Демократический стиль

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифференцированный подход к каждому исполнителю, положительно мотивируя их. Лидер-демократ по-настоящему глубоко проникает в процесс управления персоналом.

Если в процессе выполнения организационных целей возникают дискуссии, он охотно идет на них, позволяет в некоторых ситуациях не соглашаться с его точкой зрения. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. С сотрудниками общается, используя советы, рекомендации, приказывает редко, но постоянно пристально следит за выполнением всей работы.

Лидер-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенности лидера-демократа: эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кризисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных основной источник информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительная сторона этого стиля — возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном это просьбы и уговоры.

Другое название этого стиля — попустительский, поскольку он неэффективен при решении многих производственных задач и контроле за исполнением решений. Обычно такой руководитель не может даже наказать своего подчиненного, обращается за помощью к вышестоящему руководителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчиненных, сохраняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителем, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется за нее».

При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.

Наряду с рассмотренными выше стилями руководства, можно найти другую классификацию стилей руководства. Известные отечественные социальные психологи Е.С. Кузьмин. И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов приводят на основании проведенных исследований в этой области следующие примеры стилей руководства:

1. Дистанционный (руководитель не стремится сближаться с подчиненными);

2. Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненными);

3. Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласными);

4. Делегирующий (руководитель часто передает свои полномочия другим);

5. Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив) [19].

Рассмотрение приводимых выше стилей руководства позволяет утверждать, что нет единых точек зрения на этот вопрос ввиду сложности самого феномена лидерства. Выбор форм и методов руководства зависит от многих факторов организационного и психологического характера. Поэтому в практике управления используются уже давно проверенные жизнью формы и способы работы с людьми, решающими общие для всех них задачи. Однако независимо от решаемых задач методы руководства должны соответствовать условиям конкретной организационной среды.

Основной чертой эффективного руководства отдельным работником, рабочей группой или целой организацией должна быть гибкость и возможность предвидеть предстоящие события, явления в их временном развитии. В зависимости от специфики управленческих ситуаций руководитель должен использовать не только различные стили руководства, но и создавать и совершенствовать свой собственный индивидуальный стиль.

Современные исследователи лидерства за рубежом отмечают, что проявления авторитарности и диктаторства сейчас ценятся в гораздо меньшей степени, чем в прежние времена (М.Т. Лоринг) [35]. Большее значение приобретает для лидерства свобода индивидуального стиля. В работах этого автора нет разграничений понятий лидерства и руководства. Такой подход используется и другими зарубежными учеными в настоящее время.

Современные ученые пытаются найти возможности соединения элементов, характеризующих различные стили лидерства, выявить особенности имеющихся стилей лидерства, несмотря на то, что более трех десятков лет они изучали эту проблему.

Проблема лидерства имеет первостепенное значение в межличностных отношениях, в промышленности, в предпринимательстве и др. Показательно, что до сих пор продолжается поиск «идеальных стилей лидерства». Например, Дж. Липман-Блюмен говорит об интегральном стиле лидерства, в большей степени свойственное женщинам-лидерам. В понятие «интегративный стиль лидерства» автор включает прямое руководство и элементы конкуренции, ориентированные на сотрудничество инструментальное и контактное.

Инструментальное лидерство использует не рядоположенные факторы: интеллект, умение сочувствовать, юмор, семейные связи, внешний вид и т.д. Разновидностью инструментального стиля лидерства Дж. Липман-Блюмен видит социальный инструментальный стиль лидерства, которому свойственно использование неформальных отношений между людьми.

Такие руководители-лидеры «осуществляют свои цели через других людей, выбирая определенных индивидов для выполнения определенных задач» [35].

Другая разновидность инструментального стиля лидерства— «доверительный инструментальный стиль»: лидер старается привлечь как можно больше людей для осуществления данной задачи. Такие руководители (лидеры) умело используют людей, даже не имеющих отношения к данному делу и не находящихся в формальном подчинении этому лидеру.

Однако инструментальный стиль лидерства находится в противоречии с традиционно использующимся силовым стилем, включающим команды, задания, контроль за выполнением. Силовой стиль, в отличие от инструментального контактного стиля лидерства, не содержит стремления осуществлять сотрудничество с другими людьми для реализации поставленных целей. В связи с возрастающими потребностями объединяющегося мира Дж. Липман-Блюмен считает безотлагательным решение вопроса о стилях лидерства.

Американские авторы — Г. Никарти, Н. Готтлиб и С. Кофман (1993) — проанализировали агрессивные стили лидерства. Разновидностью их считается манипулятивный стиль лидерства. Его представители скрывают свои ошибки, винят во всем других, расширяют служебные обязанности подчиненных, не считаясь с ними. Представители диктаторского стиля лидерства, по мнению укачанных выше авторов, реагируют на жалобы юных подчиненных предложениями уйти с работы с указанием на их никчемность. Такие примеры известны и в нашей отечественной практике. Подобные лидеры оценивают своих подчиненных только как орудия труда.

Отмечено существование псевдодемократического стиля лидерства. При его использовании лидеры раздают поручения и поощрения, но в затруднительных ситуациях деятельности применяют понукания и оскорбления, если нужно срочно выполнить работу. Такой стиль лидерства соприкасается с диктаторским стилем и может при определенных обстоятельствах перейти в него.

Г. Никарти с соавторами выделили еще один стиль лидерства — непредсказуемый стиль, характеризующийся хаотичными переходами от похвал к крику или острым критическим замечаниям. Поощрения и унижения сотрудников происходят на протяжении короткого промежутка времени. Лидер препятствует проявлению инициативы своих сотрудников. Уровень профессионализма таких руководителей и используемый ими стиль не коррелирует между собой [28]. При непредсказуемом стиле лидерства становится невозможным четкое планирование деятельности. Такой стиль заключается в преодолении постоянно возникающих кризисных обстоятельств и появлении стрессогенных ситуаций.

Смешанный стиль лидерства вбирает в себя отдельные компоненты описанных выше стилей [28]. Примером такого стиля является тактика, при которой руководитель делает вид, что заинтересован в предложениях сотрудников по совершенствованию работы, а на самом деле он принимает единоличное решение. От авторитаризма лидер такого типа переходит к депрессии и просит своих сотрудников помогать в преодолении вновь возникающих кризисных ситуаций.

Агрессивный стиль лидерства в одинаковой степени присущ как мужчинам, так и женщинам. О таких лидерах и руководителях говорят, что их стиль «зависит от готовности употреблять власть, необходимости контроля, готовности считаться с чувствами и потребностями подчиненных и противопоставлении эмоциональным атакам, основанном на убеждении, что такая разрядка собственного напряжения приемлема, какова бы ни была цена ее для подчиненных и коллег» [28].

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг (“я тебе уступлю, ты — мне”); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, “закрывание глаз, как будто ничего не произошло”.

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль “сотрудничества”. Крайне неблагоприятными стилями являются “избегание”, “доминирование”, “уступчивость”, а стиль “компромисс” позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета.

2)Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

3)Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

В настоящее время учеными ставится вопрос о необходимости создания гуманного стиля лидерства, как противовес агрессивным стилям, отражающим жестокость, существующую вокруг нас: «...гуманный стиль руководства должен быть неагрессивным, рациональным и инструментальным и ставить своей целью достижение результата в сочетании с заботой о подчиненных и учетом их чувств и потребностей (так же, конечно, как и остальных коллег и начальства). Такое понимание гуманного лидерства подразумевает полное изменение взглядов на производственные отношения — методы руководства должны ставить своей конечной целью как создание гуманной атмосферы в бизнесе в целом, так и выпуск продукции высшего качества» [35].

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали: до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящих лидеров к эффективной деятельности. Эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира. В современном мире, характеризующимся непредсказуемостью, феномен лидерства с его сложной структурой, функциями и содержанием требует дальнейшего осмысления и исследования в целях повышения эффективности деятельности самих лидеров, а также организаций с их потребностями в изменении.

3.3 Психолого- педагогическая характеристика взаимоотношения руководителей и исполнителей

За последние годы (1992-2004 гг.) в нашей стране в системе « руководства - подчинение» многое изменилось. Деловые отношения руководителя с исполнителями раньше регламентировалась советской системой управления. Ретроспективный взгляд на управление прежними организациями показывает: руководители, как правило. Назначались « сверху», и это определяло набор средств, которым они пользовались в своих отношениях к коллегам и самому руководителю.

В связи с изменением социально- экономических отношений внутри российского общества отношения руководителя с подчиненными стали достаточно жесткими и прагматичными, приобрели новые психологические оттенки. Современный руководитель не делает никаких поблажек своим подчиненным; на это у него нет времени, ни желания, да и отношения к себе у него сильно изменилось: он стал более значимым и весомым в своих глазах.

В современных компаниях сотрудника, нарушавшего правила поведения или даже просто противоречивающего в каком- то вопросе начальнику, увольняют без всякого предупреждения. Руководитель нового типа организаций считают, что сотрудники обязаны им тем, что имеют возможность работать. Поэтому и не задумываются, какими должны быть их отношения с подчиненными, как они сами выглядят в глазах исполнителей. К тому же отечественные руководители, как правило, до сих пор не знают и не стремятся узнать, как нужно строить свои отношения с подчиненными. Многие руководители недовольны, когда подчиненные обращаются к ним за консультациями по вопросам текущей работы; руководители стараются «отмахнуться» от сотрудника, считая его несамостоятельным, а работник думает, что руководитель не хочет ему помочь. В результате оба остаются недовольными друг другом [28].

Обратимся к словам известного канадского педагога Лоуренса Дж. Питера, которые воспринимаются в нашем мире как аксиомы: «Многих называют руководителями, потому что они стоят во главе команды или находятся на вершине пирамиды, и это одно из значений слова «руководитель». Но пребывание впереди или наверху определяет только местоположение, а отнюдь не качества, без которых нет руководства. Есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители отличаются особым свойством — чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других.

Среди руководителей выделяются компетентные и некомпетентные управляющие. Компетентный руководитель, выполняя все функции управления, в то же время подбирает штаты, контролирует, мотивирует, организует работников, общается, постоянно поддерживая сними контакты, а также с целыми группами, отделами и другими организациями. В отличие от него, некомпетентный руководитель вроде бы делает все то же самое, но не может внести в свою деятельность новую идею, нужную для успеха не только его группы, но и всей организации.

Современные исследователи проблем управления (Г. Саймон, Т. Питере, Р. Уотермен, В. Зигерт, Л. Ланг и др.) доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителями — это управление людьми, объединенными в группы, поэтому основное внимание со стороны руководителя должно уделяться подчиненным. Однако не все современные руководители оказывают необходимое внимание проблема отдельного исполнителя, так и всей рабочей группы. Руководители доперестроечного периода часто сознательно создавали «барьеры» для внедрения новой техники и технологии.

Чтобы эффективно руководить людьми, объединенными в группы, руководитель должен быть на высоте во всех смыслах этого слова. Практика давно показала, что руководители в силу инерции своего мышления не давали возможности исполнителям проявлять свой интеллектуальный и личностный потенциал. Это явление наблюдалось десятилетиями. В этой связи появились две противоположные психологии: «психология руководителя» и «психология подчиненного» [28].

Подчиненный хотел использовать свои возможности для достижения общей цели, а руководитель нередко тормозил реализацию этих стремлений. В подобных ситуациях наблюдались так же две противоположные мотивации. Руководитель каждодневно уходил от неуспеха в деятельности, выбирая самые неэффективные стратегии поведения в виде ухода и приспособления, а лучшая часть его работников пыталась найти способ выполнить задание, руководствуясь самыми лучшими намерениями.

Каждый работник испытывает потребность получить одобрение за свой труд, как со стороны своих коллег, так и со стороны непосредственного руководителя. На практике встречается нередко и обратное явление: руководители и обычные работники скупятся на похвалу, одобрение за хорошую работу. Это отрицательно сказывается на отношении работника к своей деятельности, рождая безразличие и отсутствие интереса, как к самой работе, так и к руководителю.

Практики управления неоднократно отмечали, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Это исходит из незнания руководителями психологии, отсутствия культуры управленческого труда, неумения работать с людьми. Подчиненные, в свою очередь, боятся наказаний и тратят много усилий, чтобы избежать их, испытывая отрицательный стресс. В подобных случаях подчиненные испытывают отрицательную мотивацию избегания неуспеха деятельности.

Как отметил известный теоретик управления Г. Саймон, применение взысканий делит учреждение на два противоположных лагеря: наказывающих и наказываемых. Это явление наносит ущерб сплоченности коллектива, поскольку одних работников наказывают, других поощряют малой группы. Другие авторы (А. Сартайн, А. Беккер) также отмечают, что часто наказывающий определяет степень наказания под влиянием сильного эмоционального возбуждения из-за проступка или упущения в работе подчиненного. Разрядка этого эмоционального возбуждения направляется на того, кто случайно подвернется под руку. Если граница наказания сильно завышена, это будет уже не воспитание, а месть. По поводу воспитательной силы наказания К. Дэвис сравнивал применение наказания подчиненного с починкой вслепую машины. Если чинить машину, не глядя в нее и не понимая ничего в ней, это еще больше повредит машину. Аналогичным образом поступают и с человеком. Если он плохо трудится, халатно относится к своим обязанностям, его наказывают без всяких объяснений со стороны работника

Жесткое обращение может до некоторой степени улучшить мотивацию подчиненного, однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. У некоторых работников усиливается агрессивность, враждебность и т.п. Другие личности из состава подчиненных лиц чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на результатах работы и психическом самочувствии их. Как отметили американские социальные психологи Пол М. Дизель и У. Мак-Кинли Раньян, управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами. Ответные реакции человека, его интересы, стремления, желания и другие мотивационные образования очень разнообразны, и с ними не может не считаться руководитель. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть реакции своих подчиненных, которые регулируются законами и нормами группового поведения. Однако всегда интересы организации и индивидуальные интересы работников тесным образом связаны между собой. В системе «руководитель-подчиненный» отношения руководителя с малой группой носит взаимный характер, определяемый тем, что происходит:

а) восприятие руководителем каждого своего подчиненного;

б) восприятие каждым членом малой группы своего руководителя;

в) восприятие руководителем всей группы;

г) восприятие группой своего руководителя.
Каждый пункт этого анализа имеет свои особенности. Независимо от того, как оценивают работники своего руководителя, они ждут от него указаний, помощи, поддержки во многих вопросах, особенно в той части работы, которая связана с принятием решений и нахождением способов их реализации, а также принятием ответственности за свои разделы работы. О правильности выбора стратегий во взаимоотношениях с подчиненными, а также ответственности руководителя зависит в существенной степени управляемость этой рабочей группой.

Высокая степень управляемости малой группой:

• руководитель ставит четкие, ясные и непротиворечивые цели перед группой;

• наличие групповой активности, сплоченности, совместимости, ценностей и норм поведения;

• доброжелательное отношение к членам -группы;

• наличие доброжелательного контроля;

• отсутствие конфликтов внутри малой группы;

• правильное мотивирование группы руководителем;

• правильная организация всех звеньев работы;

• доверие руководителя членам малой группы;

• отсутствие жестких методов управления внутри группы;

• наличие положительного психологического климата;

. дисциплированность.

Низкая степень управляемости малой группой:

• руководитель не проявляет высокой ответственности в постановке целей и в принятии решений;

• группа разобщена, члены ее проявляют недоброжелательность в отношении друг с другом;

• Руководитель проявляет недоброжелательность к членам группы :в группах наблюдается отрицательный психологический климат; руководитель неправильно организует работу малой группы;
руководитель неправильно мотивирует группу;

• руководитель применит жесткие методы управления и часто использует отрицательные санкции;

• руководитель не доверяет членам группы;

• в малой группе наблюдается разобщенность между ее членами;

• контроль за работой членов группы носит недоброжелательный характер;

• руководитель отрицательно относится к творчеству и инициативе членов группы.

В любом случае вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на работников, осуществляет различные действия в рамках делового общения.

Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеют разные аспекты и могут относиться не только к области их совместной деятельности, но и к области межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит не только знание своих работников с точки зрения продуктивности их труда, но и личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня притязаний.

Если отвлечься от эмоциональной стороны общения руководителя ее, своими подчиненным, то нельзя обойти такое важное свойство, как направленность личности. Оно очень важно как для самого руководителя, так и для его работников. Изучением этого качества личности ученые занимались не один десяток лег.

Психологам известна разработанная Б. Бассом методика, позволяющая оценить различные виды направленности личности. К ним относятся:

а) направленность на себя;

б) направленность на общение;

в) направленность на дело.

Ценность этой методики в том, что она позволяет с определенной степенью вероятности получить характеристику направленности данного конкретного человека. Рассмотрим, что представляет собой каждый из видов направленности личности. Направленность на себя обычно связывается с ожиданием определенного вознаграждения, которое понимается расширительном значении. Оно может и не носить материального характера, а может быть и похвалой руководителя или другого, значимого для данной личности человека.

Человек с такой направленностью, как правило, пытается повысить свою роль или статус и в поведенческом плане проявляет некоторую агрессивность относительно других лиц; стремится к соперничеству как к одной из возможных стратегий поведения. Личность с такой направленностью думает только о своих успехах (вовсе не обязательно профессиональных) и не тревожится за других.

Направленность на общение характеризуется стремлением иметь доброжелательные, положительно эмоционально окрашенные отношения с другими лицами. Если такие люди объединены в рабочую группу, они стремятся работать слаженно, и нацелены на хорошие отношения с людьми. Можно сказать, что для них очень существенно достижение эмоциональных целей: социальное одобрение, приятные контакты. По этой причине они становятся зависимыми от других людей — своих начальников, друзей, коллег.

Направленные положительно на других людей, такие личности не только не смогут оказать посильную помощь другим, но и сами нуждаются в помощи других. Они не будут успешно выполнять профессиональные задачи, даже если и являются вполне компетентными в определенном виде профессиональной деятельности.

Направленность на дело. Под этим видом направленности личности подразумевается стремление достигнуть поставленные перед ней задачи. Люди с этой направленностью стремятся работать как можно лучше, выбирают наиболее оптимальную стратегию поведения — сотрудничество с другими людьми и учитывают их интересы. Им свойственна большая произвольная активность в достижении целей, поставленных не только перед отдельной личностью, но и перед всей малой группой. Тактика работы руководителя с подчиненными, имеющими различную направленность, представлена в таблице. Каждый руководитель имеет определенное представление о своих подчиненных и знает, что можно ждать от них при выполнении профессиональной задачи. Если отдача от работника, ориентированного главным образом только на себя, будет близка к нулевой оценке, любой руководитель будет активно стремиться «избавиться» от него разными путями.

Одним из действенных способов удалить такого работника из рабочей группы может быть применение приема, когда руководитель поручает этому работнику слишком ответственное дело на короткий срок и строго следит за его выполнением.

Не дожидаясь полного провала в выполнении поставленной задачи и подстраховавшись, руководитель быстро «выводит на чистую воду» такого сотрудника и увольняет его по формальным причинам. Если же такой подчиненный начинает «качать права», его увольняют без особых разговоров. В современных коммерческих структурах накоплен значительный опыт увольнений сотрудников, пытающихся создавать конфликтные ситуации.

От работника, в наибольшей степени интересующихся «общением», а ^не выполнением конкретной работы, руководителю также не приходится больших результатов. Поэтому для такого сотрудника следует найти участок работы, где он мог бы полностью реализовать эту социальную потребность.

Решая профессиональные задачи в различных видах деятельности, исполнители, как и их руководители, определенным образом относятся к ним. Одних интересует процесс деятельности, других — возможность реализовать свой потенциал, если имеется такая возможность, а третьих — результат. Но в любом случае личность работника испытывает либо удовлетворение от работы, либо, наоборот, — неудовлетворение.

Руководители, как и подчиненные, могут быть удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены своей работой. Это состояние зависит от действия нескольких факторов, связанных между собой:

1. Осознание целей.

2. Достижение успехов в работе.

3. Уверенность в себе.

4. Положительная оценка своих возможностей.

5. Проявление интереса к работе.

6. Положительная оценка со стороны коллег.

7. Нахождение своего места в организации.

Конкретные исследования, проводимые многими психологами на предприятиях, в том числе и автором данной работы, показывают, что неудовлетворенные сотрудники не всегда стремятся уйти с данного места работы. Причин тому может быть несколько:

а) некуда уйти — в наше время и в наших условиях стало повседневностью;

б) ничего хорошего от нового (возможного) места работы человек не
ждет ввиду определенного жизненного опыта;

в) он не готов психологически на перемену места работы;

г) он просто выжидает, когда «подвернется» приличное место работы,
где он смог бы, по его представлениям, осуществить свои надежды
на лучшее и т.д.

Случается нередко, что «удовлетворенные» чаще оставляют свои места работы, когда подвернется внезапно такая работа, с которой он связывает свои ожидания положительных перемен на определенный период в своей жизни.

В любом случае и руководитель, и его работники определенным образом оценивают сферу своих профессиональных занятий. За этой оценкой стоят психологические причины. К ним относятся установки личности, интересы, стремления, ожидания, т.е. мотивационные факторы, а также уровень развития самой личности. Значимость профессиональной деятельности, задачи, решаемые данной личностью, рациональное и эмоциональное отношение к самому предприятию (организации) также являются сильными факторами, определяющими отношение к самому месту работы.

Социальные психологи П. Пейн и Д.С. Пью определили подход, предлагающий рассматривать в единой системе относительно самостоятельные и в то же время неразрывно связанные между собой отдельные характеристики социально-психологического климата организации [11]. С появлением понятия «климата» в организации стали употребляться термины «административный климат», «климат менеджмента».

Эти авторы выделили следующие блоки-подсистемы:

а) цель организации, ее размеры, ресурсы, технологические характеристики, формы и виды собственности и т.д.;

б) организационная структура — структурирование ролей и деятельностей, система власти, система статусов и конфигурация ролей в структуре;

в) организационный климат — способность организации к развитию, степень применения риска в принятии решений;

г) положительные эмоциональные отношения среди членов организации;

д) формы управления и контроля;

е) личностные характеристики (точнее сказать, межличностные характеристики взаимоотношений между членами группы и организации в целом) и т.д.

Особое место в изучении социально-психологического климата отводится групповой сплоченности, групповой совместимости, групповой активности, групповому единству, групповым нормам поведения и др.

групповой деятельности. При сотрудничестве в большей степени используется убеждение по сравнению с принуждением к выполнению работы. Однако в условиях сотрудничества временами возникают и отрицательные тенденции в виде большой комфортности поведения, сдерживания разногласий и т.п. [27].

На эффективность деятельности группы (имеется в виду малая группа как одна из составляющих частей организации) определенное влияние оказывает руководитель, наделенный полномочиями, ответственностью и некоторыми властными функциями.

Условия сотрудничества в группе приводят к разделению функций и ролей, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности

Консультант по менеджменту из США Н. Крылов, проработавшая в России больше 15 лет, считает что «излишняя сплоченность коллектива вредит работе многих компаний». Говоря о явных преимуществах сплоченности работников, которые благодаря ей могут успешно работать, решая поставленные задачи, автор указывает на возможность такой ситуации, когда именно сплоченность, что называется, начинает «зашкаливать». Спрашивается: хорошо это или плохо? Оказывается, что это плохо, поскольку в подобном случае сотрудничество может оказаться меньше, чем при недостаточной сплоченности, когда никто из работников не хочет браться за дело до того момента, пока они убедятся в том, что лично для них это действительно выгодно. «Сплоченность, поставленная на первое место, отгораживает сотрудничество и обмен идеями, так же, как и недостаток дружелюбия».

По характеру межличностных коммуникаций обычно судят о групповой сплоченности исполнителей. Межличностные отношения могут быть: положительными и отрицательными, приводящими к конфликтам внутри групп. Согласованность совместных действий один из индикаторов групповой сплоченности.

Каждый участник группы знает: что, с кем, когда и в какой последовательности он должен осуществлять необходимые действия по выполнению общей для всех членов группы задачи. Любой участник рабочей группы несет должную ответственность за свои профессиональные действия. Наличие индивидуальной ответственности приводит к тому, что вся малая группа несет ответственность за выполнение поставленной перед ней цели. Если в группе находят место сходство во взглядах, мнениях и ценностях, тогда можно говорить о нормальных межличностных отношениях, что существенно влияет на групповую сплоченность. Каждый отдельный член группы воздействует, помимо руководителя, на других ее членов. Вместе с тем и группа сильно влияет на каждого ее члена, причем в разных направлениях: профессиональном, межличностном, эмоциональном, воспитательном и др.

Если руководитель работает с хорошо организованной группой, ему легче выполнять все функции управления. В такой группе меньше оснований к возникновению конфликтов, осложнений в коммуникативной сфере. К тому же руководитель и группа в случае их взаимного принятия, Доверительности во взаимоотношениях проявляют не только сплоченность. Их мотивация будет положительной как индивидуальная, так и групповая.

Приводимый ниже график отражает характер влияния на эффективность работы группы положительного отношения руководителя к группе и степени ее сплочения (см. график).

Зависимость эффективности групповой деятельности

от степени групповой сплоченности и положительного характера

положительный характер отношения руководителя к группе

отношений между руководителем и группой:

Эффективность групповой деятельности

Степень групповой сплоченности

Групповая совместимость, как самостоятельный феномен социальной психологии, очень значима для характеристики групповой деятельност

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89