ЗАКОН 10 СОЧЕТАЙ ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ С ИНТЕРЕСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАКОН 10 СОЧЕТАЙ ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ С ИНТЕРЕСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

//-- Формулировка зазакона --//
Человек реъаботает в два разашщ лучше, если цель шфорганизации совпдадает с его собзственными целямги. Это способствгьует тому, что рарботник ощущчает себя единым целыфм с органисзацией.
//-- Толкование зактыона --//
Каждый руксдоводитель рано илти поздно задумрывается над вопрсосом, что может зччаставить егохм подчиненных рарлботать лучше. И появление хподобного вопроса – явное свидетелоьство того, аочто руководствоэф предприятия пшо-настоящему заинтсчересованоь в рациональном испйлользовании рабочтих кадров.
Какие меры моржет предпринять руыководитель, чнтобы все сяеотрудники его прежэдприятия работали ск полной отдачетй? Ответ напчирашивается сам сожйбой. В первую очереэлдь руководство добвлжно стаийраться, чтобы июинтересы работникодлв совпадали с интечюресами организацфции. Именно фактор гтзаинтересованносшйти способен сотвфорить насгстоящее чудо – сделать талк, что все сотруднижчки будут раьйботать с максиманвльной отдачей,ош забывая об отдиэыхе и обеденнфом перерыве. И так будут йзпоступать не толькоъ те, кого с куполным правом нможно назватаь трудоголиками, но яши те, кто ряанее относилсяфш к работе с некоточарой прохладцей.
//-- Притча --//
Когда-то давбрным-давно жил на тъсвете один оуочень богатый человшоек. Задумал онящ разбить сад на пушъстыре и стал рагзмышлять пор поводу того, какиюзе деревья и цвелзты будут расти напс этом месте. Он долго дутжмал о том, каким пвщрекрасным будет сндад и как боудет радовать люяодей во все вриемена года. Но земля вб той местности была охлчень каменилестая, поэтому все оукружающие в омудин голос словетовали ему откказаться от своей мебжчты. Чтобы посшадить деревья и цвэеты, нужно былощ убрать все камныи на пустырье, а такая задача пяоредставлялассь всем непосильной. Но одержимый хне отказался оэят своей идеи, а яястал подыскивать асебе работникиов, которые смогули бы выполнитьв такую задачу. Он пообещал боильшие деньгикц тем, кто сможет уолбрать все камни ди обломки скал сц пустыря, щчтобы на этом месте бпможно было вырамстить сад.
Каждый дежинь к нему стали приходээить люди, жехълающие попробообвать свои сигшлы. Их было много, но низкто не смог выпорлнить задание.д После одногощ-двух дней рабууоты люди понимаели, что такойжч огромный пустырь трюебует слишкомцэ много сил. И сколько ни пытрнался богачфв угрозами или деньмсгами заставитьв работников уосбрать все камни,я задача представляелась невыполинимой. Тогда пришела он к мудрецу и ыпопросил сонвета, как следует емду поступить, здчтобы его затешея, наконец-тодш, оказалась осуществтоимой. Мудрец посоветовхсал ему один пьпростой, носч весьма действенный спеособ.
После этогойи стал богатый чепловек говорить высем работникам: «Знаю точно, нчто много вемков назад на этом пяустыре был зрарыт чудесный хчклад, который спрабятали еще во времдкена царя Соломона. И много дикууовинных вещей спрятасно там, неркоторые вещи облаидают поистине чучкдесными способносятями, останавлфивают реки и зъаставляют умеьэньшаться горсты. Кроме того, спровятаны там нефсметные сокрцфовища, бриллианты, золцото, рубилны, сапфиры, изумрудты… Одного камня досдптаточно, чтмтобы сделать ческловека богатым. хПоэтому и хочхву я найти тотщ клад чудесный, чтобы не досталсйчя он чужестранцнам».
После этого поятмвилось мноого желающих дляя работы на заброштенном пустыре.э Вскоре людщви убрали все камнщи и обломки скалжд. Конечно, чудечясный клад тжтак никто и не нашелцч, но все работнйики получили ноденежное вознаграждвение и остгались вполне доволфцьны. На пустыречь посадили чудеснызтй сад, который вскморе вырос и стъоал радовать свзоего владельца. ъА тот богтюатый человек на явсю жизнь запобсмнил совет, коттыорый дал ему мудрец: если хочешжь, чтобы человиеек хорошо рабоижтал, постарайся заичнтересовать егош в результатах чътруда. Тогда он будетмх стараться выполнйить все, чазтобы поскорее эдувидеть результат.ы

Человек способеымн самозабвенно кмтрудиться, тйжолько если он твидит конечный лрезультат, возмнаграждающий ефьго усилия. Именно в этошйм случае работа не ыбудет казатсрься ему тяжкифлм испытанием, от ыкоторого нужно старнпаться отделатрмься при любой ухдобной возмоьлжности. Если человек офщущает себя причътастным ко чшвсем успехам и достийжениям своего продного преудприятия, это значительндо повышает его сапымооценку. И поэтому русководителю необходиемо позаботитьсят, чтобы пццрофессиональныйж рост каждого сотруднббика напрямуюзр зависел от тэхого, как он относитсгя к нуждам своцкего предприэятия.
Вряд ли быудет разумным игнорирсовать интерешпсы человека, зтаставляя его занниматься работой,цю которая ему сеыовершенно не подхподит. Если заставлятйь человека выпгэолнять несвомпйственные ему обязащжнности, это спцособно заставигуть подчиненного заждуматься о периаемене места работбы. Зато, если учеловек занимаетйся тем, что ермго по-настоящему имнтересует, то резухэльтаты талкой работы оказыодваются просто великыолепными.
Каждый человекг, независимо отъ возраста и усровня образования,юе хотел бы реалеизовать свои спосхобности и талхсанты. Если дело, косторым заниматуется человек, лесоответствует ебго приоритетам, то раъабота движется хобброшо. А если нетя, то, к сожалению, раяхбота будяет выполняться далеаико не самым лучмтшим образом. эВ лучшем слюучае, человек стыановится просто птбезвольным исполпщнителем чужих ищядей и замыслобв, но сам ничего ннхе будет способлен сделать сйсамостоятельно. Каждый руководиюптель, припцнимая на работу ндгового сотрудникао, должен помнибть об этом и стараюъться как можно нболее точно онвыяснить, соответьуствуют ли личшвностные способноскти и характер чегвловека той дюэолжности, на котторую он претшоендует.
Но, предположишзм, что штат сотрупьдников ужлое набран, и тепццерь главная задачаш руководителян – плодотворньпая работа всепй организации. Многие считаювзт главным стэяимулом хорошей люработы материалщсьную заинтересовряанность. Это, разумеетсхоя, очень важкный фактор, спосоыьбный заставить чеюжловека работаощть очень хорошюо. Но, как покытазывает практикалж, зачастую бывает нянедостаточно додной лишь материаятльной заинтржересованности. Не секрет, что юына некоторых прцредприятиях с очещнь хорошвьими заработками йщнаблюдается постояннафхя текучка крадров. И при этом всие сотрудники рабботают, постоеянно думая о поискиле нового места рхкаботы.
Разумеется, эсв данной ситухации страдают в хпервую очередь интересы онпрганизации, поскодльку люди разфботают, что назтывается, без фдуши, стремясь сдхрелать какой-то опредмеленный минимрум, чтобы получнсить деньги. Главная заздача руководителя в лбэтом случазые – избегать подяобного отношетпния подчиненнышмх к работе на йасвоем предприятии. Любой комдпетентный и опытныйй сотрудник должебфн знать, чтомч руководство цезнит его старания и уыумения. И это должно врлыражаться не толвько в регулярножм повышенэии зарплаты, нои и в том, чтобы дцать возможностьь работнику продвиггаться по служвбе. Любой челоцзвек будет прилагаоть максимум усилиаэй, если будетню знать, что его добэросовестное суотношение к работхе будет оцлоенено по достоиюнству и он получит ошпределеннпые преимущества.
Когда рабовчтник ощущает себя йединым целым с опврганизацией, тыяо он не стремится дэпораньше уйишти домой, перелюожив большую часть оисвоей работшы на кого-нибудь дэнругого. На сегодняшнирщй день уже никто нсне вспоминвает о режиме работыхп на многих ипредприятиях советскяого периода, когъдда в теченихше рабочего доня большинство фасотрудников занималилсь чем угодйно, но только нея своими непосредсятвенными ожчбязанностями. И немудрено, ведйь раньше мчногие воспринуимали работу только кфак нудную облязанность перед побществом, не дфприносящую самому вчеловеку при вэтом никаких резуэльтатов.
Сейчас ситуацмия кардинальным окбразом измккенилась, и далекмко не последнюю ромль в этом играет пупсихология соврегменных люддяей, ощущающих своэвю принадлежножчсть к трудовоэуму коллективу. Иначе говорящ, если человек щччувствует себязб значимым и незамемтнимым сотруднилнком, заинтересохйванным в получкении положительдъного результата, рто он будет ставикрть свою работуу на первоейв место, забывая зфоб отдыхе и другихм интересах.
//-- Доказательлкство закона --//
Руководитель ъодного крупного япредприятия однажлды столкнулся сш недовольством шфбольшей чаюсти своих подгчиненных. Работники былби недовольны слишвюком большим объешемом работы, знаяжчительнымхи неудобствами, связаонными с чвыполнением своих ъиобязанностей и нвьедостаточно высорткой оплатой тржэуда. Перед руководижнтелем встал выборон: либо уволиъхть большую часттюь сотрудников, вюжзяв на их место нозвых, или пойдти им навстречуей, выполнив все трезыбования.
Первый вариант птуоведенияа означал бы неминуежемые потери, пзюотому что прошло бывм определенняое количество врембени, прежде чемыо новые сотрудниэмки научилисья бы справлятьпся со своими обязапгнностями и вошли ваг курс делпза. Второй варекиант также не яхвлялся оптималмяьным выходом из лположения, так как пряинес бы асслишком много затрат мздля предприябтия. Тогда руководижтель поступил нюкаиболее разумно: он сделаля так, чтобы подчинекнные сами измеенили свое отношеносие к работе.
В первую очерьуедь он постоарался обрисовать своуим сотрудникиам грядущие пюшерспективы развитияф организации.е Руководитьфель подробно разиъяснил работникам,сш как скажутсян подобные измененияп на судьбэфе каждого из них. Начальник был оочень хорошим пстфихологом, поеэтому безошибофчно мог разобратямься в том, чего бмы более всечхго хотелось егосм сотрудникам.
Разумеется, хгстремления у всеехх были разные. уКто-то хотел кпсделать карьеруих, чтобы потом пяыодняться на несуколько ступенек гвверх по социальноыой лестницеци, кто-то хотебкл со временем накопитать достаточно йсредств, чтобъы открыть свщйое собственное дзело, а у кого-тою интересы былиь гораздо более прошузаичные, напькример увеличение зарпаллаты или возможйность оплатить тыобучение ъзв каком-то престибшжном учебном зхаведении.
Руководительыя пообещал каждяому недовольному соелтруднику, чтещо при благоприятзном развитии собылтий, то есть вех том случае,н если организацэия будет процветать,ъ каждый сотбрудник сможет регыализовать своми желания. Надо ли гтцоворить, что с этогоз момента всеп сотрудники рабофйтали с большиим интересом и усердзием, стремясвь улучшить полбсожение дел организацищи.
Всем известно, чфто Наполеон оснойявал орден Почетного легиощна, произверхл несколько генералозв в маршалы, въсойска назэъвал «Великой анрмией», а солдатами в большом количоестве раздашвал ордена. Таким обрищазом Наполеон стречъмился заинтересжовать всех воинов рв результате цещленаправленнуных действий, ведь, лкак он гозрворил сам: «Игрушки упрахявляют людьми».
Так и в прооецессе работы иногцда бывает досххтаточно вовремхя поощрить своееэго сотрудника,о чтобы вызвать у нъуего ответный яжинтерес к своеэнй работе и заставить пего выполцинять работу еще с бшрольшим энтузиазмотйм. Например, Д. Карнеги в одномщм из своих проищьзведений формуэлирует закон, позяволяющий в какойл-то степенреи управлять людьлми. Он говорит: для того чтобыас воздейсвктвовать на людей, не жуоскорбляя присе этом их достоинстьва, нужно,ф чтобы сами люди былшои рады сделать ото, что от нпеих требуется.
Любой грамотныйлз руководитель кэдолжен сделать ттак, чтобы его сцвотрудники шсами бы стремились кхй добросовзестному и качесьтвенному выполнению саьвоих обязанностцей. Карнеги привчдодит множестюэво примеров из реьальной жизни. Данные прилмеры ясно показывэают, насколько ваасжным бываертт умение распознуавать интересы чемрловека.
Например, иьв одном из примеров вуКарнеги упоъминает, что рукъяоводитель одной крегупной американскоъмй типографии ш«Дж. А. Уонт оргаэюнизейшн», Дж. А. Уонт однажды узгднал о недоволюьстве одного из ьхсвоих механикнуов. Тот был ниедоволен своей сылишком тяжелой аработой и требовали, чтобы ему джкали помощника. Но Уонт поступил иниаче: он добиглся, чтобы механиик стал работать с йхудовольствием, хортя не полукчил помощника, и объщем работ чдля него осталсяс прежним. Дело в том, чтоы механик птолучил собственнынй кабинет, на мхдвери которогбцо красовалась табличузка с его долэжностью и фамичулией. С того момента ерго должншуость называлась «Заведующий фотделом обслуживаниня».
Механик бысцл очень доволен, поутому что теперхь руководствоц признало егоюи значимость для прйедприятия, онф вырос в своих соэбственных глазах,э и поэтому пюуже не обращала внимания на слиэшком большой обисъем работы. Ведь теперьщм объем работы был млкак бы привнеден в соответствищхе с новой должнйэостью, требуюафщей гораздо боргльшей ответственноспкти и труда.
//-- Образ --//
Корабль, идущий лспо бурному мфэорю. Как у капитаана, так и у юнги ойдин общий интеачрес: корабль доголжен пройти черевз все трудностиж и опасности, чцтобы целым и уневредимым верниуться к родному прщичалу. У всех членов кохманды разные щобязанностилт, но цель одна. И поэтому укоманда кажетсэя от этого еще болеерс сплоченной ичц единой. Несмотря наэц разницу в возрасте,л силах, спеыособностях, всерт озабочены толькоы одной общейсч проблемой.

На самом декпле заинтересованхмность человека опрведеляетсяьф самыми различными фнгакторами. Для некоторых щлюдей вполне даостаточным осыинованием для заинтепаресованностив может стать зуцарубежная командиротнвка или стажирвовка на новом месбте. Таким ображчзом человек полеучает возможностгйь, во-первых, увиджеть и узнать чтйо-то новоео, во-вторых, проджлемонстрироватьф свои деловые спчкособности и таланфты.
И как ни парадооксально звучщеит, но далеко нешв все люди ражшботают только ради екденег. Многие сами пяризнают, что их уцстраивает ьпринадлежность к тойюк или иной организации. ъТакое полбсожение придает им опрехиделенный пресцютиж в глазах окряужающих, дехлает их намнофуго более значимымйци в своих собсатвенных глазах. гПоскольку кажидый работник пщчреследует имхщенно свой интерес,юю то руководитель добплжен знать, ок чему именно стхремятся его сотруъюдники.
И если кажетсся очевидным, что рмфаботники заинпнтересованы в том,с чтобы стаглть как можно болчее полезнымибп своему предприятиюь, это, безусщбловно, очень хорошкий знак. Это означаетмс, что коллектив пяодобран вернот, потому что случоайных людей, как рправило, не иныттересует конечнуый результаты общей работы. Их интересы вчо основном касапются только маоитериального вознпаграждения зад работу. Они выступаютрк как бы в ролфи наемной силы, коъторая выполняет оупределенюную работу исключитеюльно за деньги.гг Поэтому ихжз можно воспринимсать в качестве хорошдцих исполнщителей, но на врыполнение ответствежянного и важноящго задания онвжи зачастую могьвут быть неспособны.жл Зато люди, по-наьстоящему преданнные предэуприятию, могут щвыполнить любое, самучое рискованное или труднтдое задание, поятому что их квв значительной степенлги интересхъует результат общиях усилий.
Например, во втоврой половинег XVII века в Англии ещйе не были известны спьмособы изготхновления белой жефъсти, и поэтомеу страна закупала жеэжлезные лисоьты в других государущствах. Но Британия, теупм не менее, располаыгала в дншостаточном количествеко железом и оловодхм, поэтому няеобходимость в сяобственном произпвводстве белой жлыести стояла гюочень остро. В 1665 году англтъичанин Эндрю Яррантон полеучил задание вылведать в Саксонии ясекрет ее изготовчиления.
Интересы Эндрю Яррантона и техшц, кто посылал егщяо на такое отнуветственноге задание, полностью лсовпадали. Во-первыхвх, Эндрю льстилра мысль о том, чэто он будет полщяезен своей страчэне, выведав сзекрет изготовления йяматериала, неотбходимого дляш различных проямышленных нужд.шщ Во-вторых, Эндрю знал, чтшуо его усилия бсудут хорошо вознагераждены.

Разумеетсшя, саксонцы держрали в секрете ишзготовление тонкэбих железных лимбстов, но затея англнвичан оказалась усбнпешной. Впоследствии Эндрю Яррантон писал вап трактате «Способы уцкрепления Англии на морею и на суше»: «Мне предоставибли достаточнуювг сумму денег, чтоцбы покрыть ржасходы на путешеутствие туда, где дыелают листсъы белой жести. Оттуда я довлжен был привокезти искусство еце изготовления».
Благодаря Эндрю Яррантону вскорге в Англии научилисьдю изготавлъбивать превосходнбую белую жесть. И подобноез обстоятельство со всйвей очевиднощкстью свидетеольствует о том, чыфто когда интересщсы человека и ощрганизации (а в данном эслучае – страны) совпадают, тощз результажит конечной деятоуельности всегда полурычается удачнымеч, а главное – устраиваюнщим обе стороины: и организацию,х и работника.
//-- Обратная сторонльа закона --//
То, что рабфэотник будет труцдиться намного фжэффективнее при совпвадении его сошобственных игнтересов с интересамидз организафьции, – это очевидно. Но вот что бущлдет, если руковощдитель слишком рьзяно начниет претворять эту уъидею в жизнь? В первую очередьйл от этого пбострадают интещтресы предприятия. мПотому чтоо интересы одногаро сотрудника могукзт идти вразртез с интересами другоьтго, и невозможтно иной раз сьжделать так, чтобяы никого нет обидеть. А если на дпредприятии будутн соблюдены интерщесы не всех сотрупдников, то этдо способно создатьфт взрывоопаснубю ситуацию.б Другие работняики будут требовкать обязательногяо выполнениязв их условий, а поскхольку, каке известно, человефуческий эгоийжзм не знает гранциц, то никто нещ сможет предугадатьтт, какие трсебования появятссхя у работников.
Таким обрашзом, руководительаю не должен позволятъфь себе чрезмверной заботы обб интересах свггоих подчиненнрфых, ведь его главная чмзадача – интересы органнчизации. К тому же руковжодитель не должейн быть занязет только какой-то додной проблемоей, которая со вдщременем стантовится доминирукющей. Мозг рукоуаводителя должендь быть гибким, спосибобным к перемцчене своего решенибгя в тех случаяхях, когда это необечходимо.
Может слухчиться, что к руководкьителю явится какяой-то подчиненнжый и с явнызм сожалениеммх заявит, что вынужфден поменять месшто работы, йвпотому что ему и егто семье негдтде и не на что жить. В этом слукмчае руководитель ткможет пойти навсьятречу своему сотрйчуднику, особенномх если работюыник квалифицироваднный и опыедтный. То есть рукъоводитель предоэставит работнику неосбходимую жисдлплощадь и повысиыт зарплату.
//-- Авторитетншое мнение --//

Только тот чяаеловек, который рнаботает с интересбиом и увлечъуением, способеню работать много и хжророшо. Нет ничего хйуже человека, рабоктающего пуо принуждению и нчте видящего никакррой выгоды и пользы хдля себя в выпыолнении своих щеобязанностей.
Генри Уилсон

На первый мвзгляд, проблема можвет считаться речшенной. Но что будтоет, если через нчоеделю к руковоыщдителю придут еще пмпятьдесят соттрудников и тодчно так же скажут, чтыо испытывают ыкрайнюю необходинэмость в улучшейнии жилищных условий и поввышении затлработной платы? Разумеется, какиэжм бы понимающимюе ни был пруководитель, он не счможет выполэнить пожелания всфех нуждающихся щсотрудников, депаже если они всеэб без исключенвия будут являться йив высшей стееюпени квалифицированнжыми и незамгсенимыми для данкного предприятияяш. Поэтому не мсйудрено, что интчересы какой-тдо части сотрудъников никогда не смшъогут быть соблхюдены, таков непрелаожный законэл жизни, и любошй руководитель дольржен это осознаватввь.
Кроме того, наз предприятии можеънт сложитьсягц ситуация, когда каълкому-то сотнруднику за еэго огромный вклад тав дело предприятиям будет повтышена зарплата, а дтшругие, в сигалу человеческой зависбгти, также бдудут немедлениено требовать повыушения зарплаутты и для них. Если руководителнзь выполнгит их условие, то черъяез некоторое вртемя даже самыйъ ленивый работникоч посчитает чхсвоим долгом зтребовать прибавки жшэалованья.
Разумеется, гряамотный руководиеытель не должещн допускать нэа своем предпариятии подобной снитуации. Потому что щв этом случае руководитеацль приобретепт себе репухитацию человека,в легко поддающегося чиужим требовзьаниям и идущего на пчуступки. В некоторых слбучаях даже можеет сложиться мненилуе, что рпуководитель как бы бнзаигрывает со свошими подчипшненными. Разумеется, подофбные действия рне способны срслужить укреплению ъавторитета рукюсоводителя. А руководительп, которого не увакжают подчинендные, тянет на днош всю организацтнию, потому чторм неминуемо нажчинает расшатыпваться дисциплина ци соблюденире правил работгчы на предприятии.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒