КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ТЕМЕ. Анализ ситуации

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 15Следующая ⇒

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ТЕМЕ

1. Дайте определение бизнес-процессу.

2. Охарактеризуйте виды бизнес-процессов.

3. В чем состоит сущность реинжиниринга?

4. Какова основная цель реинжиниринга бизнес-процессов?

5. Основные задачи реинжиниринга?

6. Охарактеризуйте виды реинжиниринга.

7. Кто является участниками реинжиниринговой деятельности и в чем заключаются их функции?

8. Назовите инструменты инжиниринга.

9. Что является показателями эффективности бизнес-процесса?

10. Назовите основные этапы осуществления реинжиниринга?

ТЕСТЫ

1. Расставьте в последовательности этапы проведения реинжиниринга бизнес-процесса:

a) внедрение;

b) обратный инжиниринг;

c) проблема;

d) идентификация бизнес-процесса;

e) разработка моделей новой организации бизнес-процессов;

f) реализация проекта.

2. Что является реинжинирингом бизнес-процесса:

a) радикальное перепроектирование бизнес-процессов;

b) фундаментальное переосмысление организации и бизнес-процессов;

c) перепроектирование организационно-экономической системы.

3. Что является категориями реинжиниринга:

a) деловая процедура;

b) бизнес-система;

c) бизнес-программа;

d) бизнес-процесс.

4. Кто является участниками реинжиниринга бизнес-процесса:

a) лидер проекта;

b) рабочие команды;

c) менеджеры процессов;

d) кадровый менеджер;

e) менеджеры оперативного руководства.

5. К инструментам осуществления реижиниринга относятся:

a) средства интерактивной графики;

b) анализ внешней и внутренней среды организации;

c) имитационное моделирование процессов в реальном времени;

d) моделирование бизнес-процессов с помощью диаграмм.

Анализ ситуации

Процесс реинжиниринга в ОАО «Завод»

ОАО«Завод» основано в 1783 году . Более 130 лет предприятие являлось крупнейшим центром машиностроительной промышленности. Основной вид деятельности - производство техники для строительства и ремонта автомобильных дорог.

Насущной задачей в текущем году стало осуществить переосмысление и радикальное перепроектирование процессов производственной деятельности с помощью реинжиниринга с целью существенного увеличения объемов производства до 1010 шт. автогрейдеров в 2010г., выход на показатели выручки от реализации не менее 3 млрд. рублей в год. В условиях ограничения производственных ресурсов предприятие не сможет так резко нарастить планируемый объем производства. Для того, чтобы совершить такой скачок, необходим пересмотр основополагающих бизнес-процессов.

С 2002 года на предприятии проводится активная реструктуризация производственных площадей с целью снижения колоссальных затрат на отопление, уход и содержание помещений, которые в конце концов закладываются в себестоимость продукции. В ходе оптимизации площадей было выведено и реализовано 28 га. земли

Параллельно проводились работы по созданию модульных производственных центров и оптимизации потоков производственного цикла. Причём каждый цех и каждый участок расположили в такой цепочке, которая исключила все лишние затраты на транспортировку, обработку, сборку узлов и деталей. В результате были сформированы 3 МПЦ (модульно-производственных центра).

Критические (ключевые) факторы успеха (Critical Success Factors, CSFs) -небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии.

Существуют основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются те виды деятельности, которые непосредственно производят основные "выходы", получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это - процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход обеспечивается другими подразделениями в организации. Это, скорее всего, процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала.

Определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха помогает качественная и количественная оценка работы бизнес-процессов на предприятии.

Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Ниболее критическим является бизнес процесс – «Модернизация Технологических процессов» (самое большое количество CSFs, самая плохая оценка Е = Плохая работа). На основе ранжирования процессов можно сделать вывод, что бизнес-процесс модернизации технологических процессов, а именно - перевооружения производства- требует реинжиниринга.

На сегодняшний момент производственные мощности предприятия в состоянии выполнять заказы согласно продуктовой стратегии лишь до конца года. К этому времени коэффициент загрузки оборудования сравняется с нормативным (0,78), что не позволит на имеющемся оборудовании выполнять производственную программу в последующих периодах. Кроме того, наиболее узкими местами с учетом дальнейшего износа оборудования на текущий момент являются следующие группы (таблица 1):

Таблица 1

Состояние оборудования

Группа оборудования	Загрузка на программу 2010 года, %	Процент износа на 1.01.2007г.
Механическая обработка: - токарные станки с ЧПУ -вертикальные многоцелевые станки с ЧПУ универсальное оборудование: - горизонтально-расточные станки - токарно-карусельные станки (диам. 1600) - фрезерные станки Cпециализированные станки: -агрегатные станки - многошпиндельные автоматы	112 118 126 90 80 60 50	100 100 78
Продолжение таблицы 1
Сварочное оборудование: - лазерно-раскройный комплекс - газорезательные машины - сварочные полуавтоматы	182 86 80

Рассмотрим внешнюю среду выполнения заказа предприятием ОАО «Завод» (рис. 1)

Рис. 1. Внешняя среда выполнения заказа

Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощью стрелок.

Наиболее слабым является производственный фактор внешней среды, влияющий на выполнение заказа. Критическими звеньями в производственной цепи являются информационные потоки: установка сроков выполнения заказа, плана производства; данные об отклонениях и задержках. Они являются ограничивающими для производственной программы, так как требуется кардинальное сокращение сроков изготовления изделий. Основным моментом роста объема выпуска является серийное освоение автогрейдера тяжелого класса ГС-25, которое не возможно без технологического перевооружения производства.

Для этого перейдем на следующий уровень детализации к схеме информационных потоков внутри процесса (рис.2).

Рис. 2. Схема информационных потоков внутри процесса

Это схема информационных потоков первого уровня, и на ней показаны основные составляющие процесса - субпроцессы. Каждый субпроцесс изображается в виде кружка, с идущими к нему и от него входами и выходами в виде стрелок. Здесь не требуется включать в схему клиентов и поставщиков, как это было на схеме внешней среды процесса, только входы и выходы от них и к ним. Таким образом, можно избежать переусложнения схемы процесса и показать только информацию, являющуюся новой по сравнению с предыдущей схемой.

Основные этапы процесса, изображенного на рисунке, следующие:

• Этап 1. Отдел главного технолога согласно документу «Продуктовая стратегия дивизиона «Спецтехника» на три года» делает расчет загрузки производственных мощностей и потребности в новом, современном оборудовании. Осуществляет подготовку производства для освоения новых видов продукции, а так же внедрения нового оборудования и технологий.

• Этап 2. Отдел главного конструктора по результатам испытаний опытных образцов и на основе требований потребителей к выпускаемой продукции изменяет действующую конструкторскую документацию, которой своевременно обеспечивает производство.

• Этап 3. При участии отдела главного конструктора и главного технолога разрабатываются бизнес-планы по освоению новой техники для потребителей, которые включают в себя инвестиционные планы для приобретения нового оборудования.

• Этап 4. Финансовый отдел разрабатывает программу и осуществляет финансирования бизнес-планов.

• Этап 5. Отдел главного механика осуществляет текущий ремонт действующего, а также монтаж и пуско-наладку приобретаемого оборудования согласно бизнес-планам.

• Этап 6. Инструментальный цех по чертежам отдела главного технолога изготавливает необходимую технологическую оснастку согласно проведенной подготовке производства на новые виды продукции, а также по заявкам МПЦ дублеры оснастки на выпускаемую продукцию, и своевременно поставляет средства технологического обеспечения производству.

• Этап 7. Производственный отдел составляет ежемесячные планы выпуска изделий по предприятию, а также по производственным модульным центрам и контролирует их исполнение.

• Этап 8. Отдел кадров своевременно обеспечивает персоналом производство, осуществляет обучение и переподготовку персонала для работы на новом оборудовании.

• Этап 9. Управление качеством осуществляет сбор и накопление рекламаций от потребителя и на основании действующей системы менеджмента качества, осуществляет контроль за проведением мероприятий по повышению качества, а также контроль за выпускаемой продукцией. Контролирует проверку действующего и приобретенного нового оборудования на технологическую точность.

Проанализировав иерархию этапов процесса, можно сделать вывод, что отдел главного технолога определяет всю тенденцию внедрения изменений в бизнес-процесс перевооружения производства, при чем все мероприятия, направленные на перевооружение производства целиком являются прерогативой главного технолога.

Для большей детализации следует перейти к схеме информационных потоков второго уровня.

Эта схема информационных потоков показывает основные субпроцессы данного процесса и их взаимодействие между собой для производства. На этом этапе рассматриваются неотъемлемые части технологических процессов, такие, как оборудование и выполняемые на нем технологические операции. В текущем состоянии (рис.3) технологические процессы выполняются на неэффективном изношенном оборудовании, что обуславливается большим количеством информационных потоков, связанных с движением деталей между модульными производственными центрами (МПЦ) и соответствующим документооборотом (выписывается огромное количество межцеховых накладных, сопровождающих поток).

В основе проводимого реинжиниринга лежит внедрение современного высокопроизводительного оборудования c расширенными технологическими возможностями. Оно позволяет использовать принципы концентрации операций на одном рабочем месте: замены дорогостоящих операций наиболее дешевыми; исключения излишних операций; что полностью соответствует принципам реинжиниринга.

Автоматизация некоторого этапа процесса означает, что этот этап впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе этап остается. Аналогично, на первых порах внедрение новой технологии на производстве означало, что такие задачи, как техническое обслуживание токарного оборудования, могут выполняться с абсолютной точностью при помощи числового программного управления, но задача обработки материала в соответствии со спецификацией осталась, и ее продолжал выполнять рабочий, хотя и менее квалифицированный.

Листовой металл

Мостовой кран цеха отправителя

Электрокара, рельсовая тележка

Мостовой кран цеха потребителя

Цех №11 Сборка

Цех №16 Ручная сварка, 18 сварочных полуавтоматов

Подмоторная рама, хребтовая рама, ланжероны

Цех №5 2 токарно-винторезных станка с ЧПУ 16 К20

Детали из круглого проката и штамповок

Сварно-сборочные конструкции

Цех №4 8 токарно-винторезных с ЧПУ 16 К30ФЗ 3-вертикально обрабатывающих центра ФП-17СМН5, Универсальное механообрабатывающее оборудование

Готовые детали для сборки 20 позиций

Готовые детали из листового материала толщ. 10-16мм

Цех № 16 3-газорезотельных машины «Камета», 1-Лазорно-раскройный комплекс «Бистроник»

Готовые детали из листового материала толщ. 8-16мм Трудоемкостью 2500 м.ч.

Заготовки из листового проката, заготовки сварно-сборной конструкции

Транспортные потоки

Цех № 5 Вертикально-фрезерные обрабатывающие центры: 2 –МА-665, 1-ВФ11

Покупное литье

Заготовки сварно-сборной конструкции

Кронштейны рабочего органа «Слоновые уши» Разработка моделей новой организации бизнес-процессов

Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1

Рис. 3. Схема информационных и материальных потоков первого уровня

Новая схема процесса представлена на рисунке 4.

Цех № 4 1-токарный станок НААS SL-40, 2-токарных станка НААS SL-30, 1-токарный станок НААS SL-20, 1-вертикально обрабатывающий центр VF-5 HAAS, 1-вертикально обрабатывающий центр VF-7 HAAS, 1-токарно-карусельный станок 1516 (износ 100%), 1-токарно-карусельный станок 1516 (новый), 1-горизонтально обрабатывающий центр ИС 800

Цех №11 Сборка

Подмоторная рама, хребтовая рама, ланжероны

Сварно-сборочные конструкции

Покупные комплектующие

Цех №16 3-газорезательных машины комета, 2-лазерно-раскройный комплекс «Бистроника», 1-кромко скалывающий станок

Электропогрузчик

Готовые детали из листового материала толщ. 8-16 мм.

Листовой метал

Заготовки из листового проката, заготовки сварно-сборной конструкции

Газовые детали для сборки 30 позиций, Кронштейн рабочего органа «Слоновые уши», Кронштейн самолет

Цех № 16 Сварочный технологический комплекс «Cloose», 2-сварочных кантавателя

Рис.4. Схема информационных и материальных потоков первого уровня после применения реинжиниринга

Принцип концентрации операций отражен в замене физически и морально изношенных станков с ЧПУ на современные многоцелевые (табл. 2).

Таблица 2

Таблица замены оборудования

Группы оборудования	Было	Стало
Фрезерно-сверлильно -расточные	МА-665, 2шт. ФП-17СМН, 3шт. ВФ-11, 1шт	HAAS VF-7, 1шт. HAAS VF-5, 1шт
Токарно-винторезные	16К30Ф30, 8шт. 16К20Ф30С5, 2шт	HAAS SL-30, 2шт HAAS SL-20, 1шт HAAS SL-40, 1шт
Итого:	16 единиц	6 единиц

Более наглядно проследить работу данного принципа можно на рисунках 5 и 6 .

Цех №4 1-продольно фрезерный 6611

Цех №4 1-горизонтально обрабатывающий центр ИС 800 ПМФ4

Литье из цеха №1

Заготовки с соответствующей документацией

Рис. 5. Изготовление деталей переднего моста

На рисунке 6 показан результат проведенной оптимизации.

Принцип замены дорогостоящих операций наиболее дешевыми: перевод изготовления листовых деталей толщиной от 8-ми до 16мм. с механической обработки на новый лазерно-раскройный комплекс BYSTRONIC; замена старого низкопроизводительного оборудования на аналогичное новое, более производительное.

Принцип исключения лишних вспомогательных операций: внедрение вилочных электропогрузчиков позволяет уменьшить количество операций в технологическом процессе транспортировки грузов за счет исключения из него использования мостовых кранов, искоренение лишнего информационного документооборота (карты технологических процессов на погрузку и выгрузку, схемы строповки грузов).

Маркетинговые исследования, проведенные для этого, показали, что вложения в инновации, являются наиболее перспективным путем получения прибыли, а, следовательно, и развития предприятия.

Цех №4 1-продольно фрезерный 6611

Цех №4 1-вертикально обрабатывающий центр ФП-17С МН5

Литье из цеха №1

Заготовки с соответствующей документацией

Цех №1 1-горизонтально расточный 2620

Заготовки с соответствующей документацией

Цех №1 1-радиально сверлильный 2А554

Заготовки с соответствующей документацией

Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1

Рис. 6. Изготовление деталей переднего моста после применения принципа концентрации операций

Cогласно разработанной портфельной стратегии, являющейся результатом маркетинговых исследований, наиболее приоритетным источником получения прибыли в ближайшие три года и финансирования предлагаемого реинжиниринга бизнес-процесса модернизации технологии является серийное освоение и выпуск автогрейдеров тяжелого класса ГС-25.

Вопросы к ситуации:

1. Что послужило причинами проведения реинжиниринга на ОАО «Завод»?

2. По каким организационным процессам был проведен анализ?

3. Как вы считаете, необходимая ли была проведена реструктуризация для повышения эффективности деятельности ОАО «Завод»?

4. Какой результат будет получен после проведения реинжиниринга на ОАО «Завод»?

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

· Основные понятия управления человеческими ресурсами

· Система управления персоналом

· Функции и методы управления персоналом

· Кадровое планирование

· Найм и обучение персонала

· Высвобождение и текучесть персонала

Управление человеческими ресурсами (персоналом организации) является составной частью менеджмента, что связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Для того чтобы указать место и роль управления персоналом необходимо выделить ключевые определения:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.

Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень образования, проф. навыки, опыт работы и т.д.) и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Различают объект и субъект управления персоналом.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив на которых направлено воздействие функций УП.

Субъект управления персоналом – совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции.

Сущность управления персоналом – организация эффективной деятельности персонала.

Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого кол-ва и качества к определенному времени.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве все это представляет собой Систему управления персоналом, которая характеризуется такими параметрами как:

1. соответствие персонала целям и миссии организации (уровень образования, квалификация, отношение к работе);

2. эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

5. структура интересов и ценностей, существующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы развития персонала.

Изначально необходимость в управлении персоналом заключается в обеспечении соответствия субъективного профессионального опыта, носителем которого являются люди, объективному профессиональному опыту, заложенному в структуре должностей и рабочих мест. Решение данной задачи носит динамичный характер, что обусловлено постоянно изменяющимися факторами внешней и внутренней среды

Необходимость внедрения системы управления персоналом обусловлена:

-готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;

-наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;

-обеспеченностью организации подготовленными специалистами по управлению персоналом.

Цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Функции системы управления персоналом нацелены на формирование кадровой службы, включая обеспечение внутренних условий ее функционирования. Под кадровой службой организации понимают совокупность структурных подразделений, основу содержания, работы которых составляют:

-формирование кадров организации (планирование, отбор, наем, высвобождение, анализ текучести кадров);

-развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

-совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В рыночных условиях задача кадровой службы состоит в том, чтобы постепенно преобразоваться в систему управления персоналом, которая должна оказывать помощь в развитии бизнеса, рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Постепенный переход от пассивного содействия к активному влиянию на конечные итоги работы организации - т.е. переход от отделов кадров к системе управления персоналом, возможен не сразу, постепенно, через организацию отделов персонала (рис. 29).

отдел кадров

система управления персоналом

отдел управления персоналом

Рис. 29. Переход от отдела кадров к системе управления персоналом

К новым функциям кадровых служб можно отнести:

Контроллинг персонала, задачами которого являются:

-создание и анализ информационной базы по персоналу;

-изучение влияние распределения сотрудников по рабочим местам и результаты работы организации;

-оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

-обеспечение условий для координации планирования персонала и других сфер деятельности организации и пр.

Кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования. Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, оценить выгоды от обучения руководителей и специалистов, возможности мотивации обучающихся сотрудников, определять профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

Кадровый маркетинг включает совокупность мероприятий:

- по формированию философии, стратегии привлечения трудовых ресурсов;

- оценке потребностей в персонале и выбору способов их удовлетворения;

- изучению внешнего и внутреннего рынка труда и их сегментации(выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов);

- анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

- распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;

- поиску и привлечению на работу необходимых работников.

Работа с посредническими фирмами по подбору кадров, которые предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма. Применение аутсорсинга персонала - передача функций по подбору кадров и ведение кадрового делопроизводства стороннему исполнителю.

Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, аутстаффинг и оффшоринг персонала.

Лизинг подразумевает не только предоставление персонала обусловленной квалификации, но и предварительный подбор этого персонала, его специальную подготовку, обучение и уже затем – сдачу его в аренду заказчику.

Аутстаффинг подразумевает предоставление заказчику дополнительных сил в виде обученного персонала для совместной работы с персоналом заказчика аналогичной квалификации.

Оффшоринг персонала - внешний аутсорсинг, перевод рабочих мест в другие страны.

Причины аутсорсинга:

- отсутствие высококвалифицированных кадров для выполнения кадровых функций (трудоемкая процедура подбора персонала, его удержания и оценки)

- распределение юридической ответственности, т.е получение грамотного юридического сопровождения со стороны исполнителя аутсорсинга.

- сокращение расходов на поиск кандидатов.

Преимущества аутсорсинга:

- уменьшение численности штатов;

- сокращение налогов и административных расходов.

Это особенно выгодно для малых предприятий, а если работники находятся в составе более крупной компании, они получают многие льготы, предоставляемые ее персоналу.

Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

- за состояние кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

- балансом трудовых ресурсов;

- эффективностью стимулирования;

- обучением и повышением квалификации;

- удовлетворенностью работой;

- процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения;

- трудовой и технологической дисциплиной.

Внедрение автоматизированных систем управления («АСУ-кадры», «Подготовка кадров») с целью максимально упростить и облегчить процесс накопления и обработки кадровой информации, а также для хранения необходимой личной и производственной информации о работниках, перемещениях, увольнениях.

Организационно- кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации, ее целей и стратегии. По результатам кадрового аудита можно выявить:

- обеспеченность организации кадрами, их качество;

- степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

- адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

- тип организационной культуры;

- причины конфликтов;

- потребность в обучении и т.п.

Объекты кадрового аудита представлены на рисунке 30.

Объекты кадрового аудита

Процессы

Потенциал персонала

Структуры

- миссия; - культура; - вовлеченность исполнителей в управление

- укомплектованность в целом и по подразделениям; - соответствие уровня подготовки существующим требованиям; - организованность; - способность к обучению; -решение межличностных проблем; - работа с резервом

- планирование персонала; - набор и отбор; - оценка и аттестация; - адаптация; - обучение и развитие; - подготовка резерва; - развитие социально-психологической ситуации и пр.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒