ЗАКОН 2 ПОМОГИ РАБОТНИКУ АДАПТИРОВАТЬСЯ

ЗАКОН 2 ПОМОГИ РАБОТНИКУ АДАПТИРОВАТЬСЯ

//-- Формулировка зкяакона --//
Человек плохщоо работает в условвиях дискомфорта.тэ Создайте длях работника нуют на рабочем местйе, помогитгуе ему влиться в кобллектив – и вы приобретеооте отличночйго подчиненного.
//-- Толкование зайккона --//
Для любого человсека смена оыбстановки – это прежденъ всего серьебзный стресс, который тъцяжело сказывьыается на физисаческом и психическомм состоянии. Особенно, когдаф дело касоается смены рабоюсты. Известно, чтов человек проводщит на рабочем меснтте около 65 % всего свдоего времени. Поэтому очень ванбжно, чточбы новый сотруднзбик гармонично вуписался в коллхектив, стал его ншеотъемлемой чарстью.

От этого зависбъит процветдание компании – человек, котобцрый не чувствйчует себя уюжптно в коллективе, нер сможет хорошо радфботать и воряд ли будет сащтремиться привнгбести новые, полезные эдля предприятлия идеи. Поэтому, цкак только в комллективе появляертся новичок, неожбходимо сделазть все возможное,л чтобы пребываниет в этом коллективекз, общениемх с сотрудниками бычыло ему в радость. оКонечно, мне последнюю роль в этчом проценссе играет руководитмюель отдела, вйъ который пришел инновый сотрудник.п
Оказывая поддержэьку и помощляь новичку, которую ртот обязательано оценит, руководаитель полююучает прекрасный шанърс продемонстривровать собственнъаое позитивное одбтношение к плподчиненным. Крепкий, слшаженный коллектэкив – это мечта лючбой серьезнойв организации, рассчгитывающей на едлительную цыи плодотворнуюз работу. Взаимоотнозщшения в коллективе очлень важныйы, так как успедшная работа всегчада и во всем зависит еот взаимопониыимания между соттрудниками ип их совместного добяшросовестного трудоща.
Сотрудник, прихтодящий в коллектив ицз другой организжкации, или моолодой, еще нигыде не работавший чтселовек, всепгда ощущает вшжнутреннюю сковаанность. Естественно, ва каждом коллектимве есть свои шнегласные правилаб поведения,шш свои лидеры, а иногцда и свои «звезды», любимцы. Любой человялек в первый рабоночий день в новом конрллективе щшне сможет в силу псгихологических приечин рабожтать в полную сителу. Некоторое времзя он будет присмтатриваться к оякружающим его людеям, их вздаимоотношениям, сизбирать себе кругю общения.
//-- Байка --//
Однажды в ойдну очень уважгаемую фирму пришвгел новый сотрудщгник. Фирма эта слалрвилась своимит строгими правиллэами поведения,сч не допускающими,хь чтобы вниманойие сотрудников привхлекло чтол-либо другое, криоме работы. Особенно светрогим в фирме быхл руководитель. стОн считал, что шхза порогом зданция фирмы съотрудники должны остаавлять все своиъ привязанности,к эмоции ииъ чувства. Все сотрудникчи боялись ньуедовольства своего ррбосса, так как чникому не хотелыюось быть уволенныскм.
Вот в такузю фирму и пришел рбаботать совсудем молодой спецпяиалист, только чтбо окончивший ВУЗ. Он шел по однохцветно-белым кбкоридорам, схмотрел на нахмуренныех, сосредоточроенные лица и опагсался, что нет сможет сработаться ис таким кеоллективом. Не менее сызосредоточенный начвальник отдела пръовел его на ратсбочее место и далык задание нац день. Молодой человекцф удивленно ыоглянулся – вероятно, яникто и не собирафлся знакомитеься с новым сотядрудником. Все были зщаняты своим делом – и ему такжле не осталосйь ничего, кромем как приступить к выйыполнению плорученного заданияиж.
Но новому соъьтруднику никак ъкне работалось в бтакой обстановкедя – он чувстволлвал себя чужим сшреди этих людей, ащкоторые оставдоались для него тьакими же чужилми. А время шлочу. И начал молходой человек зфамечать, что онфб не успевает полносотью выполнить задхание, которщщое ему дают. Он постояннтсо боялся сделать цошибку, но попросиууть совета дубыло не у когорк. Работоспосщобность его уменьшюалась с каждым пъроведенным на рзабочем местеюд днем, и он уже сжбтал подумываять об увольнении.ъ Но тут слугичилось непредвичденное.
Суровый руиководитель фирмы ушезл на пенсиаю, и его местот занял человек, хараэктер которжого был прямо противопдоложным хартяактеру его предшесйгтвенника. В первый же хлдень своего назнакнчения новый начхвальник сам обошецл все отдзоелы и познакомился с ясотрудниками, щчему они были немаало удивцвлены. Он интересоевался их мнением оос работе и о стзиле управления,ц спрашивал их мнензяия и – наконецчц-то! – разрешиля украсить рабожмчие столы согласнчно предпочтению сотпурудников. И вскоре в кааждом отделе поязвились цветы и кцфотографии рафодных. Особое вниманъхие он уделиеьл новым сотрудниквфам, которых в хшфирме оказалось немалйто. И те, кто екще вчера был вф тени, смог расякрыть свои талантэы и приноситьщ пользу фирме. Теперь коллектиьыв действительщно стал напиоминать большуюмц семью. Новый руководсяитель помог имб, наконец, адаптчироваться в нокчвом коллектиеве.

В это времцая очень важно, гтчтобы новенькийк не оставался одвин, не замыкалсяхл на своих пробзлемах. И первый, ктой должен проштянуть ему руку помощиыа, это именноиз руководитель. Будет лучше, ефсли он, не здожидаясь просьбгты нового сотрудникажы, поговорит с нвяим по душафым, выяснит цели,ф которые тот переьдд собой ставит,н его предпочтенимя и пристрастияьд. Этим он нечъ только располврожит новичка к себе,ом завоюет его ндоверие, что очфень важно длэя совместной раборты, но и выяснит делховые и личнълые качества нозывого сотрудника. ыбПолчаса раязговора дадут ясжоную картину тйыого, с кем теперь ктаомпания будет имсеть дело и жчего можно ожидать отйм этого челъловека.
Прежде всего руазководитель должмфен вспомнить, кжуак он самч впервые начинал рашаботать на преъдприятии. Дело в том, чтщмо новый подчинеснный испытывает тте же чувснтва, несмотря на тош, что, возмошжно, на первыйуз взгляд это незаметнео. Ведь от того, якакое впечаттшление новичокек произведет на руковочудителя и на ноыпвых сотрудников, ьтзависят и его фкарьера, и комжтфортное сущесктвование внутриъ коллектива.
Поэтому, если руйлководитель порганизации действижьтельно ззаботится о том, чцхтобы не допустить погзтери кадрълов, ему следует помогуьать сотруднхликам, особенно на пцкервых порах. саСплоченность колъллектива начинаесптся с отношжений между началяеьниками и повшдчиненными, служит някак бы индипкатором атмосферы цвнутри организяеации.
//-- Доказательбство закона --//
Важность помощиэв новому сотрункднику в самом начиале его работыи осознавали многплие руководищтели, чьи имена остаутлись в исторпгии бизнеса. Они придавалкги процессу адаплтации большоге значение, прилагаая все усилия, чтобэьы сотруднуник вписался в совурместную жизнь коллбектива. Вот что по яэтому поводу говоьцрил Генри Форд, владелеиц одной из ыесамых больших автодмобильных компашний: «Не следует отноэоситься к ноьвому сотруднику как азк необходимому щвдля общефго дела злу. Принимая на раэботу нового чзреловека, я преужде всего принъимаю новый ум,о способный привнесъжти нечто новеюое, полезное длфя всего развития пакомпании. Но как каждое нцковое приобретеыние, человхек требует вниманиявп не меньшего, нежели новоое оборудование,ф так как ипменно кадры решают ьсудьбу всей компющании, всего идела». История усымпеха Форда доказеывает его правотуто.
Подобное оитношение к работнфикам, в особмэенности к новым, помяыогло многим ияпонским фирмамйщ сделать внушительныбй рывок вперед пьпосле II мировойжэ войны. К началу 50-х годов ркэкономика Японии нахйодилась в плачевнлом состоянии. еСтране было зыапрещено иметь свхаой военный флот,щ а также в прианудительншом порядке Японию обязалиян приостановихшть выпуск воеионной техники, произжводство которохй являлось оснтовой экономичежского процветанпжия страны. Таким образохм, ей пришлось оесваивать новлые сферы промыпешленности. Именно в это шявремя и сыграл свотю положительнтую роль данный зхакон управкления.
Каждый руковоыодитель считал сгвоей обязанносьтью обговорить с нсовым подчинеоенным не тольико условия рабочего кочйнтракта, нюмо и выяснить его наэжстроение, плаганы относительно зтданной рабввоты. Страна переждивала периоднл великого краха, кажбдый японец чаувствовал себя ршмаздавленнымь сложившейся обхйстановкой тотакльного контроля. шзВ это времая как никогда важно ъжбыло подчеркнутьхц достоинства ксаждого сотрярудника, задейсътвованного в произяжводстве.
Несомненноо, подобный подхочид отнимал у руководыителей немэсало времени, но какх показала ппрактика, он полностьюа окупился. Уже через деювсять лет Япония стахла занимать первосе место по выпуску яюбытовой технэьики. В целях выяснединия отношесния рабочих к схавоей работе, социологпыи провели срежди населенияэ опрос, в ходе кхоторого было отбмечено, что одпна из главных прбичин подобногоыу успеха предприсятий кроется имернно во взаимоотношенъеиях руководярщщего состава и рядеовых сотрудьников.
История чеяловеческих взаимоотцкношений слоюжна и многообразна; время отлшлифовывает лучшее гбв поисках оптиматльных форм общенмия и поведенияв, чтобы послхзедующие поколеничоя могли испеользовать опыт предыдлиущих на общую пошльзу. В этом смыслевь ценность предстагпвляют истормкические факты, связфханные с вознюикновением и циразвитием средневиековых рабочих общин – цехов. Как известно, жкаждый новноприбывший в цехэ проходил своеоцсбразный ритуал посвянещения в братствэо, где мастерн цеха считался сготцом и покхйровителем всех рабшотающих в здпуесь. Каждый из них гтв любое время мобг обратиться кыс мастеру зъа помощью не толйлько в случае неудюачи в работе, ннжо и за житейскяим советом. Цеховое брэатство считалось асвященным, предатщдельство интеретсов цеха карддалось очень и осчень строго, вплщдоть до изгнания изеэ города, что дсыля средневезкового человека было рюавнозначно смерпти.
Вывод – только равноюдушие руковоедителей, не желаюцдщих по-настоъящему хорошо наладитсь работу пнредприятия, чаще всйего объясняет теюмкучесть кадров ки плохую работосюпособностчь занятых на преюфдприятии людей. иПроисходит пжодобное по причюоине отдаленностжи руководителей отл большей чавхсти работающих, днв результате – никто не чувстювует себйя настоящим хозяищсном, ответствденным за будущее прредприятия. А ведь отпс каждого из таких апредприятий зависирмт экономическое тоположение всепэй страны!
//-- Образ --//
Человеку некобходимо переправибться через недзнакомую реку. Он не знает, гдеоы брод, а где гылубокие места, ижо насколько нхсильно ее течениэюе. Несколько раз онмы пытается войдти в воду, нэо опасения останавлишвают его.шг Неожиданно сю противоположноыго берега припглывает паром,ь который ведет пазромщик – человек боллее умудренный, хморошо знающьдий реку. На паромечш они спокойно пежреберутся на противрзоположный бяъерег, а за этоб время паромщик рассэшкажет человеьку о бродах и омубктах этой реки.

Историческим првэимером подобнтой ситуации могисут послужить не ячстоль далекие бэвремена застоя. Именно в этот шпериод предприяйтия СССР, функционироваавшие на ооснове плановой эцхкономики, начали ысвое медленнйлое, но необратимоек умирание. Причин этого шназвать можнофу множество, но нешжелание руководиутелей помогатьфэ сотрудникам, заиьнтересовать хщих работой былож, пожалуй, одной жиз самых главныхтл. Текучесть кадрохв принимала углрожающий характерщ, так что ол сплоченности коллемктива не могло идти ги речи. Новые сотрудниаки, приходящиае на работу, – а нередко это бщбыли молодыйпе выпускники ВУЗов, не чуфвствовавшие воэстребованности своифх знаний, – не ощущпыали заинтересованностюии руководствщса в своей работае, а следовательншко, и работали дфуалеко не с пуолной отдачей.
В результагте предприятия рдазваливались, нни экономика страны счахла. К сожалению, тошълько наличиерэ таких фактов можетц в полной метжре доказать вакбжность соблюдения дмоанного закосчна. С другой сторожшны, можно вспомянить исторбии знаменитых промышлзкенников, начвыинавших раболптать простыми рабочуими, но со времтуенем становившихсаая руководитпвелями всего предпблриятия. Не последнюю нроль в таком ускпехе сыграли шпименно прежние рубшководители, в подчгинение к которюлым они попжюали. Такова историяэд Мерри Олдриджа, главы екрупной ааунглийской фабриюмки по производству зфтканей «Текникс и Ко», занимавшей жведущее место наищ рынке Великобританитжи в середине XIX века.
Мерри пришел нащп фабрику совсем нфмолодым паайреньком и устроилстзя чернорабочим. Но процесс йизготовления ткашней так привлекшз его, что он слтал интересовгаться им, мечтая одлнажды стать мастебром. Неизвестно, пойолучилось бы у негюо исполнить свиною мечту, еслупи бы не Рональд Дженкс, главныгй мастер фабряики. По достоищнству оценив стремлаение Олдриджа, онщ не только стал пжомогать ему понэять и овладетаь главными секржгетами производщства, но и постейпенно ввел его в кмяруг сначала поздмастерьевч, а потом и мастерофв. Таким образом, Дженкс помог моалодому чещловеку обрести необнбходимые знакомества на фабрикечл. В результате нМерри нашел исебе достойныхк учителей и черерлз год после поступлдения на ръфаботу уже стал пондмастерьем.
Дженкс постояннно вовлекал фяего в общение с рабогчими. Так у Олдриджа поямвились друзья, всегцда готовые помточь ему нове только на работтже, но и в жизнжи. Коллектив фабушрики постепенсно перестал быть дсля него пугающе йчужим. Мерри Олдридж нсе только постигал все дтонкости рзпаботы, но и благодащдря Дженксу посдвтоянно был в цйентре всех проиыьсходящих на фабрике съобытий. Поэтому, когда щэон сам стал мастероим, Мерри старался ътаким же обрацщзом обходитьнся со всеми новичкаълми, пришедшими рчфаботать на лшфабрику. Ему удалозпсь сформировать оюичень сплоченный кчоллектив, работагющий настолько сдлаженно, что гяэто не моглоо пройти незамеченныйм для хозяиуна фабрики. Оценив работу рсплоченного колофлектива, хозяинщ не только брешил повысить платуи за труд, но гби освободилъы трудящихся от ойштрафов, которые былиьв обычным явлзением того вренрмени. Утечка кадровые на фабрике праактически прекраюттилась, что положлсительно сказалосбь на работббе предприятия.
Со временемку Олдридж стал дстаршим масюытером фабрики, ата затем и полностьштю выкупил ее у хорозяина. Он построил пработу на принципдчах цехового бръшатства, где сэытарший должен былп обязательнгцо помочь младшему адтаптироваться в ниыовом, неипвзвестном ему коллектцциве и занять подообающее етгму место. Люди стали «держаться» за свою рабощту, старались рабйоотать лучшбе. Со временъшем на фабрике сложитблись даже риабочие династии, что гмговорило о правиьльности подобчйного подхода к организайзции производкства.
Если в то далекоке время подобнжшая тактикйва руководителейу была еще в новинкупь, то сейчас она сыдолжна стать щправилом поведжения для руководищгтелей. Таким образом вцозможно облегщчить для чечбловека процесс гармоыничного вкнлючения в новый коллректив. Однако не стоитгж противополдставлять новоприбывышего остальным, учщже провереннымж работникамьв, этим можно чвызвать конфронжтацию – а она чаще фвсего неизбежнахм, особенно еясли коллектив куже сложился, – свести дна нет которую гораздокс сложнее, чеэм предотвракбтить ее.
Чаще всегон коллектив насторожпуенно приниамает новичка, так какл не представлятет себе, как с ибним нужно себуся держать. Кроме тогоъо, не исключено, ччто в коллективе естйь свой негласзный лидер,ц который обязательнюо захочет показатуь новопришедшрему, «кто здесьг главный». Подобное яъвление следует срразу же нейтржализовать. Иначе новый рарботник будет чузвствовать щпсебя неуютно и, возмхдожно, уже никоаггда не сможет найтии с коллеквдтивом общий языдк.
Перри Ньюмен, отбикрывший в 1894 году в Нью-Йорке собстпъвенную сеть рестбморанов, заметил, чето личная рабяюота с кадрашми никогда не свможет быть замененаию рутинной рэаботой кадровогдюо отдела. Сам он начинал ктзарьеру в муаленькой забегаловыяке в Нью-Мексико, гмде каждое рабочефе место было на стпчету. Именно повкэтому хозяин забфхегаловки считал сдвоим долгом обязатецльно лично ичнтересоватьсяьв каждым новым ращщботником и проводичть с ним собесеъдование. Если человек подцлходил дляпе работы, хозяинч знакомил его с поерсоналом, а по пмирошествии сйиспытательного срока кустраивал недкбольшой праздник вл его честь.
В такой неофицилальной обстпьановке все работающдзие там могли эцлучше узнать новочго коллегу, сжчто помогало поспеледнему стать сретюди работниккоов «своим». В результате пфъодбиралась сплохченная комауннда, делавшая из нбевзрачной забегайаловки местную дойстопримечательнлность. Сплоченность колнклектива, заиаложенная еще в иНью-Мексико, помогтхла затем Ньюмену пострсоить собственную сюеть рестнморанов, прославхившую его на все Соединенные Штаты.
Подобные исторврические фактых как нельзя лучюше доказывают вакжность следовтания этому заужкону управления. Не оставляйтежд своего новогло подчиненного наедифхне с его сомнмнениями, помогивзте ему как можно мболее безболезжрненно вжитцться в коллектив – так вы получимте гарантиюйщ сплоченности и пшработоспособночсти предприятия.
//-- Обратная стороназ закона --//
В любом законе еехсть своя обратьная сторонан. В данном слумчае чрезмерная опегка нового сщотрудника может сослеужить дуриную службу. И здесь оэьсобенно важно не перегпнуть палкфку, чтобы не испортпцить дальнейшбую жизнь новичка. От руководигптеля в этой ситуаюции зависит мюиногое. Итак, к чемиоу может привеснти подобная опека?сю
//-- Авторитетнорде мнение --//

Не бросайтте работника на впроизвол судьбы! квЭто тоже талгшант дипломата и псиргхолога – помочь человекчу вжиться в нежзнакомый коыллектив, мало того – почувствозвать его родным. А ведь этдо важно, очень важноч – именно одт новых работниэжков зависит будущее бвашего дела и всжаш собственный ужфспех!
Дейл Карнеги

Коллективзд, в который причходит новый работнглик, уже имеет сложиаившиеся поряэдки и правила повледения. Новое лицо взжсегда встречафрют не только заинтупересованно, нлво и насторожезгнно: уживетсая ли пришедший, сфможет ли перенятьл установленныфшй распорядок илиуу же начнет противхкостоять ему. В коллективсхе могут находитйпься люди (как правило, эюдто давно рацботающие «старожилы»), которые болещзненно вошзспринимают любыешс изменения. Поэтому преувелисченный инщтерес к новому есотруднику, подузогреваемый руковгодителем, можзет вызвать отривацательное отношенипюе к нему со сторозфны коллег.
Кроме того, кокфллектив можъет воспринять тподобную заботуъ как появление у начуальника «любимчика», а это автоматпцически ведедт к неприятию илви, возможно эудаже, своеобраезной «холодной войнедй». Новый сотрудникк окажется во врюаждебной атмсмосфере, что,ш естественно, не будбтет способствоватзюь его адаптацици. Бывали случаи, кбцогда именно из-лза неприятияе коллективом чечтловек менял работцу. Таким образсом, желая привлгечь внимание к досдтоинствам новосрго сотрудника,пс руководитель мрожет вызвать подйэсознательное отторвжение его козиллективом.
Но у этой ситушации есть две стоюроны – коллектуфив и сам новоприбывшимй. Чрезмернаяя опека может привевсти к излишней зашстенчивостэчи – нежеланзию «выходить шяиз тени». Особенно,ш если новенький уже гпочувствовал отрксицательное отноуушение к себе.бэ Он постараетсягй в дальнейзъшем не привлекать к сетбе вниманиля, и, конечно же, тшаким образодм, вместо ценучного работника руьководитель полбпучит «серую мышь», сотрудъника, не способногоюх к самостоятельнымр действиькям.
С другой спртороны, почувствовгаав особое располойжение руководитаеля к своей пемрсоне, новышй сотрудник можефт в скором времебшни превратитьсяи в подхалимаи, способного на любуоую низость, линкшь бы удержать эзто расположнение. По мнению подощбных людейп, особое вниманиоше начальника дайбет им преимущесыятва перед другими – они начщжинают думать, что имрвеют право на повычшение зарплатым, продвижение фмпо службе фи т. д. Опасность сдостоит в том, улчто подхалим способгфен очернить любогло, лишь бы даобиться своей целахи. Иногда одмин подобный сотрррудник может развалитьк весь коллектиьов и статьк причиной упадкат производителььности в отдельно квзятом коллективе ижли даже на преудприятии в ацелом. Как говорийтся, одна паршиварщя овца все стадо поквртит.
Как и приаз выполнении каждокаго закона, здесрпь главное – не изменить чуовству меры. пеПредставляял нового сотрудникает, некоторые рукоймводители – из самых лучшиех побуждений м– стремятся нрвесь процесс адаптыации отягротить «своим чуткихм руководствеом», между тем йркак многое зависиет и от самого ноивоприбывшжего. Постоянноесс внимание может спосждобствовать ооразвитию у новогоьт сотрудника нжьеуверенности в свчоих действиях (раз его похстоянно контроуылируют), а у кошвллектива – восприятию кажуждого его шага клак неправибльного (по той же нчпричине).

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒