Главная

Контакты

Случайная статья

• Автоматизация
• Антропология
• Археология
• Архитектура
• Биология
• Ботаника
• Бухгалтерия
• Военная наука
• Генетика
• География
• Геология
• Демография
• Деревообработка
• Журналистика
• Зоология
• Изобретательство
• Информатика
• Искусство
• История
• Кинематография
• Компьютеризация
• Косметика
• Кулинария
• Культура
• Лексикология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Математика
• Материаловедение
• Медицина
• Менеджмент
• Металлургия
• Метрология
• Механика
• Музыка
• Науковедение
• Образование
• Охрана Труда
• Педагогика
• Полиграфия
• Политология
• Право
• Предпринимательство
• Приборостроение
• Программирование
• Производство
• Промышленность
• Психология
• Радиосвязь
• Религия
• Риторика
• Социология
• Спорт
• Стандартизация
• Статистика
• Строительство
• Технологии
• Торговля
• Транспорт
• Фармакология
• Физика
• Физиология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Хозяйство
• Черчение
• Экология
• Экономика
• Электроника
• Электротехника
• Энергетика

Контрольные вопросы к теме. Анализ ситуации

Контрольные вопросы к теме

1. Что такое миссия организации?

2. Раскройте содержание понятия цели.

3. В чем различие между глобальной целью и целями функционирования?

4. Почему миссия организации является основой ее существования?

5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?

6. Каковы характеристики эффективных целей?

7. Как организация выбирает свою миссию?

8. Требования, предъявляемые к целям?

9. По каким критериям проводится классификация целей?

10. Что такое качественные и количественные цели?

11. Как можно представить процесс распределения целей по уровням управления?

12. Охарактеризуйте виды организационных структур управления.

13. Каковы этапы процесса проектирования организационных структур управления.

ТЕСТЫ

1. Общая цель предприятия, выражающая причину его существования, - это:

a) миссия;

b) стратегия;

c) план;

d) призвание.

2. Определение миссии, целей организации – это:

a) руководство;

b) исполнение;

c) управление;

d) регулирование.

3. Основными требованиями для целей организации являются:

a) полнота и содержательность;

b) конкретность и измеримость;

c) соответствие законам;

d) социальная направленность.

4. Какие аспекты должна содержать миссия организации? (отметьте несколько правильных ответов):

a) задачи фирмы с точки зрения ее рынков, потребителей;

b) культура организации;

c) пути увеличения прибыли;

d) социальная ответственность.

5. Разработка краткосрочных целей относится к:

a) оперативному планированию;

b) функциям стратегического планирования;

c) задачам внутрифирменных подразделений;

d)  определению миссии фирмы.

6. Миссия – это:

a) стратегия;

b) основные задачи организации;

c) общая цель предприятия, выражающая причину его существования;

d) бизнес-план.

7. Процесс распределения целей по уровням управления, называется:

a) банк целей,

b) пирамида целей;

c) дерево целей,

d) корзина целей.

8. Менеджмент в организации призван увязывать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиента и …

a) целей руководства;

b) ожиданий работника;

c) целей работников;

d) целей организации.

9.Эффективность управления организацией наиболее точно отражает фактор:

a) достижение поставленных целей в более краткие сроки с наименьшими затратами;

b) получение дополнительных конкурентных преимуществ на рынке;

c) большего приращения запасов, ресурсов, потенциала предприятия по сравнению с аналогичным периодом.

Анализ ситуации

«Комус» - сеть специализированных магазинов канцтоваров. Однако розница является лишь верхушкой «айсберга» для компании, которая лидирует также в куда более емком корпоративном секторе и еще претендует на первенство в нескольких других перспективных направлениях. И все потому, что генеральный директор «Комуса» до недавнего времени поддерживал большинство инициатив своих подчиненных.

Торговля канцелярскими и офисными товарами – одна из самых закрытых областей отечественного рынка. Информацией о том, сколько реально тратит на обеспечение офиса расходными материалами и канцтоварами конкретная компания, владеют очень немногие. Соответственно просчитать общую емкость рынка весьма сложно. По официальным данным, которые приводит Госкомстат, в прошлом году в стране было зарегистрировано 344 тыс. компаний, а их ежегодная потребность в офисных принадлежностях оценивалась примерно в $133 млн. По неофициальным – только для московского рынка эта цифра почти втрое выше.

По разным оценкам, «Комусу». принадлежит от 40 до 50 % «корпоративного» рынка канцтоваров. Среди почти 95 тыс. корпоративных клиентов «Комуса» управление делами президента РФ, Госдума, Сбербанк, компания «Аэрофлот», «Татнефть», «Вим-Билль-Данн». Не менее уверенно «Комус» чувствует себя в розничном сегменте: по стране у него работает 50 магазинов. Чего нельзя сказать о конкурентах. Когда-то свое поражение здесь пришлось признать, например, компании «Офис-Клаб». В этом году решение уйти с розничного рынка, сконцентрировавшись на работе с корпоративными клиентами, приняло руководство группы компаний «Регент», управлявшей сетью московских магазинов «Канцлер».

Большинство компаний на этом рынке изначально развивалось, исходя из приоритетов оборачиваемости и выступая прежде всего в качестве оптовых структур. Однако прибыль в оптовых проектах по определению ниже. Стратегия «Комуса», который с самого начала уделял внимание рознице, не отказываясь при этом от опта, позволила компании стать лидером на рынке, заняв все сбытовые каналы.

Помимо направления по торговле канцелярскими и офисными товарами, обеспечивающего до 80 % оборота компании, в состав «Комуса» входят подразделения, работающие и в куда более специализированных сегментах. Являясь частью общей структуры, они имеют собственные службы закупки и сбыта, но могут пользоваться ресурсами региональной сбытовой сети. Так, фирма занимается среди прочего продажей типографиям и издательствам полиграфических сортов бумаги и картона, промышленным предприятиям – упаковочного картона и пластиковой упаковки, больницам и поликлиникам – изделий медицинского назначения (специальной бумаги для приборов, хирургических халатов и т.д.). У компании несколько сотен российских и иностранных поставщиков, а сам «Комус» является официальным дистрибьютором более ста производителей: Xerox, Hewlett-Packard, Canon, Parker, BIC и т.д.

Часть товаров, продаваемых «Комусом» (около 400 наименований), выпускается на собственных предприятиях по производству рулонной бумажной продукции (ленты для кассовых аппаратов, факс-бумага и т.д.), файловых папок и пластиковой упаковки. Совокупный объем инвестиций в создание цехов на территории фабрик в подмосковных Голицино и Коломне превысил $6 млн. В состав компании также входит полиграфический комплекс, занимающийся разработкой и созданием рекламно-сувенирной продукции. Пока потенциал компании далеко не исчерпан, что признают даже конкуренты.

Сейчас в розничную сеть «Комуса» входят 35 магазинов. Однако наибольшую прибыль компании приносят не они, а действующие при каждой розничной точке отделы корпоративных продаж, ответственные за максимальный охват компаний на прилегающих к магазину территориях. Такая организационная схема складывалась с самого начала, когда у «Комуса» не было товарных складов. Магазинов в столице уже достаточно, а вот корпоративный контингент охвачен не полностью. Поэтому с недавнего времени «Комус» занялся организацией отдельных более мощных корпоративных центров (КЦ). Пока их два, а к концу года должны заработать еще три КЦ.

В общем объеме продаж «Комуса» продукция собственного производства занимает около 15-20 %.

Сейчас «корпоративное» направление приносит «Комусу» до двух третьих всего оборота в офисном направлении. Поддерживать отношения с постоянными клиентами и обеспечивать компании новые контракты – задача, над исполнением которой трудится несколько сотен торговых представителей (каждый в среднем «ведет» 600 компаний). Всего же в «Комусе» работает 3,5 тыс. человек.

Осваивать региональные рынки «Комус» начал еще в 1995 г., открыв первый филиал в Нижнем Новгороде. В настоящий момент в крупнейших городах по всей стране действуют 14 представительств, ответственных за развитие всех бизнес-направлений компании в регионе. В зависимости от региона представительство входит в одну из трех сбытовых групп: «Центр», «Юг», «Восток». В отдельную единицу выделен департамент по работе с Санкт-Петербургом. Пока большинству представительств из-за неразвитости корпоративного сектора в регионах выгодней заниматься преимущественно оптовыми продажами. Однако, согласно стратегии компании, именно региональные рынки в отличие от уже освоенного столичного в ближайшее время будут определять рост корпоративных продаж.

Вопросы к конкретной ситуации:

Сформулируйте миссию компании «Комус» на сегодняшний момент.

Какие конкурентные преимущества определяют сегодня успех компании?

Какова стратегия компании «Комус»?

Почему цели, поставленные руководством фирмы, достигаются?

Выделите и сформулируйте цели, которых достигла компания.

Глава 3. Стратегический анализ организации

· Понятие стратегического анализа

· Внешняя и внутренняя среда организации

· SWOT-анализ

· PEST-анализ

· SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом организации.

Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как:

- среду прямого воздействия - включает факторы, непосредственно влияющие на функционирование организации и испытывающие на себе прямое влияние этого функционирования. К ним относятся трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, поставщики, характер рынка труда.

- среду косвенного воздействия – включает факторы, которые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. К ним относятся состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов.

Основной целью анализа факторов внешней среды организации является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Внутренняя среда организации включает в себя факторы, которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. К ним относятся персонал, производство, финансы, маркетинг, менеджмент и нововведения. Соотношение этих факторов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде наиболее часто применяется метод SWOT-анализа.

Технически SWOT-анализ сводится к правильному заполнению таблицы (рис.11). По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрат «Возможности», а затем «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрат « Сильные стороны», а затем «Слабые стороны».

Внешнее окружение                                                                 Организация 

Рис.11. SWOT-анализ – первичный стратегический анализ

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «Возможности/Угрозы». Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

Среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, налоги, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности. Для его выполнения необходимы данные статистики по основным макроэкономическим показателям в стране, регионе, области.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений у населения. Этим, как правило, и определяется её особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе. Необходимы статистические показатели по демографии, средним заработной плате и пенсии, уровню доходов, потребительской корзине и т.п.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь своевременно от них отказаться в пользу более перспективных.

При освоении PEST-анализа, особенно на начальном этапе, рекомендуется использовать табл. 5.

Таблица 5

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу

В заключение по PEST-анализу отметим следующие две позиции:

1. Стратегический анализ каждого из указанных четырех компонентов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным способом взаимосвязаны. Значимое изменение одного из компонентов влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или новой стратегической возможностью её будущего бизнес-успеха.

2. PEST-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в её внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на её конкретный бизнес.

Внешняя среда организации – это не только среда реализации её продукта, но это ещё и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации, это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

· рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

· рынок капитала (финансовый ресурс);

· рынок технологий (технологический ресурс);

· рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);

· рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности предприятия.

Стабильность ближнего окружения определяется динамичностью ее ресурсов, тем, насколько часто они меняются и насколько эти изменения предсказуемы.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о ближнем окружении и непредсказуемость происходящих в нем изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели её продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический, и стратегический анализ покупателя – это важнейшая задача управления организацией. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются её конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов – это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

Современная организация – это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на её эффективную конкурентоспособную стратегию.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-анализ, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы её силы надо использовать для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, - преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), N – Neutral –нейтральная позиция, W–Weakness – слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SNW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода заполняется табл. 6.

Таблица 6

Стратегический SNW-анализ внутренней среды на период t-летней стратегии организации

Стратегический анализ направлен на поддержание стабильного развития и управляемого перехода организации в новое состояние на основе соответствия внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Контрольные вопросы к теме

1. Дайте определение понятию «стратегический анализ».

2. Что такое внешняя среда организации?

3. Назовите элементы внутренней среды организации.

4.  Классификация факторов внешней среды организации?

5. Что понимается под сложностью внешней среды?

6. Что такое подвижность среды?

7. Чем является функция неопределенности внешней среды?

8. В чем суть SWOT-анализа?

9. Какой вид окружающей среды важен: прямого или косвенного воздействия?

10. В чем суть PEST-анализа?