Демократический стиль 6 страница

7. Рассогласование индивидуальной мотивации руководителя, ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсутствием положительной мотивации поведения работников

В реальной жизни существует гораздо больше факторов, мешающих руководителю эффективно работать. В этой связи представляет интерес, как руководитель субъективно оценивает самого себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует: руководители ценят в себе в большей степени профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес на самое последнее место.

От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним (менеджерам) предъявляются гораздо больше требований, вполне понятно. Если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется. На первое место в этой оценке они ставят личностные качества, которые в ситуациях общения показывают отношение руководителя к работникам в высказываниях такого типа: «понятный в общении», «внушающий доверие», «отзывчивый» и т.п. [28].

По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает, что объясняет тем, что руководителя, интересуют подчиненные только как простые исполнители, а не как личности. Интерес руководителя к персоналу определяется, главным образом, профессиональными и деловыми качествами работников; увеличивается количество негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными. Это проявление психологического фактора как обезличенного взгляда руководителя на подчиненных. Индивидуальность работника нивелируется, что отрицательно характеризует руководителя. Если же руководитель по определенным причинам переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, его оценки быстро изменяются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так к персоналу. В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции. К примеру, он будет теперь оценивать, как его руководитель общается с исполнителями, насколько он к ним внимателен, доброжелателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников и т.п. [18].

Область межличностных отношений всегда остается для руководителя постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективизма, поэтому он чувствует себя в ней не очень уверенно. Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала наиболее значимые факторы их трудовой деятельности. Явно отрицательный психологический фактор — недопонимание многими руководителями того, что их негативные оценки своих подчиненных меняют личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и возможности. После получения отрицательной оценки в свой адрес работник непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы, уменьшает производительность труда. При положительной оценке работника у него повышается мотивация, желание трудиться лучше. Руководители, обладая определенным статусом, несут на себе особую морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и Результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность персонала.

Анализ противоречий и парадоксов, имеющих место в управлении позволяет выделить факторы, которые в определенной степени могут повлиять на устранение (противоречий и парадоксов).

Основополагающим в системе управления организациями являются человеческим фактор. Как любое системное явление управление неизбежно содержит огромное количество противоречий и парадоксов, имеющих, по большей части, психологические причины. К противоречиям в управлении приводит взаимодействие внешних и внутренних факторов деятельности организации. Расхождение индивидуальных, групповых и организационных целей в значительной степени тормозят эффективную деятельность организаций. Жесткие авторитарные методы руководства считаются в практике управления наиболее результативными, хотя и противоречат нормальным « человеческим отношениям».

3.2 Психолого- педагогические аспекты руководства и лидерства в управлении

Феномены лидерства и руководства имеют непосредственное отношение к управлению, но до настоящего времени мало изучены. Эти два понятия часто пересекаются, а в некоторых случаях отождествляются, хотя в принципе это не является оправданным и необходимым.

Когда речь заходит о предпринимательской деятельности, используется термин «лидерство», хотя однозначно под этим понимается «руководство» организацией. В этой связи становится ясным, что у авторов подобной ориентации, использующих термин «лидер», исчезает всё своеобразие этого понятия.

Игнорирование термина «лидерство» ошибочно даже с учетом всей сложности трактовки этого комплексного понятия, являющегося важным социально-психологическим феноменом, имеющим прямое отношение к деятельности малых групп. Без них нет смысла рассматривать организацию с её целями, организационной культурой, ценностями и т.д. Лидерство как особое явление соединяет в себе социально-психологические и управленческие аспекты. Поэтому нет единого подхода к исследованию этого феномена.

В 70-е годы XX в. были отмечены общие черты в деятельности лидеров и руководителей, выделены существенные различия между ними (Б.Д. Парыгин, 1973 г). Несмотря на различия в работе руководителя и неформального лидера, выявлено определенное сходство в основных аспектах их деятельности:

• полное подчинение организационным целям;

• постоянное общение с людьми, объединенными в рабочие группы;

• воздействия на членов малых групп;

• положительное мотивирование работников:

• реализация социального влияния на малые группы. Американские социальные психологи Д. Ката и Р. Кан определяют лидерство как «оказывающий влияние элемент, который проявляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». П. Друкер говорил о лидерстве следующее: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Руководитель не может спонтанно осуществлять эффективное лидерство. Для этого необходимо иметь власть, т.е. возможность влиять на поведение людей. Развивать власть следует потому, что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а также потому, что в современных организациях практически никто не будет подчиняться полностью непрерывному потоку приказов только потому, что кто-то - начальник.

Кроме власти, лидеры используют влияние на других людей, работающих в группах. «Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида» [9].

Влияние на других людей может оказываться разными способами, включая материальные. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Можно представить себе, что было бы, если бы руководители не имели власти. Тогда внутри организации отсутствовал бы порядок [9].

Власть полномочий, как и власть влияния, целиком зависит от личности и используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние теснейшим образом связаны между собой.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти [9]:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Эталонная власть.

5. Законная (традиционная власть).

Рассматриваемое в системе официальных отношений, руководство одно из важнейших составляющих процесса управления. Статус и социальные роли руководителей заранее определены; обязанности закреплены специальными документами, где имеется должность, называемая «руководитель». Назначенный «сверху», он получает соответствующие властные полномочия и имеет право на применение как положительных, так и отрицательных санкций в виде поощрений за хорошую работу и в виде наказаний за нарушения в работе и дисциплине.

Лидерство имеет психологическую природу и занимает особое место в структуре неформальных отношений как внутригрупповой феномен. Оно связано с функцией неформального воздействия на основе личного влияния, побуждающего определенную часть группы действовать или вести себя в соответствии с групповыми нормами и ценностями. Лидерство одновременно средство организации и управления неформальными отношениями.

Отечественный социальный психолог Р.Л. Кричевский следующим образом определяет лидерство и его носителя — лидера: «Лидерство — процесс межличностного восприятия, обусловливающий реализацию ценностей, присущих членам группы и направленных на достижение стоящих перед группой целей, а лидер — член группы, обладающий наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе, поэтому в лидерстве отражена иерархия позиций в зависимости от их ценностных потенциалов и, что весьма существенно, их ценностных вкладов в жизнедеятельность группы... Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти» [29].

По существу лидерство относится к персонифицированным формам социального влияния и контроля и объединения всех механизмов и способов социально-психологического воздействия с целью достижения наилучшего эффекта в групповой деятельности и общении [29].

Американские социологи определяют лидерство как «процесс стиму-лирования и нацеливания группы решать или принимать общие задачи и действенно заботиться о средствах, ведущих к достижению этих целей». Еще в 50-е годы XX в. Р. Бейлз и Ф. Слейтер выделили две существенные лидерские роли:

• роль инструментального (делового);

• роль экспрессивного (эмоционального) лидера .

В зависимости от выполняемой деятельности, существуют определенные лидерские роли, например, роль организатора, осуществляющего функцию групповой интеграции или роль лидера-диспетчера в игровой спортивной деятельности. Выделена также роль интегратора идей и лидера-мотиватора. Выполнение этих ролей лидером связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач [29]. Специфика лидерской роли проявляется в том, что ему ее не дают, он берет ее сам.

Важнейшее отличие лидера от руководителя в том, что лидером может быть только тот субъект, который четко понимает стоящие перед группой задачи, знает средства их достижения, имеет ценностные ориентации и нормы, совпадающие с общегрупповыми. Лидером считается человек, близко подходящий к реализации норм и ценностей группы [31, 32].

Для реализации целей организации важны и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он все время функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». В этом контексте неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Формы выражения лидерского влияния на работников разнообразны и носят психологический характер. Они затрагивают изменения в поведенческой сфере, касаются усиления или наоборот, нивелировки отдельных личностных черт, мотивационной сферы и т.д. Например, ленивый работник под влиянием и воздействием лидера может изменить свое отношение к работе, перестанет конфликтовать с другими членами группы.

В конечном счете, цель влияния лидера на персонал заключается в активизации достижения ими общих целей организации. Эффект воздействия лидеров на членов группы зависит не только от его способностей вести за собой работников, но и от особенностей самой группы, характера межличностных отношений между группами.

Наиболее желательное сочетание в практике управления соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправданно. Неформальное лидерство — это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей; б) личное влияние и власть [9]. Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, например, ожидание, характер выполняемой работы, законодательство и т.д.

Лидерство рассматривается по-разному в зависимости от предмета конкретного исследования. Наряду с различными вариантами определения понятия «лидерства», используют и такие трактовки, как «один из процессов организации и управления малой социальной группой, способствующий достижению групповых целей», «способ организации групповой деятельности», «психологический групповой процесс спонтанного управления поведением людей, начало которого всегда зависит от личных склонностей, ситуации и доброй воли членов коллектива» [9]. Из этих определений лидерства следует, что нет единого подхода к трактовке этого термина ввиду сложности его феноменологического характера.

Когда говорят, что лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности, имеется в виду формальный лидер, то есть руководитель. М Вудкок и Д. Фрэнсис провели некоторую грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязательно постоянно закреплена за одним человеком... Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решение» [9].

Чтобы влиять на людей, каждому руководителю требуется определенная власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также в нее. Влияние на людей возможно различными средствами. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Поэтому можно себе представить, что было бы, если бы руководители не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им [35].

С психологической точки зрения, власть авторитета своего рода награда. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. Его легко можно потерять.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона,

систематизировавшая стимулирующие личность факторы, наиболее важные из которых:

а) стремление к успеху;

б) стремление к признанию;

в) стремление к власти [35].

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, направлять их деятельность в нужное русло.

Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. МакКлелландом и Дж. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют стимулирующее и мотивирующее значение. Лидер, являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненного, а также целой группы работников.

Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт. Основой его стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры. Первой наиболее известной теорией лидерства была теория «великого человека». В ней отражена точка зрения: лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О'Доннелл [31].

Очередным этапом в развитии теорий лидерства была ситуационная теория лидерства, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, т.е. в разных ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

По Ф. Фидлеру, «лидерство — это любой процесс, в котором способность лидера оказывать воздействие зависит от ситуации, в которой группа выполняет задание, и от степени соответствия данной группе стиля, личности и подхода лидера. Люди становятся лидерами «не только в силу своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией» [35]. Выводы Ф. Фидлера и его сотрудников, основываются на большом количестве исследований. Выделены четыре ситуационные модели. Прежде чем рассмотреть эти модели, обратимся еще к одной мысли Ф. Фидлера, который определил три критические ситуации, влияющие на самый эффективный стиль лидерства:

1. Влияние должности. Это — та степень влияния, в отличие от других источников влияния, помогает лидеру сделать так, чтобы члены группы подчинялись бы его распоряжениям. «Лидер, имеющий большие полномочия по должности, может гораздо легче вести за собой, чем тот, кто не обладает такими полномочиями» [36].

2. Структура задач. Структура задач — это четкость, с которой они могут быть описаны по сравнению с не структурированными и неопределенными задачами.

3. Взаимоотношения между лидерами и членами группы. Для лидера с точки зрения Ф. Фидлера это важный критерий, поскольку влияние должности и структура задач определяют степень доверия лидеру и готовности следовать за ним.

Ф. Фидлер выделил два основных стиля лидерства: 1) ориентированность на задание. 2) ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения. Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С. О'Доннелл отметили, что эта модель (теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, т.е. в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру влиять на членов его группы» [31].

«Работа лидера так же зависит от организации, как она зависит и от личных качеств лидера. Просто бессмысленно говорить об эффективном лидере или неэффективном лидере; мы можем говорить только о лидере, который имеет тенденцию быть эффективным в одной ситуации и неэффективным в другой. Если мы хотим увеличить организационную и групповую эффективность, мы должны научиться не только тому, как более эффективно подготавливать лидеров, но и как создавать организационное окружение, в котором лидер может хорошо работать» [35].

Теория Ф. Фидлера неоднократно проверена на практике. Ученые пришли к заключению, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от ситуации.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы: личностные качества самого лидера; характер отношений его с подчиненными; цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Р. Лайкертом и его сотрудниками разработаны концепции и подходы, ставшие важными для понимания поведения лидеров [35]. Принимая во внимание стили лидерства, базирующиеся на использовании власти (автократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые могут классифицировать поведение лидеров. В континууме стилей лидерства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стилей, нужных для оказания влияния на членов группы с целью побуждения их к достижению задач организации.

Стили лидерства, по Р. Лайкерту, названы системами 1-4.

Система 1: эксплуататорско - авторитарный. Лидеры, принадлежащие к этому стилю, имеют черты автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарный. По сути дела лидеры автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченных размерах участвовать в принятии решений. Мотивация работников создается вознаграждением, а в отдельных случаях — наказанием. Система 2 представляет собой по существу тип благосклонного автократа.

Система 3: консультативно-демократический. Лидеры не проявляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные решения принимают руководители, а подчиненным разрешают принимать решения только по частным вопросам.

Система 4: основана на участии. Лидеры, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека, в отличие от системы 1, ориентированной на задачу. Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выводы Р. Лайкерта, имели определенное практическое значение.

В дальнейшей работе над проблемами лидерства установлено, что не следует разделять лидеров только на две группы — ориентированных только на задачу и ориентированных только на отношения между людьми. Даже автократичный лидер, не уделяющий должного внимания человеческим отношениям, может проявлять заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения [9].

До настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля лидерства, который в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля лидерства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль лидерства признавался наиболее эффективным.

Нужный стиль лидерства зависит от личностей и ситуаций. Особо выделяются элементы, существенным образом влияющие на выбор стиля руководства:

1. система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности;

2. силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение своих руководителей;

3. действие традиций, ценностей ,

4. в организации, а так же эффективность работы подчиненных.

Исследования по лидерству и стилей лидерства позволили установить: демократический и ориентированный на человека стиль не приводит в некоторых ситуациях к большой степени удовлетворенности персонала. Участие сотрудников в принятии решений оказывает определенное положительное влияние на удовлетворенность работой у большинства персонала, находящегося на иерархически более высоком уровне в организации по сравнению с работниками низовых звеньев.

На практике доказано, что стиль лидерства может повлиять на удовлетворенность работников, если он действительно будет способствовать повышению удовлетворенности трудом и когда высокая производительность труда будет вознаграждаться, приводя работников к еще большей удовлетворенности. Необычный вывод сделал американский профессор

Р. Кан: на практике не наблюдается постоянной зависимости между стилем лидерства и эффективностью работы персонала .

Каждой ситуации в управлении соответствует свой стиль лидерства, однако индивидуальный стиль лидерства в принципе остается неизменным. Определенное сочетание таких факторов, как полномочия лидера, отношения между ним и подчиненными, а также структурированность задачи могут сочетаться различным образом.

Оптимальная ситуация сочетает в себе хорошую структурированность задачи, большие полномочия, хорошие отношения лидера с подчиненными. Плохая структурированность задачи, небольшие полномочия лидера и отрицательный характер взаимоотношения его с подчиненными не дают в целом эффективного стиля лидерства.

Стиль лидерства, ориентированный преимущественно на задачу, характеризуется некоторыми положительными моментами, сочетающие в себе быстроту действия и принятия решений, а также единство целей организации и строгий контроль за выполнением заданий исполнителями. Поэтому сделан вывод об успешности автократического стиля лидерства, но при условии, что подчиненные сохраняют положительные контакты со своим руководителем. При наличии хороших отношений с подчиненными наиболее эффективным оказывается стиль лидерства, ориентированный на задачу.

В умеренно благоприятных ситуациях наиболее эффективным является стиль с ориентацией лидера на человеческие отношения. В таких случаях исполнители сознательно и добровольно выполняют то, что говорит им руководитель. Излишняя сосредоточенность на задаче может в значительной степени снизить влияние лидера на подчиненных.

По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, «стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. Если подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля» [36].

В психологии управления существуют разные модели лидерства. Одна из них «Путь-цель» принадлежит — Г. Митчелу и Р. Хаусу. В соответствии с ней лидеры должны применять стиль руководства, в большей степени соответствующий конкретной управленческой ситуации. Эта модель позволяет понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, на удовлетворенность и производительность их труда.

Т. Митчел и Р. Хаус выделяют следующие средства для достижения целей, которыми пользуются лидеры-руководители в практической деятельности:

• объяснения подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была достигнута;

• поддержка и помощь в выполнении поставленных задач:

• направление усилий подчиненных на достижение целей;

• создание потребностей подчиненных, которые лидер может им помочь удовлетворить:

• удовлетворение дальнейших потребностей подчиненных, когда поставленная цель уже достигнута. Р. Хаус предложил выдвинуть два стиля лидерства:

а) стиль поддержки;

б) инструментальный стиль. ' Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения.

Социальные психологи пришли к выводу: скрытые возможности руководителей-лидеров «таятся» не столько в его личности, сколько в отношениях с людьми и главным образом с подчиненными ему по работе членами группы. Успех в лидерстве зависит существенно от того, насколько согласуется линия поведения лидера-руководителя и тех действий, которых ждут от него подчиненные. Если эта линия поведения противоречит ожиданиям подчиненных, лидерство сильно осложняется.

В условиях одной управленческой ситуации личностные качества руководителя могут ему помогать выполнять свои обязанности, а в условиях другой организации стать менее эффективными, поскольку сам лидер адаптируется к работе в данной организации, так как его поведение, как и поведение подчинённых, испытывают давление групповых норм. Если в одном конкретном случае сочетание личностных качеств руководителя может привести к успеху в деятельности, то в другом случае оно может стать причиной его неудач, изменив существенно его мотивационную сферу [28].

Вопросами типологии стилей руководства психологи занимались в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Первое употребление терминологии, относящейся к обозначению стилей лидерства, заимствовано К. Левиным из сферы государственною управления — авторитарный, демократический, анархический (попустительский). Эти термины условно приняты в управлении бизнесом, отразив с определенной степенью точности смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒