Демократический стиль 5 страница

Примеры социального стереотипа: все англичане худощавы и чопорны, французы веселы и думают только о любви и т.п. Социальный стереотип иногда определяют как неточное, иррациональное, чрезмерное общее знание о чертах личности, взглядах, культуре поведения людей, принадлежащих к соответствующей группе. Стереотипные понятия, оценки, категории, закрепленные в общественном – это сгустки индивидуального опыта, отражающего общие, повторяющиеся в нем свойства социальных явлений. Социальные стереотипы возникают, как правило, на основе весьма ограниченного опыта и порождают различного рода предубеждения, предвзятые выводы и, соответственно, неправильные действия (например, отношение к бывшем зекам).

Эффект ореола - это влияние общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения и поступков. Чаще всего эффект ореола проявляется, когда субъект восприятия располагает минимальной информацией о воспринимаемом.

Выделяют два вида эффекта ореола:

1) благоприятный (позитивный)- идет из симпатии к объекту («любимчики» в классе) и приводит к преувеличению хороших качеств, а недостатки не замечаются;

2) неблагоприятный (негативный)- плохое преувеличивается, а хорошее игнорируется или истолковывается неправильно.

Из проведенного анализа проблемы видно, что процессы социальной перцепции достаточно сложны и зависят от многих факторов. Отражение человеком других людей нельзя рассматривать как нечто статичное, раз и навсегда данное. Развитие индивида как личности, как субъекта познания совершенствуют мысли, чувства, поведение человека по отношению к другим людям.

Изучение трех сторон процесса общения показывает, что содержание каждой из них включает в себя определенные способы воздействия индивидов друг на друга.

Общение не существует вне деятельности. Своеобразие общения и психологические механизмы воздействия определяются спецификой деятельности, поэтому способы воздействия людей в процессе общения следует интерпретировать только с учетом характера совместной деятельности.

Глава III

Психолого- педагогическая характеристика управленческой деятельности.

3.1.Сущность и психолого- педагогические противоречия в управлении.

Управление - одно из самых трудных, противоречивых многоплановых неоднозначных явлений в человеческой деятельности. В современной науке под управлением понимают «функцию организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности» т.е. оно объективно и необходимо по своей природе для любых, а уж тем более, социальных систем. Управление в социальных системах необходимо с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития.

Управление как социальный, многоплановый феномен изучается многими науками. Психолого- педагогический аспект рассмотрения этого феномена обуславливается самой системной природой трудового коллектива (группы, общества), общественным характером его труда, необходимостью общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной жизни. Существенно и то, что управление насыщено психолого-педагогическим содержанием, поскольку основное действующее лицо в нем человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными особенностями. Управление трудовым коллективом как сложное системное образование, связано со многими переменными организационного, производственно- технического, природного, психолого-педагогического характера. Последнее, во многом способствует возникновение противоречий внутри него, и связано, главным образом с объективным характером управления и субъективными способами его осуществления.

В современной России весьма распространенной является практика, когда во вновь создаваемых организациях их владельцы в полном смысле снова становятся работодателями, и поэтому их отношения с персоналом жесткие и прагматичные. Строго официальный характер отношений руководителей к подчиненным исключает возможность доверительных отношений не только с исполнителями, но и с целыми группами работников. Такие руководители считают, что сотрудники уже обязаны им тем, какими должны быть их отношения с персоналом, а порой просто не знают этого, что говорит об их некомпетентности в области психологии и педагогики. Современные российские руководители, как правило, требуют, чтобы подчиненные выполняли работу по жестко заданной схеме, не разрешая использовать никакие другие способы. Отсутствие интереса к работникам и их потребностям делает их недоброжелательными, отчуждая руководителей от исполнителей. Многие руководители в большей степени любят наказывать сотрудников, чем поощрять. В подобных ситуациях каждый работник, боясь наказания, тратит слишком большие усилия, чтобы избежать наказаний, совершая при этом ненужные действия. Например, проявляя большое рвение к решению.

Важное психолого- педагогическое противоречие в управлении — это стремление организации к стабильности при постоянном движении вперед. Можно сказать, что статика и динамика организации как структуры рассматривается в определенном взаимодействии. И ничего постоянного в этом явлении не наблюдается.

Современным зарубежным исследователем проблем организационных изменений Дж. Гарднером подмечено, что «единственная возможная стабильность — это стабильность в движении». Смысл этого противоречия состоит в определении «динамического неравновесия», сущность которого в том, что всегда изменяющиеся внешние переменные деятельности организации приводят к тому, что прошлый практический опыт управления и хорошо отлаженные стереотипы непременно должны быть нарушены, поскольку организация в противном случае не сможет правильно отреагировать на эти перемены. По этой причине управление считается постоянным балансированием на грани между множеством противоречий, ни одну сторону которого нельзя не учесть [5]. В современных условиях децентрализации производства одной из существенных предпосылок уменьшения информационной структуры является «деформирование информации», что могло бы приблизить вертикальную структуру к горизонтальной путем укрупнения отдельных подразделений, т.е. «рабочих групп». С точки зрения теории, это весьма полезно для быстрейшего прохождения информации, но практически трудно осуществимо.

Проходя свой путь «сверху до низу», информация испытывает видоизменения, искажения, часто идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической бюрократической структуры способствует количественному росту противоречий внутри управления. Считается: чем больше иерархических ступеней насчитывается в организации, теме более раздробленной становится ее структура.

Отдельные исследователи выделяют ряд причин, способствующих «искажению информации. Одну такую ошибку называют «ошибкой перспективы», когда одинаковые события могут по-разному оцениваться в зависимости от времени происходящих событий [28].

Искажение информации может быть связано с проявлением отрицательных эмоций (гнева, страха, испуга и др.), негативно окрасивших происходящие события. Кроме того, в каждой организации существуют определенные барьеры ее (информации) прохождения. В движении информации серьезное препятствие составляет бюрократия, выполняющая роль своеобразного фильтра, задерживающего информацию или вносящего в нее свою коррективу. Другие барьеры продвижения информации: неясность содержания; боязнь критики или санкции со стороны начальства; - недостаточная компетентность сотрудников, их неспособность адекватно - её оценить.

Противоречием в системе управления можно назвать и то, что руководители, обязанные давать своим подчиненным правдивую, точную, ясную информацию, часто поступают совсем иным образом, оставаясь ее монополистами. Подобные действия руководителей имеют основания, поскольку они боятся утечки информации к своим конкурентам.

Каждый руководитель, естественно, стремится к эффективной деятельности. Однако отечественные руководители совершают серьезные ошибки уже на этапе постановки цели, считая, что если цель определена, то каждый исполнитель хорошо понимает, какие результаты он должен получить.

Практики управления утверждают, что персонал необходимо привлекать для принятия некоторых решений с целью улучшения их качества. Многие руководители, используя нужную информацию о задаче, стараются принимать управленческое решение индивидуально, принимая на себя ответственность. Если такое решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда, казалось бы руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения. Но на практике случается, что ошибки исполнения принятого решения обнаруживаются только на стадии исполнения или его завершения. В результате руководитель не всегда в состоянии увидеть просчеты в своих решениях. Подобные явления относятся к области психологии мышления и проявляются в ошибках человеческого фактора.

Научно доказано, что эффективным может быть только решение, принимаемое не только руководителем, но и самим исполнителем с учетом качества этого решения. Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям: она (ошибка) может привести к сбоям в ходе производства; могут возникнуть отрицательные психологические последствия, например, конфликты. Если плановое задание срывается по вине руководителя, он старается решить его, привлекая к этому исполнителей любым способом, не исключая и конфликтного взаимодействия с ними. Такая тактика «работает» против руководителя, поскольку связана с резким ухудшением отношений в рабочей группе.

Было бы более результативным, если бы руководитель предварительно объяснил своим подчиненным, чем он руководствовался и для чего принимал такое решение. Возможны и такие варианты взаимоотношений между ними, когда он внимательно выслушивает высказывания подчиненных или делает вид, что слушает с целью отвергнуть предложения подчиненных, пытающихся выступить с инициативой улучшить решения. Однако от руководителя полностью зависит, будет ли он ее поддерживать или, наоборот, подавлять. В этой связи С. Ковалевский писал, что «нет более эффективного способа подавить инициативу: раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем, чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки же зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова» [28].

Для практики управления необходимо, чтобы руководитель следил, чтобы задания для подчиненных не противоречили бы друг другу, например, руководитель низового звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер того же уровня управления в силу своих должностных обязанностей стремится, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах [28]. В такой ситуации мы сталкиваемся с двумя противоположными тенденциями в функционировании производства. Чем больше будут скапливаться запасы на этом производстве, тем спокойнее будет вести себя менеджер, отвечающий за простои, вызванные отсутствием сырья. Наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, два работника внутри одного и того же предприятия представляют противоположные интересы. В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за её реализацию, т.е. возникает ситуация, сталкивающая их интересы.

Если говорить о позиции руководителя в такой ситуации, то он окажется в большом затруднении: как найти нужную линию поведения, поскольку на него направлены влияния его подчиненных с прямо противоположными интересами. В этих условиях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, быстрота ответов, красноречие и другие приемы [28].

В зарубежных компаниях исполнителей часто упрекают в отсутствии «менеджерского отношения» к труду. В этой связи возникает вопрос: откуда ему взяться, если в них видят только слепых исполнителей? Реальная ситуация такова, что подчиненный хочет быть и активным, и полезным, и нужным своей организации, но ему, как правило, отказывают в творчестве. Однако руководители все же осознают,' что не всегда справедливо относятся к своим работникам и поэтому они пытаются решить проблему, давая иногда возможность подчиненным почувствовать, что они могут быть участниками в управлении предприятиями, но реальных прав в управлении работники не получают.

Психологическое последствие такого подхода к работникам — возникновение отрицательной мотивации к труду. Чтобы подчиненный трудился как полагается, руководители начинают манипулировать им. В психологической литературе имеется достаточное количество работ, посвященных умению манипуляции людьми .

В основе манипулирования людьми лежит убежденность ученых, что можно изменить представления людей о реальном мире, не затрагивая при этом самого мира. Известный социальный психолог К. Левин утверждал, что можно «преобразовать поведение людей путем преобразования их представлений». В условиях забастовок, к примеру, достаточно направить восприятие и внимание людей в другое русло, т.е. отвлечь от главного предмета внимания [9].При использовании различных приемов манипулирования предполагается сильное упрощение проблем и вытеснение из сознания человека существенных фактов. Но делается это таким образом, чтобы люди не могли заподозрить того, что стараются им внушить, используя их подсознание. Тонкости манипулирования в том, что психологам нужно считаться с образом мыслей, убеждениями, интересами, работников, проявляющих недовольство своим положением. Может учитываться не только психология отдельного человека, но и целых профессиональных групп.

Некоторые западные социологи в целях воздействия на рабочих предлагали использовать «индекс туманности» фраз, которые нужно произносить перед рабочими или использовать в различных популярных изданиях. Одно известное для всех выражение «повысить производительность труда на производстве» для руководителя и для персонала означает совсем разное. Руководитель поймет, что требуется увеличить объем выпускаемой продукции за определенный отрезок времени, улучшить технологию, внедрить инновации и т.д. Для простых рабочих это будет означать совсем иное: повысить интенсивность труда, уменьшить издержки производства, увеличить понукания, подстёгивания и т.п.

Практики управления рекомендуют руководителям компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи со своей стороны рекомендуют «вкрапливать» элементы демократии в управление. Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. Поэтому «облагораживание» жестких методов управления «человеческими отношениями» до сих пор не нашли места в западных компаниях. Сторонник известной теории Д. Мак Грегора Р. Лайкерт придавал большое значение моральному психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение [9].

От стиля руководства зависит социально-психологический климат в рабочей группе и во всей организации. Возникает вопрос: какие стили руководства встречаются наиболее часто? Интервьюер российской газеты «Капитал» задал генеральному директору компании «Взрыв технология» В. Кантору вопрос: «В чем особенности вашего стиля руководства»? Ответ: «Я считаю, что руководитель должен уметь делать все и уметь показать, как сделать работу любому своему подчиненному, начиная от рабочего и заканчивая инженером, бухгалтером, заместителем. Руководитель, который не может все сделать сам, не имеет права занимать это место это мое глубокое убеждение. Вот я могу сделать сам любую работу на' фирме». В. Кантор придерживается в большей степени демократических методов руководства по сравнению с авторитарными. И этому есть свои причины. Свою карьеру профессионала он начинал с простого техника «Союзвзрывпрома». До 1991 г. он проработал заместителем главного инженера треста «Союзвзрывпром».

Большинство руководителей на предприятиях промышленно развитых стран используют автократические методы руководства людьми, характеризующиеся, прежде всего, наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников, сопровождаемыми повышенной конфликтностью не только в отношениях отдельных подчинённых, но и рабочих групп. Использование жестких методов руководства в западных компаниях практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированный и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится и к крупнейшим конкурентоспособным корпорациям «Крейслер» и «Дженерал электрик» .

Парадоксально, но факт, что авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в производительности труда работников, используя отрицательные психологические явления, например, агрессию работников. Для подтверждения подобных явлений в управленческой практике нередко ссылаются на 3. Фрейда, приводя в качестве аргумента его высказывание «продуктивная работа отчасти является функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру».

Западные социальные психологи все больше убеждаются, что на
предприятиях хватает «человеческого лица». Это означает, что всем
руководителям, — с самого «верхнего этажа» управления и кончая «низовым» нужно менять стиль управления и внедрять персонифицированные отношений с работниками. Применение авторитарного стиля руководства, проходив Двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем
от них в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры
организации на стиль руководства связано еще с одним противоречием в системе управления.

Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем руководства, означает, что на нижележащих ступенях будет преобладать также авторитарный стиль. Возможен вариант, когда на этой же организационной ступени управления появляется другой формальный лидер с демократическим стилем руководства — без мелочной опеки, строгих санкций и т.п. При этом варианте есть надежда, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях управления. Но в данном случае вступает в действие очередное противоречие, не приводящее к положительным результатам. При возникновении подобной ситуации и наличии большого количества иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что руководителей низшего звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям»: «Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих мастеров человеческим отношениям только сбивает их с толку» [95].

Отражением противоречия в управлении является мнение лауреата Нобелевской премии известного американского ученого Г. Саймона: для повышения эффективности управления степень влияния организации на каждого отдельного работника должна быть как можно большей, а свобода действий — как можно меньшей. Руководители должны очень тонко чувствовать ту грань свободы действий, которую нельзя перешагнуть, поскольку это может нанести вред поставленным целям; «...чтобы определить сферу влияния или власти в каждом конкретном случае, надо разбить решения, которые принимает подчиненный, на составляющие части и после этого определить, какие из них находятся под контролем начальника, а какие должны быть оставлены подчиненному» [10].

Такой подход в рамках «классической школы управления» реализуется в строгом наблюдении за действиями персонала и ограничении свободы действий. Эта позиция по отношению к работникам уходит своими истоками в тейлоризм, когда работник был лишен всякой свободы. Парадоксально, но факт, что такой подход все еще бытует на многих современных предприятиях, приводя исполнителей не только к отрицательному отношению к труду, но и к самим руководителям.

Одно из интересных противоречий управления — двоякое отношение к бюрократии. С одной стороны от нее стремятся избавиться, а с другой — это считается совершенно безнадежным делом. Американские исследователи проблем управления Н. Тичи и М.А. Деванна пишут, что нужно по существу поставить вопрос таким образом: как нужно соединить различные организационные факторы, чтобы заставить бюрократию работать? [10].

Во многих организационных структурах бюрократические формы не соответствуют своему функциональному назначению. В противовес стратегическим целям организации они охраняют и сохраняют исторически отжившие формы видимости деятельности, ничего не производя, а лишь потребляя, неизменяющийся вид бюрократии характеризуется тем, что называется «инверсией мыслей и средств»: то, что сначала являлось средством, постепенно стало превращаться в самоцель; исчезает содержание деятельности, но остается форма, продолжающая функционировать только потому, что так уже давно было заведено. Бюрократия мешает создавать новые эффективные организационные структуры. Даже очень сильные лидеры организации не могут до конца с ней справиться. Исключением стала практика лидера американской корпорации « Крайслер корпарейшен» Ли Якокки, сумевшего в достаточно короткий срок «придавить» бюрократическую структуру [31].

Однако если рассматривать бюрократию в долгосрочном аспекте дел, о она по-прежнему остается на своем месте, поскольку вписывается в форму, с которой имеет дело та же самая бюрократия. Именно по этой причине она живет вечно. В американской литературе по психологии и социологии термин «бюрократия» использовался в разных значениях: «неэффективная организация функций», препятствие нормальной человеческой деятельности, использование системы проволочек, рутинерство и др. Психологический смысл деятельности бюрократии заключается в стремлении уменьшить межличностные контакты внутри организации. С точки зрения бюрократов, личность человека ничего не стоит, а ее значимость сводится к нулю. Для бюрократов нет живых человеческих лиц.

В своей книге «Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось» Лоуренс Дж. Питер говорил: «каждая новая иерархия сначала проявляет значительную компетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагромождение неспособности. Каждая успевает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем погрузиться в динамичную бездеятельность».

Практикой подтверждено, что в любой организации существует набор привычек решать проблемы определенными, хорошо отработанными способами. Поэтому руководители не стремятся находить новые средства решения во вновь возникающих проблемах, в большинство из них и вовсе не хотят никаких изменений, так как понимают, что перемены требуют больших усилий, как со стороны руководителей, так и со стороны персонала.

Многие высококвалифицированные менеджеры становятся нечувствительными к внешним переменам, от которых в существенной степени зависит деятельность организации. Психологическая причина такого явления проявление стереотипов мышления и инерции у руководителей. Чем это чревато? Если говорить о руководителе, то в недалеком будущем он со своим стереотипным отношением к новым проблемам окажется в отрыве от действительности, станет совсем неэффективным менеджером, что обязательно отразится на его индивидуальной карьере. Что касается организации, то она должна стремиться избавиться от таких руководителей; в противном случае она перестанет быть конкурентоспособной.

Руководители пытаются объяснить свои просчеты всегда на рациональном уровне, даже если это не правомерно. Такие руководители, столкнувшись с ситуациями, которые грозят «поглотить» данную организацию, часто не могут адекватно реагировать не происходящее.

В качестве положительного примера деятельности организации Р. Уотермен приводит японский опыт управления компаниями, где используется специфический японский менталитет: «умение слушать» иностранцев, стремление перенять передовой опыт промышленно развитых стран.

В последние годы зарубежные исследователи проблем управления много говорят о развитии «нового управленческого мышления» подобно тому, как в нашей стране в период перестройки говорили о «формировании нового экономического мышления» руководителей. Оно (мышление) по существу нацелено на поиск новых путей совершенствования производства на всех уровнях управления. При поверхностном рассмотрении этого вопроса может показаться, что это связано с возможностью впитать в себя все новое, что рождается внутри организации благодаря интеллектуальным возможностям руководителя и его подчиненных.

Противоречие крупного бизнеса в современном мире — требование к работникам оказывать полное доверие своим руководителям, хотя сами руководители не оказывают такое доверие своим подчиненным. Противоречие в системе управления состоит в явлении солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривалась как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, — как наличие собственной иерархии (наряду с управленческой), узаконенной социальным статусом менеджера.

Иерархия рабочей среды рождает различия в интересах, стремлениях внутри рабочего класса, что способствует возникновению конфликтов. Психология индивидуального работника такова, что люди по-разному относятся к труду, воспринимают и реагируют на одни и те же условия труда и профессиональные требования.

Научная литература, исходя из различного поведения работников, рекомендует применять дифференцированный подход как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформальный лидер. Фактором, «взрывающим» малую группу изнутри как отдельную ячейку организации, считают факт лавирования менеджера между группами в целях поддержания равновесия в отношениях между ее членами. Некоторые американские компании сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться. В этом отражалась своеобразная политика организации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Однако нельзя утверждать, что неудовлетворенные работники трудятся хуже удовлетворенных..

С самого начала XX века организации пытаются любыми средствами постоянно повышать производительность труда персонала. Это часто вызывает отрицательные последствия и временами приводит к убыткам, поскольку людей пытаются сделать слепыми исполнителями, механически отвечающими на любой сигнал бюрократической системы внутри организации.

Современные «белые воротнички» в еще большей степени, чем «синие воротнички», отрицательно реагируют на невозможность реализовать свой творческий потенциал в решении важнейших задач компаний, поскольку с ними часто поступают, как с неквалифицированными работниками, не считая нужным объяснять необходимость той или иной работы, а это приводит их к конфликтам с руководителями [29].

Известный исследователь проблем управления трудовыми ресурсами К. Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и необходимым. Ценностью в обществе признается зрелое, т.е. «взрослое» поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и управление трудом простых рабочих исходят из незрелых «детских» реакций [36]. При таком подходе возникает рассогласование между двумя видами требований к поведению работника, что и приводит к новому парадоксу: социальные нормы общественного поведения в отдельных организациях не соответствуют друг другу. По этой причине трудовые ресурсы рассматриваются как определенный «товар», который должен строго соответствовать жестко зафиксированным требованиям работы. Причем он фактически исключает возможность изобретательской деятельности, нововведений, ответственности и свободы выбора тактических средств решения организационной задачи [36].

В деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, также есть факторы, осложняющие его работу. К ним относятся:

Наличие строго структурированных планов (стратегических, тактических, оперативных), что чревато непредсказуемостью, неопределенностью и внесением в работу субъективизма:

1. Дилемма выбора руководителем тактик решения поставленных

целей между рискованными и устоявшимися, т.е. отработанными,
стереотипными действиями.

2. Руководитель организации в условиях постоянно меняющихся внутренних и внешних переменных может не соответствовать новым
условиям деятельности.

3. Отсутствие адекватной оценки способностей и личностного роста
руководителя в условиях постоянно меняющихся организационных
ситуаций.

4. Выбор неэффективных стратегий поведения руководителем в условиях решения управленческих конфликтов.

5. Принятие управленческих решений без учета мнения исполнителей.

6. Строгое требование выполнять инструкции в ущерб стремлению
работников проявлять творчество.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 Следующая ⇒