кадровая ситуация. Студенты выступают со своими домашними разработками по оценке задач, стоящих перед менеджером коммерческой фирмы, и вырабатывают групповое мнение об их относительной численности.

2. Формирование игровых групп и распределение ролей

Преподаватель поручает одному из студентов исполнять роль президента коммерческой фирмы. Формируется группа управления, которая отбирает игроков-претендентов и игроков-экспертов. Распределяются роли среди игроков-претендентов согласно характеристикам на должность менеджера, определяется процедура экспертной оценки. Отбор игроков-претендентов и игроков-экспертов может проводиться случайным образом; по желанию студентов; на основании тестирования.

Желательно, чтобы у претендентов было ярко выражено умение: общаться с людьми, воздействовать на людей, выступать публично, смотреть на вещи глазами подчиненного.

На основании самооценки своей компетентности формируются группы игроков-экспертов. Отбор игроков-экспертов одна из важнейших задач в методике проведения игры, от ее решения во многом зависит успех игры в целом. Важнейшие требования, предъявляемые к экспертам, - это высокий уровень общей эрудиции, глубокие специальные знания и опыт в оцениваемой области, стабильность оценок при отсутствии дополнительной информации, психологические установки на будущее. Достоверность суждений экспертов зависит от степени их компетентности.

3. Выявление предварительного мнения о претендентах

Группа управления предлагает игрокам-экспертам изучить характеристики претендентов на должность. Игроки-эксперты составляют свое предварительное мнение путем ранжирования кандидатов на должность исходя из своего опыта и интуиции.

Для этого каждый игрок-эксперт заполняет бланк 1, где записывает ранг 1 тому кандидату, который, по его мнению, больше всего соответствует вакантной должности. Ранг II эксперт присваивает лучшему из оставшихся кандидатов. Продолжая таким образом процедуру, эксперт ранжирует всех кандидатов. Например, эксперт № 1 записал: Андреев - I ранг, Петров - III ранг, Иванов - II ранг, Сидоров - IV ранг.

При этом не исключена возможность, что эксперт считает двух или трех кандидатов равноценными, тогда он присваивает им одинаковый ранг.

Группа управления, получив заполненные экспертами бланки, обрабатывает данные по следующей методике: в бланки вносятся ранги, данные экспертами. Каждый столбец характеризует порядок предпочтения, определенный соответствующим экспертом, каждая строка - места, полученные каждым претендентом у всех игроков-экспертов.

Если имеется Т экспертов и П кандидатов на должность, то матрица ТП-прямоугольная матрица порядка ТхП. Затем, исходя из суммы мест-Е, полученных каждым кандидатом, вычисляется средняя арифметическая этих мест и Е средняя, выделяются их целые числа.

Полученные результаты выражают окончательное групповое предварительное мнение, которое и записывается в последний столбец бланка № 2.

Пример. Пусть 4 игрока-эксперта составляют предварительную ранжировку 4 претендентов на вакантную должность (Андреев, Иванов, Петров, Сидоров). Каждый игрок-эксперт заполняет бланк . 1-е место занял Андреев, 4-е - Сидоров. Вопрос о разделении 2-го и 3-го мест между Ивановым и Петровым требует дальнейшего обсуждения, здесь механическое решение может дать неверный результат. Следует обсудить все аргументы игроков-экспертов и принять однозначное решение: например, поставить Петрова на 2-е, Иванова -на 3-е место.

Полученные результаты группа управления вводит на последнем этапе при разборе игры.

Таблица 1

•

пп/п	Фамилии кандидатов	Ранги экспертов				Е	Е среднее	Места
		№ 1	№2	№3	№
3	Андреев Иванов Петров Сидоров		2 4	4	2	10	1,25 2.5 2,25 3,5	1 1 2 3 2 2 3 4

В случае серьезного расхождения мнений нужно выявить точки зрения экспертов, особенно тех, кто дал крайние оценки. Можно попросить экспертов объяснить свои оценки.

4. Формирование образа "идеального менеджера"

Построение образа "идеального менеджера" выполняется всеми участниками. Группа управления следит за исполнением инструкции.

Образ "идеального менеджера" определяется уровнем руководства и проблемами (инновационными, коммерческими, инвестиционными и др.), которые необходимо решать руководителю на данном рабочем месте.

Для определения качеств "идеального менеджера" заполняются 4 анкеты, в которых сгруппированы моральные, профессиональные, деловые и психологические качества личности менеджера. Анкеты состоят из 8-10 пунктов.

Оцениваются качества методом ранжирования. Наиболее важному качеству присваивается ранг 1, следующему по важности - ранг 2 и т.д.

Группа управления раздает претендентам и экспертам по 4 анкеты, разъясняет методы их заполнения. Затем собирает заполненные анкеты, обрабатывает их и создает коллективный образ "идеального менеджера".

Каждая анкета обрабатывается отдельно: суммируются все ранги, присвоенные игроками этому качеству. Затем упорядочиваются все суммы рангов: на 1-е место ставится качество, получившее наименьшую сумму рангов, на последнее - наибольшую.

Результаты обработки анкет вносятся в бланк и используются при сравнении кандидатов с "идеальным менеджером".

5. Ролевое общение

На 3-й этап игры рекомендуется отвести 1 ч учебного времени.

Качества каждого претендента на должность менеджера коммерческой фирмы оценивает эксперт, используя интервью. Интервью должно носить форму дружеской откровенной беседы, в ходе которой эксперт должен получить нужную информацию.

Эксперту рекомендуется не задавать прямые вопросы, а применять косвенные приемы, предлагать решения небольших конкретных ситуаций. ("Такова задача. Ваше решение?".) В зависимости от того, какие действия совершает претендент в каждой ситуации, как оценивает других людей в этой ситуации, можно судить о его качествах Преподаватель, ведущий игру, может предложить экспертам для начала несколько ситуаций в качестве "подсказки" . Но задача состоит в том, чтобы студенты сами придумали целый ряд конкретных ситуаций, записали их, что позволит ведущему деловую игру постепенно накапливать банк ситуаций.

Интервью - это процесс психологического взаимодействия, имеющий свои фазы развития. Здесь желательно соблюдать логическую последовательность. Вначале задаются более простые и менее дискуссионные вопросы, но вызывающие интерес опрашиваемого, затем более сложные, требующие размышления. Надо предлагать вопросы, ответы на которые позволили бы оценить все качества претендента, перечисленные в анкетах. При этом следует учесть, что возможно существенное различие между ответами опрашиваемого и тем, что бы он сделал на самом деле в данной ситуации. Здесь многое зависит от искренности опрашиваемого и мастерства, задающего вопросы. Проблема достоверности информации должна постоянно находиться в поле зрения и контроля эксперта. Вопросы необходимо формулировать так, чтобы они не допускали стереотипных ответов. Если эксперт встречается с противоречивыми ответами, то он должен подвергнуть их сомнению: "Может быть, я не понял, но Вы ранее сказали...".

Форма ролевого общения может быть различна.

1. Все эксперты вместе расспрашивают каждого претендента по очереди. При этом главный эксперт регламентирует порядок опроса.

2. Каждый эксперт (или подгруппа экспертов) общается со всеми претендентами по очереди без других экспертов, т.е. претенденты идут "по кругу" от одного эксперта к другому.

Второй способ намного труднее для ведущих игру, так как очень сложно следить за ходом ролевого общения. Но он считается самым

результативным.

Группе управления необходимо проследить, чтобы и претенденты не ограничивались риторическими рассуждениями о том, как должно поступать в данной ситуации, а мотивировали бы свои ответы, объясняли свои решения и поступки.

Важно проследить за правильностью оформления анкет: эксперт проставляет свою фамилию, фамилию претендента, дает описание ситуаций, которые решались претендентом, и, наконец, оценивают претендента.

Темп бесед с претендентами должен быть достаточно высок. Каждая беседа длится не более 20 мин.

6. Формирование образа претендента на должность

На III этап игры рекомендуется отвести 1 ч учебного времени.

При создании образа претендента на должность, как и при создании образа "идеального менеджера", игроки-эксперты заполняют 4 анкеты, пользуясь методом ранжирования и методом непосредственной оценки в интервальной шкале.

Затем формируется коллективное мнение экспертов о качествах претендента на должность, которое сравнивается с коллективным образом "идеального менеджера".

Коллективное мнение о претенденте на должность вырабатывается на основе оценок тех или иных качеств по пятибалльной шкале:

1 - качество отсутствует полностью, совсем не выражено;

2 - качество плохо выражено;

3 - качество удовлетворительно выражено;

4 - качество хорошо выражено;

5 - качество полно выражено.

Оцениваемый балл записывается в анкете.

Глава 8. Мотивация деятельности человека в организации

· Типология личности и ее влияние на мотивацию

· Сущность мотивации

· Потребности и запросы работников, их классификация

· Содержательные и процессуальные теории мотивации и их практическое применение

Роль типологии личности в мотивации связана с темпераментом. Четыре классических типа темперамента – сангвинистический, флегматический, холерический и меланхолический – ввел в употребление греческий врач Гиппократ в пятом веке до нашей эры.

В чистом виде темпераменты встречаются редко, чаще они смешаны, но проявляется определенная тенденция, что и позволяет, в конце концов, отнести темперамент сотрудника к тому или иному типу. Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, однако знание особенностей характера и нервной системы человека позволяет менеджерам дать им такую работу, где раскроются их положительные качества.

В 1940 г. был составлен определитель типа личности по Майерс- Бриггс, включающий описание шестнадцати типов, основанных на различных сочетаниях предпочтений, распределенных по четырем шкалам, которые характеризует то, как человек:

1) восстанавливает и пополняет свою энергию;

2) собирает информацию;

3) принимает решения;

4) какой образ жизни предпочитает.

Характеристики полученных шестнадцати типов личности представлены в таблице 17.

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте (рис.35). Как следует из рисунка, работник, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, как правило, задействует 20-30 % своих способностей. Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе.

Таблица 17

Характеристики типов личности по шкалам предпочтений

Экстраверты		Интроверты
· Черпают энергию из общения с другими людьми · Любят быть в центре внимания · Сначала действуют, потом думают · Обычно думают вслух · Их легко узнать, с ними легче познакомиться, они легко делятся информацией · Говорят больше, чем слушают		· Используют в основном энергию собственной личности · Избегают быть центром внимания · Сначала думают, потом действуют · Думают про себя · Более скрытны, предпочитают делиться информацией только с избранными · Больше слушают, чем говорят
Сенсоры		Интуитивисты
· Верят во вполне определенные и конкретные вещи · Ценят новые идеи только в том случае, если они имеют практическое применение · Ценят реализм и здравый смысл · Предпочитают использовать и совершенствовать уже освоенные навыки · Предпочитают быть конкретными и буквальными, дают исчерпывающие описания		· Доверяют вдохновению и интуиции. Любят новые идеи и концепции ради них самих · Ценят воображение и инновации · Любят приобретать новые умения, быстро начинают скучать, когда навыки доводятся до совершенства · Предпочитают выражать свои мысли в общем виде фигурально, используют метафоры и аналогии
Люди аналитического типа	Люди нормативного типа
· Меняют свое мнение, производят безличный анализ проблем · Ценят логику, право и справедливость, не допускают исключений из правил · Естественно замечают недостатки и обычно настроены критично · Могут казаться бессердечными, бесчувственными и равнодушными; · Считают, что важнее быть правдивым, чем тактичны	· Не меняют своего мнения, учитывают эффект своих действий на других · Ценят гармонию, ищут исключения из правил · Любят делать другим приятное; легко высказывают одобрение · Могут казаться избыточно эмоциональными, лишенными логики и слабыми · Считают, что быть тактичным столь же важно, как и правдивым
Люди типа "суждения"	Люди типа "ощущения"
· Счастливы, когда решения приняты · Исповедуют "рабочую этику": сначала работа, удовольствие потом (если останется время) · Определяют цели и работают для их достижения в срок · Предпочитают знать, во что их втягивают · Ориентированны на результат (акцент на выполнение задания)	· Счастливы, если сохраняются возможности выбора · Используют эпикурейскую этику: сейчас удовольствия, закончим работу позже (если будет время) · Меняют цели при поступлении новой информации · Любят адаптироваться к новым ситуациям · Ориентированы на процесс (акцент на то, как достичь результата)

На этом же самом рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90 % своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, искусство начальника и менеджера по кадрам состоит в подключении еще 60% возможностей сотрудника, т.е. в задействовании его инициативы и творчества.

Рис.35. Соотношение способностей человека и его трудовой отдачи

Существуют различные теории и инструменты мотивации, которые необходимо применять для решения этой задачи (рис. 36).

Теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Рис. 36. Современные теории мотивации

Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.

1. Физиологические потребности. К ним относятся еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.

3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).

4. Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры.

Названные потребности проявляются в человекев строгой последовательности. Так, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем прежде всего для удовлетворения наших базисных потребностей.

Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег. Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам:

1. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10-30 % работников, но они не окажут влияние на оставшиеся 90-70% трудящихся.

2. Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен:

а) подбирать на работу соответствующих людей;

б) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада);

в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе.

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к ее результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как стремление воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели, как работника, так и организации. Так, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Двухфакторная теория Герцберга, разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Все содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (табл. 18). Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.

Таблица 18

Соотношение содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации
Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МАкКлелланда
Самовыражение, уважение	Мотивирующие факторы	Потребность власти и успеха
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем	Гигиенические факторы	Потребность в причастности
Физиологические

Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒