Главная

Контакты

Случайная статья

• Автоматизация
• Антропология
• Археология
• Архитектура
• Биология
• Ботаника
• Бухгалтерия
• Военная наука
• Генетика
• География
• Геология
• Демография
• Деревообработка
• Журналистика
• Зоология
• Изобретательство
• Информатика
• Искусство
• История
• Кинематография
• Компьютеризация
• Косметика
• Кулинария
• Культура
• Лексикология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Математика
• Материаловедение
• Медицина
• Менеджмент
• Металлургия
• Метрология
• Механика
• Музыка
• Науковедение
• Образование
• Охрана Труда
• Педагогика
• Полиграфия
• Политология
• Право
• Предпринимательство
• Приборостроение
• Программирование
• Производство
• Промышленность
• Психология
• Радиосвязь
• Религия
• Риторика
• Социология
• Спорт
• Стандартизация
• Статистика
• Строительство
• Технологии
• Торговля
• Транспорт
• Фармакология
• Физика
• Физиология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Хозяйство
• Черчение
• Экология
• Экономика
• Электроника
• Электротехника
• Энергетика

Деловая игра 2 страница

Демократический стиль или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация — за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации: существует множество коммуникативных связей, существуют большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории «У» МакГрегора.

Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Помимо же стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы, либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 38). Решетка представляет собой таблицу 9x9 позиций. По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Решетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Первый стиль управления 1.1 – страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клуба». Менеджер сосредоточивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач».

Рис. 38. Управленческая решетка Блейка-Моутона

При стиле управления 5.5 – «организационное управление» – менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И, наконец, 9.9 – стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Менеджерская решетка Блэйка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка Мутон за счет добавления третьего фактора – эффективности. Исходя из современной ситуационной теории, были построены модели Фреда Фиддера, Теренса Митчела и Роберта Хауса, Поля Херси и Кеннета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Итона.

Для того чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что «лучший» стиль руководства – это «адаптивный», или «ориентированный на реальность».

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

 Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать так, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

 Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит,

что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

 Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

 Харизма. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

 Эталонная власть (власть примера или легитимность). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им.

 Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 39.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

Рис.39. Модель влияния руководителя на подчиненного

Авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально.

Авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таково кредо данного руководителя; доброта снижает требовательность.

Авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым, сковывая их творчество и инициативу.

Авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет.

Авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге, это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

 Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом необходимо изучить процесс возникновения и протекания конфликта и элементы процесса (рис. 40.)

Рис. 40. Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели, мотивы, потребности объекта и субъекта, что и является источником конфликтной ситуации. Нарастание конфликта происходит только при наличии инцидента. Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов:

1. Организационные факторы:

· ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

· несогласованность или противоречивость целей;

· нечеткое распределение прав и обязанностей;

· противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

· взаимозависимость задач;

· неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

· различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

· личная неприязнь;

· психологический феномен;

· неопределенность перспектив роста;

· недостаточный уровень профессионализма;

· стиль управления.

Выделяют следующие разновидности конфликтов:

1. с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными, вертикальными и смешанными;

2. по сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения;

3. по распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно рассматривать как симметричные и асимметричные;

4. с точки зрения внешнего проявления рассматривают открытые и скрытые конфликты;

5. по последствиям конфликты бывают конструктивными, которые способствуют рациональным преобразованиям в организации и деструктивными, которые вносят дезорганизацию вход управления.

Существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

· разъяснение требований к работе. Заключается в объяснении руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;

· координационные и интеграционные механизмы. Заключается в установлении иерархии полномочий и упорядочивании взаимодействия персонала, принятия решений и информационных потоков внутри организации;

· установление общеорганизационных комплексных целей. Заключается в эффективном осуществлении этих целей с помощью совместных усилий сотрудников, групп и отделов организации;

· система вознаграждений. Заключается в моральном и материальном влиянии на поведение людей с целью избежания дисфункциональных последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.41):

• конфронтация – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

• избежание – уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

• приспособление – признание поражения ради сохранения отношений;

• компромисс – обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;

• сотрудничество – совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов.

Рис. 41. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия (Табл. 22).

Таблица 22

Возможные последствия конфликтов

Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в развитии организации, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами.

Стресс – это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворять этим требованиям.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и организации. Модель стресса представлена на рисунке 42.

Причины стресса связаны с воздействие двух групп факторов.

Организационные факторы:

· перегрузка работника во время рабочего дня;

· слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня;

· неинтересная работа;

· предъявление противоречивых требований;

· неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

· положительные события;

· негативные события.

Отрицательные последствия стресса проявляются в:

· физиологической реакции организма (проявляется в развитии различных заболеваний);

· психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия).

Рис. 42. Модель стресса

Существуют три стратегии поведения, которые позволяют справляться со стрессами, порожденными самыми разными причинами (Рис. 43).

Рис. 43. Стратегии управления стрессами

Это стратегии создания среды для устранения факторов, вызывающих стресс, стратегия предупреждения, способствующая противодействию возникновения избыточного стресса, и стратегия реакций, позволяющих без ущерба для личности работать некоторое время в условиях избыточного стресса.

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема.

Существует несколько трактовок, характеризующих понятие «организационная культура»:

- организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

- организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

- организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

- организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Основные характеристики организационной культуры:

1. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы (рис.44).

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Функции организационной культуры:

• познавательная;
• ценностеобразующая;
• коммуникационная;
• нормативно-регулирующая;
• мотивирующая;
• инновационная;
• стабилизационная.

Рис. 44. Основные элементы организационной культуры компании

Свойства организационной культуры:

• динамичность;
• системность;
• структурированность составляющих элементов;
• относительность;
• неоднородность (присутствие контркультуры и субкультур);
• разделяемость;
• адаптивность.

Уровни организационной культуры показаны на рис.45.

Рис. 45. Уровни изучения организационной культуры компании

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

1. холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

2. метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

3. количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Субкультура - локальная культура, отражающая дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п.

Контркультура – локальная культура, отвергающая общую культуру, находящаяся в оппозиции к ней либо к определенным ее элементам.

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Введение абстрактных положений о ценностях, целях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этические стандарты требований, предъявляемых обществом к организациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы ни абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по кадрам объектом профессиональной деятельности:

· чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

· морально-психологические как профессиональные -целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

· моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других,  порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Эффективное функционирование организаций в условиях, приближенных к той или иной степени к свободной конкуренции, подвержено мощному влиянию фактора неопределенности, порожденному такими условиями. Часто неопределенность порождается динамичностью рыночной ситуации, несовершен­ством правовой базы в сфере бизнеса, растущей зависимостью от финансовых, экономических и политических процессов, происходящих в международных отношениях, а также неполнотой информации о текущем состоянии организации и его долгосрочных перспективах.

Действия по ограничению риска носят название управления риском, или риск-менеджмента.

В широком смысле слова управление риском предполагает:

• выявление последствий деятельности экономических субъектов в условиях риска;

• определение вероятности его наступления;

• принятие решения о вхождении или невхождении в соответствующую ситуацию;

• проведение предупредительных, защитных или компенсационных мероприятий, направленных на сокращение неблагоприятных последствий.

Главная цель управления риском состоит в обеспечении в худшем случае бесприбыльности работы фирмы. Это достигается на основе балансировки возможной величины риска и потенциальной выгоды путем сопоставления положительных и отрицательных финансовых последствий принимаемых решений.

На практике, как на малых, так и на крупных предприятиях наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов управления риском, комбинируя, их друг с другом в самых различных сочетаниях, также необходимо достичь оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

Сбор и обработка данных по аспектам риска — один из важнейших этапов процесса управление риском, поскольку процесс управления предполагает получение, переработку, передачу и практическое использование различного рода информации.

Концепция приемлемого риска в виде комплекса процедур оценки и управления рисками представлена на рис. 46.

Рис. 46. Схема комплексной оценки рисков на предприятиях.

В процессе принятия решения по осуществлению тех или иных мероприятий по управлению рисками можно использовать модель оценки рисков, где необходимо учитывать выполнение условий следующего неравенства:

где L - величина ожидаемого убытка в случае наступления риска;

С - совокупная стоимость мероприятий по управлению рисками.

Осуществление тех или иных мероприятий риск-менеджмента оправдано лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость управления данными рисками.

Практическое использование системы оценки эффективности наиболее целесообразно на следующих этапах управления рисками (рис.47). Выделяют следующие основные способы уменьшения рисков.

Во-первых, научная рационализация хозяйственной деятельности (например, на основе тщательного изучения партнера, его личности, финансового положения и проч.).

При опасности несоблюдения обязательств партнерами можно составить протокол о намерениях, куда включаются положения о материальной ответственности за отказ от подписания контракта; о вступлении его в силу с момента согласования, а не под­писания; о штрафных санкциях, неустойках; о предоплате, залоге; о передаче права собственности после полной оплаты и др.

Рис. 47. Процедура принятия решения об оценке эффективности управления рисками в процессе риск-менеджмента