Тесты. Анализ ситуации

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 15Следующая ⇒

Тесты

1. Целью стратегического анализа является:

a) сокращение управленческого персонала;

b) выявление сильных и слабых сторон организации;

c) повышение эффективности работы персонала.

2. Внешнюю среду по отношению организацию можно рассматривать как:

a) среду прямого воздействия;

b) среду непосредственного воздействия;

c) среду косвенного воздействия.

3. Цель анализа внешней среды заключается в:

a) сборе информации о конкурентах;

b) мониторинге рынков сбыта;

c) сборе информации о поставщиках;

d) разработке стратегии организации.

4. Исходным этапом процесса стратегического управления является этап…

a) выполнения стратегии;

b) оценки стратегии;

c) выбора стратегии;

d) анализа внешней и внутренней среды организации.

5. Конкуренты, поставщики и потребители относятся к факторам:

a) непосредственного окружения;

b) внешней среды;

c) не учитываемым фирмой;

d) внутренней среды.

6. Цель анализа внутренней среды заключается в:

a) сборе информации о конкурентах

b) оценке финансовых, трудовых, технологических ресурсов организации;

с) выявления сильных и слабых сторон организации.

7. По каким функциональным подсистемам производится анализ внутренней среды организации:

a) производство;

b) персонал;

c) конкуренты;

d) финансы.

8. Какие аспекты внешней среды исследует PEST-анализ:

a) политический;

b) экономический;

c) демографический;

d) технологический;

e) социокультурный.

Анализ ситуации

Ювелирная фирма ЗАО “А”, основанная в 1991 году, всего за несколько лет смогла стать одним из лидеров рынка, однако, пустив на самотек вопросы, связанные с реализацией продукции своей фабрики, компания столкнулась с проблемами: некоторые сотрудники начали воровать деньги у предприятия, а беспорядок в финансовой документации не позволил выявить и наказать всех виновных. В 1998 году “А” закрылся.

В начале 1990-х годов рынок ювелирных изделий был практически пуст. Существовали колоссальный спрос населения на эту продукцию и не слишком большое и к тому же крайне однообразное предложение нескольких госпредприятий. ЗАО “А”, начав работать с бриллиантами, стало производить изделия широкой гаммы – от дешевых украшений массового спроса до дорогих эксклюзивных вещей. Буквально за несколько лет компания стала одним из лидеров российской ювелирной промышленности.

К 1995 году деятельность “А” уже охватывала всю цепочку “драгоценного” бизнеса – от геологоразведки до производства ювелирных украшений. У компании имелось добывающее предприятие, которое заключив контракт с De Beers, осуществляло геологоразведку и добычу алмазов в Намибии. Также у директора были предприятия по огранке необработанных алмазов и продаже бриллиантов за рубеж.

Окрыленный столь масштабным успехом своего бизнеса, директор сосредоточился на других проектах, связанных с инновационными технологиями. Поэтому признаки надвигающегося кризиса он заметил не сразу. На первый взгляд все было в порядке: продукция выпускалась, покупателей было хоть отбавляй. Более тысячи магазинов по всей стране получали товар “А”. Тем не менее доход от деятельности фабрики стал снижаться.

Попытались выяснить причины падения доходности, директор установил, что большая часть товара, розданного на реализацию, не оплачивается месяцами. В результате у компании образовалась огромная дебиторская задолженность, над возвратом которой никто из сотрудников отдела продаж даже не пытался работать. Изучив ситуацию, владелец компании понял: причина в воровстве, которым “активно промышляли” сотрудники отдела реализации и которое покрывал высший управленческий персонал.

Решив, что самому ситуацию изменить будет сложно, директор пригласил в компанию в качестве антикризисного управляющего руководителя со стороны, который возглавил специально создаваемый для реанимации фабрики торговый дом, и набрал новых менеджеров отдела сбыта.

На тот период просроченная дебиторская задолженность фабрики составляла порядка 2 млрд. неденоминированных рублей. Менеджеры по продажам вообще ничего не продавали по объективной причине. Желающих приобрести товар было много, поэтому менеджеры просто сидели в офисе и отгружали товар по предоплате. Но потом рынок насытился, продавать стало трудно, и тогда менеджеры стали отдавать продукцию на реализацию. Перед практически неконтролируемым персоналом открылся широкий горизонт для махинаций. Схема, по которой они действовали, была проста: они давали клиентам продукцию на бессрочную реализацию и получали за это “откаты”. В результате махинаций менеджеры ежемесячно выручали порядка $3-4 тыс., в то время как официальная зарплата у них была $500-700.

В “А” воровство и, как следствие, огромные убытки были вызваны неверно построенной схемой управления компанией. Вместо того чтобы выделять отдельные направления, создавать на их основе юридические лица и управлять ими как холдингом, директор долгое время сохранял систему жесткого администрирования сверху, и это была одна из серьезных управленческих ошибок.

Главной задачей новых менеджеров “А” стало наведение порядка в хаотическом и бесконтрольном сбытовом направлении ювелирной фабрики и создание эффективной технологии продаж. Первое, что они сделали, - запретили передавать товар на реализацию. Для клиентов они ввели систему отсрочки платежей. Но при этом ввели такой критерий, как лимит отгрузки – количество товара, больше которого в кредит не давали. Для этого была пересмотрена вся клиентская база. От некоторых неплатежеспособных клиентов пришлось отказаться. Для всех остальных были введены индивидуальные лимиты – в зависимости от истории платежеспособности каждой компании.

Был наведен порядок и в клиентской базе, поскольку по содержащимся в ней данным было невозможно понять, какой менеджер за какого клиента отвечает. Клиентов разбили по группам и закрепили их за конкретным менеджером. Теперь в случае задержки платежа можно было выяснить, кто их сотрудников должен нести за это ответственность.

Кроме того, в компании начали по-новому вести работу с магазинами. Им продавали не просто продукцию “А”, а ювелирные изделия вместе с системой спецвыкладки, дающей возможность эффективнее торговать украшениями.

Несмотря на то, что принятые меры позволили за несколько месяцев вернуть половину дебиторской задолженности и выйти на оборот порядка $900 тыс. в месяц, их оказалось недостаточно для того, чтобы решить проблему в полной мере.

Весной 1998 года из “А” из-за финансовых разногласий ушел директор торгового дома. На его место был назначен один из прежних менеджеров. Контроль за деятельностью компании был ослаблен.

Ухудшающееся положение компании окончательно подорвал дефолт. Так и не успев изменить ситуацию в своей компании, через некоторое время после “черного августа” директор был вынужден ее закрыть.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Проанализируйте факторы среды прямого и косвенного воздействия, повлиявших на судьбу компании в 1995 и 1998 годах.

2. По результатам составьте матрицы PEST-, SWOT-, SNW-анализов.

3. Сделайте выводы, какие проблемы привели компанию к краху?

4. Какой выход из положения вы могли бы рекомендовать компании и её владельцу?

5. Какой уровень децентрализации мог бы повысить эффективность управления компанией?

ГЛАВА 4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

· Стратегическое планирование

· Понятие управленческой стратегии

· Основные виды стратегий

Стратегическое планирование – это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Расширенная версия процесса стратегического планирования показана на рисунке 12.

Миссия организации

Цели организации

Анализ внешней среды

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Изучение стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализации стратегии

Управление и планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана

Оценка стратегии

Оценка структуры

Бюджет

Управление по ценам

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Рис. 12. Процесс стратегического планирования

Под управленческой стратегией понимается общая концепция достижения главных целей организации (по их достижении необходимость в ней отпадает), решения стоящих проблем и распределения, необходимых для этого ресурсов.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой, которая представляет собой совокупность управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

- реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик);

- этичность, обеспечиваемая «правильностью шагов»;

- внутренняя целостность;

- совместимость со средой;

- сбалансированность по ресурсам;

- ориентированность на будущее.

Стратегия включает в себя элементы:

- систему целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);

- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;

- правила осуществления управленческих действий.

Обычно организации имеют не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления ее миссии. Для отдельных случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.).

Специфику стратегии организации определяют следующие факторы (по Б. Карлоффу):

- миссия, отражающая приоритеты и потребности общества;

- конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;

- характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;

- внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления;

- материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;

- культура управления, уровень компетенции руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. Выделяют три их основных варианта (по М.Портеру):

- стратегия лидерства в низких издержках ориентируют организацию на максимизацию объемов продаж, эффективна при стандартизированности или однородности выпускаемого продукта, преобладании ценовой конкуренции;

- стратегия дифференциации заключается в концентрации усилий в нескольких приоритетных направлениях, где предприятие пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции;

- стратегия фокусирования основана на выборе, какого-то из сегментов рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий.

Кроме того выделяется портфельная стратегия, ориентированная на производство широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление рыночного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Различают четыре вида этих стратегий:

- стратегия роста присуща для молодых организаций, обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захватов новых рынков, диверсификации своей деятельности и постоянных нововведений;

- стратегия умеренного роста присуща организациям твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах;

- стратегия сокращения масштабов деятельности применяется, когда необходимо избавиться от неэффективных подразделений организации, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность;

- комбинированная стратегия включает в себя элементы предыдущих, что соответствует многообразию реальных условий хозяйственной практики.

Разработка стратегии проводится следующим образом:

· определяется количество бизнесов, по которым формируются «продуктовый портфель» и его стратегии;

· формулируются стратегические альтернативы;

· формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе;

· формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса управления.

Процесс выбора конкретной стратегии организации представлен на рисунке 13.

Анализ условий внешней среды функционирования организации и разработка стратегии

Определение вида деятельности для выхода в стратегическую зону хозяйствования

Проверка соответствия разработанной стратегии выбранным целям организации

Организация стратегии организации и ее оценка по конкретному результату

Рис. 13. Процесс выбора конкретной стратегии организации

Быстрый рост рынка

Возможные стратегии: Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция Сокращение Ликвидация

Возможные стратегии: Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация

Возможные стратегии: Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация

Возможные стратегии: Централизованная диверсификация Конгломеративная диверсификация

Медленный рост рынка

В свою очередь, Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от роста отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис. 14).

Рис. 14. Матрица выбора стратегии фирмы

Разработка портфельной стратегии осуществляется с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи.

Бостонской консультативной группой (БКГ) разработана двухмерная матрица, включающая четыре квадранта (рис.15).

Темп роста отрасли 10 %	Звезды		Трудные дети или ? (проблемные продукты)
Темп роста отрасли 10 %	Дойная корова		Грустная собака
		0,1
	Доля на рынке относительно конкурента

Рис.15. Матрица БКГ

Матрица Мак-Кинзи (рис. 16) представляет инструмент фактического портфолио-анализа, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации.

Используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ (стратегических бизнес-единиц) на основе двух координат: ось «У» – привлекательность на рынке; ось «Х» – конкурентные позиции. Матрица разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем правом углу занимают СБЕ, которые предприятие должно развивать. Диагональные (от верхнего левого к нижнему правому) имеют среднюю привлекательность. Три ячейки в нижнем левом углу – непривлекательны, и фирме необходимо задуматься об их ликвидации.

Для того чтобы установить степень привлекательности рынка, необходимо выполнить следующие действия:

1. Установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Дать каждому параметру вес его относительной значимости для предприятия (это делают разработчики матрицы). Те параметры, которые с точки зрения фирмы наиболее важны, оцениваются более высоко, и соответственно менее важные – оцениваются ниже. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

		Позиция в конкуренции

Долгосрочная привлекательность отрасли

Рис. 16. Матрица Мак-Кинзи

3. Дать каждому из параметров оценку степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной системе: «5» – наиболее привлекательный бизнес, «1» – наименее привлекательный.

4. Умножить оценку относительной значимости каждого параметра на соответствующую оценку привлекательности этого параметра, и все эти произведения сложить. Таким образом, получаем первую координату (табл. 7).

Таблица 7

Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост	0,2
2. Технологии	0,3		1,2
3.Прибыльность	0,3		0,6
4. Размер	0,2
Оценка привлекательности отрасли			3,8

Для того чтобы оценить конкурентную позицию бизнеса фирмы в отрасли, необходимо:

1. Составить список ключевых факторов успеха для каждой отрасли, в которой работает предприятие.

2. Определить относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции; сумма весов должна равняться единице.

3. Определить для каждой сферы бизнеса степень ее конкурентной позиции в отрасли по каждому из ключевых факторов; степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5 (5 – лучшая оценка).

4. Определить интегральную оценку, которая определит вторую координату (табл. 8).

Таблица 8

Оценка конкурентной позиции СБЕ в отрасли

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Качество продукции	0,3		1,5
2.Исследовательский потенциал	0,2		0,4
3. Доля рынка	0,2		0,8
4.Издержки производства	0,3		0,9
Оценка конкурентной позиции			3,6

В итоге матрица имеет следующий вид (рис. 17):

Привлекательность на рынке		1) инвестирование или уход с рынка	2) инвестирование в приводы, трансформаторы и путевое оборудование	3) расширение лидерства
	3,6
		4) постепенный уход с рынка	5) рост или уход с рынка	6) удержание лидерства
	2,3
		7) дезынвестиция	8) постепенный уход	9) приспособление

		2,3	3,6
		Низкая	Средняя	Высокая
		Позиция в конкурентной борьбе

Рис. 17. Планирование портфеля продуктов

На основе сопоставления результатов внутренней и внешней среды можно найти возможные направления для улучшения деятельности организации.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒