Автор: Козлов Д. 6 страница

«Вероятно, многим из насуже когда-то доводилось самим наблюдать успешную командную работу –об этом приятно вспомнить даже спустя годы. С другой стороны, бываети такой опыт групповой работы, о котором хочется забыть как можноскорее, потому что изнуряющие споры из-за принципов и деталей, соперничество и бесконечные технологические вопросы делалиневозможной какую бы то ни было совместную деятельность, удовлетворительную в содержательном и человеческом плане. Зачастую вназванных случаях говорят просто об удачном составе команд и о менееудачном, когда люди не «подходили» друг другу».
М. Геллерт, К. Новак. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М., 2005. – С. 69.
Понятно одно: поведениечленов команды по отношению друг к другу при выполнении задачи сильновлияет на достижение высокого результата. И для создания эффективнойкоманды руководителю приходится решать очень важный вопрос: какимобразом подобрать подходящих друг другу и в данном составедостигающих максимального результата сотрудников?
Серьезный вклад врешение данного вопроса внесли исследования о командной работеМередита Белбина и его коллег. Предметом исследований были модусповедения людей в команде и их влияние на успех командной работы. Исследование подтвердило, что успешные сотрудники имеют богатоевоображение, любят экспериментировать, очень компетентны и уверены всебе. Но группа, состоящая сплошь из таких успешных людей, оченьскоро станет неэффективной, потому что в силу характера они несправляются с заданиями, требующими последовательности и точности. Наосновании данных исследований был выделен набор ролей, подразумевающих специфические личностные и духовные качества, способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.
В табл. 2, приведеннойниже, мы предлагаем вам рассмотреть данные роли и подобранные к нимнаиболее подходящие поведенческие типы по модели DISC. Поведенческийтип, стоящий первым, наиболее подходит для выполнения данной роли.
Таблица 2
Сравнительнаятаблица ролей в команде и поведенческих типов
В заключение еще разхотелось бы повторить, что под конкретное единовременное заданиелучше подбирать представителей поведенческих типов, оптимальных длявыполнения этого задания, но высокоэффективный коллектив долженвключать представителей как можно большего числа поведенческих типовдля достижения синергии и высокого результата. Некоторые начинающиеруководители совершают ошибку, стараясь подбирать подчиненных, похожих на себя или таких, которыми им проще всего управлять. Этимони облегчают себе задачу управления, но снижают результативностьработы. Однобокая однотипная группа сотрудников малоэффективна вкомандной работе.
Упражнение 16
Представителей какихповеденческих типов вы объединили бы в команду для выполненияследующих задач?
1. Подготовкапрезентации-отчета о проделанной подразделением работе за год.
2. Исследование ипривлечение нового канала сбыта.
3. Разрешение конфликтас ключевым партнером по бизнесу.
РЕЗЮМЕ
Не существует несовместимыхповеденческих типов, существуют люди, не желающие сделать усилие длятого, чтобы понять и принять другого человека.
Руководитель своими действиямиможет сделать совместную работу представителей различныхповеденческих типов более продуктивной.
Эффективная команда требуетраспределения ролей, которые должны соответствовать поведенческимтипам членов команды.
ГЛАВА 6

КАКИЕ БЫВАЮТ КОЛЛЕКТИВЫ И КАК В НИХ ВПИСАТЬСЯ

6. 1. Формирование корпоративных культур
Обращали ли вы вниманиена то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости отокружающей среды корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или, наоборот, расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем незадерживается. Это в равной степени касается и начальников, иподчиненных. Знаете поговорку «новая метла метет по-новому»? С приходом нового начальника, пытающегося навязать коллективу новыеценности и новые правила игры, в подразделении возникает конфликт идемотивация сотрудников, падает производительность. Иногда коллективпереламывается, иногда новому начальнику приходится уйти. В любомслучае конфликт наносит большой ущерб результативности работы. Отчеготак происходит? Можно ли избежать такого конфликта?
Дело в том, чтосработавшийся коллектив, так же как и отдельный человек, имеет общиеповеденческие характеристики, называемые корпоративной культурой. И, следовательно, имеет свой доминирующий поведенческий тип DISC. Поведенческий тип вновь приходящего человека может не совпадать сдоминирующим типом корпоративной культуры. И тогда возникают все теже проблемы, которые мы описывали выше. Притирка может происходитьлегче или тяжелее в зависимости от степени совместимостиповеденческих типов и в зависимости от доброй воли новичка.
Откуда беретсякорпоративная культура компании? Она формируется под влиянием трехфакторов.
1. Чаще всегокорпоративная культура формируется под влиянием руководителя компанииили подразделения. Хотя бывают и такие случаи, когда корпоративнаякультура была сформирована создателем компании, которого со временемсменил другой человек. Оказавшись мудрым руководителем, он не сталломать все под корень, а разумно продолжал извлекать прибыль изсложившейся корпоративной культуры, которая и привела компанию куспеху. Поэтому, определив поведенческий тип начальника компании илиподразделения, не следует предполагать, что такова же и корпоративнаякультура подчиненного ему коллектива.
2. Спецификадеятельности компании накладывает отпечаток на ее корпоративнуюкультуру. Мы с вами уже говорили о связи между профессиями иповеденческими типами. В дизайнерских компаниях чаще всегоскладывается «айская» культура, а в аудиторских –«сишная». Но это не абсолютное правило.
3. Определенное влияниена компанию оказывает окружающая ее среда – национальная, региональная специфика, особенности делового окружения. Вы помните, мы говорили о доминирующих типах личности различных национальностей?
6. 2. Как адаптироваться к корпоративной культурес определенным поведенческим типом?
Итак, мы попадаем в ужесформировавшуюся корпоративную культуру. Давайте рассмотримхарактерные черты корпоративных культур с разными доминирующимитипами и обсудим пути адаптации и продуктивной работы в рамках такогоколлектива как для пришедшего из вне руководителя, так и дляновичка-подчиненного.
D
Одному из нас пришлось долгоевремя сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярковыраженной «дишной» корпоративной культурой. Компаниябыла очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающиесегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры как споставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за городна несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожейна НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Ихразбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти ипривезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелейзнакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуябыть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждыйменеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о немвсем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры«D» – компания «Кентавр», работавшая вМоскве в начале 1990-х гг. Все сотрудники компании обязаны былирегулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.
Как вписаться в такойколлектив? Прежде всего придется искать у себя и включать вторуюскорость. Соображать и действовать в таком коллективе надо оченьбыстро. Придется привыкать к жесткой манере общения, никаких «соплей»и рефлексий. Избегайте замечаний о характере или личностныхособенностях кого бы то ни было, например «он такой приятныйчеловек! » или «он мне не нравится как личность». Осознайте, что вы стали частью очень жизнеспособного, успешного, сильного организма. Впитайте его энергию, проникнитесь ею. Начальником такого коллектива не обязательно должен быть «D». Представитель другого поведенческого типа может использовать такиесвои преимущества перед «D» как отсутствиесоревновательности и вспыльчивости, умение контролировать себя, рассуждать логически.
I
У нас обоих был опыт работы вкомпании с корпоративной культурой «I». Работа в «айском»коллективе имеет массу как положительных, так и отрицательныхсоставляющих. Приятно работать в неформальной атмосфере, с гибкимграфиком прихода на работу и ухода домой, с почти незаметнойструктурой иерархии. Но только до той поры, пока вам не надо будетрешить какой-либо вопрос. Вы будете ходить кругами много дней, пытаясь найти лицо, принимающее решения по этому вопросу. В концеконцов вы примете самостоятельное решение, что впоследствии и будетвменено вам в вину. Но о вашем проступке очень скоро все забудут, иникаких санкций не последует. Сложнее всего в таком коллективеопределить, кто кому подчиняется. В той компании, где мы работали, сложно было определить даже то, кому подчинялись мы сами.
Как существовать втаком коллективе? Просто надо расслабиться и получать удовольствие откаждого дня креативной работы. Сложнее всего в такой коллективвписываются «С», их мозг взрывается от окружающеговнешнего хаоса. Человеку, поставленному руководить таким коллективом, можно глубоко посочувствовать. Ему придется стать психологом, психотерапевтом, использовать чудеса изобретательности для того, чтобы вписываться в бюджеты и графики. Один знакомый «D», которому пришлось возглавить «айскую» компанию, оченьобразно передал свои ощущения от новой работы: «Это то жесамое, что пасти стадо котов».
S
Одному из нас посчастливилосьпоработать в компании с корпоративной культурой «S». Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около сталет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого иназывается компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей началвручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем егомаленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производствушоколада в США. Херши построил «коммунистический» город вНовой Англии, где помимо завода возвел очень дешевое жилье длярабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. Всесвое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустяформальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротскийприют. Даже в российском филиале были сохранены традиции компании: комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды, теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали вкомандировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководстваприглашал к себе домой на ужин.
В приведенном вышепримере показаны сильные стороны корпоративной культуры «S», но есть у нее и слабые стороны. Такая корпоративная культурапредполагает строгое соблюдение традиций, боязнь инноваций и перемен, долгое рассмотрение вопросов перед принятием решения. Все сотрудникив «Херши» работают пожизненно, здесь не принято увольнятьлюдей вне зависимости от их деловых качеств, в крайнем случаесотрудника могут переместить на другую должность. В стабильнойпроцветающей экономике такая стратегия имеет право на жизнь, но вусловиях даже стагнации, не говоря уже о кризисе, компания становитсянеконкурентоспособной. В безумной экономике России начала 1990-хгодов компания с такой корпоративной культурой не смоглаконкурировать. Да и в США, когда там началась стагнация, Херши сталатерять свои лидирующие позиции.
С
Корпоративная культура«С» характеризуется высокой формализованностью всехпроцессов и функций, большим количеством инструкций и отчетности. Сильная ее сторона – упорядоченность и организованность, слабая– отсутствие гибкости. В такой компании существуют четкая ижесткая иерархия, правила поведения, предписывающие форму одежды, правила общения, даже правила отдыха. Один наш знакомый работал вкрупной корейской компании. Он описывал корпоративную вечеринку этойкомпании. Она проводилась на теплоходе. После ужина включили караоке, главный начальник спел и передал микрофон дальше по кругу, пели все, пока очередь не дошла до жены одного из русских сотрудников. Оназаартачилась, и ее муж шепотом сказал ей: «Пой, дура, а то меняуволят! » В этой компании нарушение традиции приравнивалось кбунту. Это – пример экстремально «сишной»корпоративной культуры, усиленной национальными особенностями, однакоон ярко иллюстрирует суть корпоративной культуры «С».
Как вписаться в такойколлектив? Рецепт прост – петь, когда положено петь. То естьиграть по правилам. Человек, воспитавший в себе привычку к порядку идисциплине, сможет работать в таком коллективе или руководить такимколлективом достаточно успешно.
РЕЗЮМЕ
Рабочие коллективы, как иотдельные люди, имеют свой доминирующий поведенческий тип по DISC. Базовые правила общения и влияния, применимые к представителямразличных поведенческих типов, можно использовать и для адаптации кразличным корпоративным культурам.
ГЛАВА 7

ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ ВРАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ

7. 1. Бизнес-ланчи и другое неформальное общение
В целом описанные вышеправила делового взаимодействия не изменяются в зависимости отстепени формальности встречи. В этой главе мы покажем, как общаться сразличными поведенческими типами вне офиса. Давайте более подробнорассмотрим вопрос «словесных поглаживаний», который мызатронули в теме «установление контакта» при совершениипродаж.
Правила «малогоразговора» едины для переговоров в офисе и вне офиса, тольковремя, затраченное на «малый разговор» при общении внеофиса, будет значительно больше, чем на формальных переговорах. Такжевремя «малого разговора» и его направленность сразличными типами будут разными. Особенно хочется выделить «I»– общаясь с ним на отвлеченные темы, вы можете уйти оченьдалеко от того, что хотели выяснить.
Кроме этого, мы хотелибы здесь обсудить целесообразность неформального общения с каждым изтипов личности. Будет ли бизнес-ланч способствовать достижениюсоглашения и налаживанию отношений? Какое неформальное общениенаиболее комфортно для каждого из типов личности?
Куда пригласить «D», чтобы показать им, что вы с ними «одной крови», что вамможно доверять и строить отношения на равных? Тут возможны дваварианта: статусный и свойский. Статусный вариант: «D»будет приятно сходить в очень дорогое и престижное место, подчеркивающее статус, как ваш, так и самого «D». Онбудет тяготиться медленным обслуживанием и классической музыкой, нозато потом сможет небрежно упомянуть о посещении этого места вобщении с другими людьми. Свойский вариант: пригласите «D»на какое-нибудь динамичное мероприятие: картинг, боулинг, прыжки спарашютом. Желательно, чтобы в вашем отдыхе присутствовал элементсоревновательности. Дайте «D» «выпустить пар»соперничества на дорожке боулинга, а потом заговорите с ним о деле.
«I» обожаютнеформальное общение. Бизнес-ланчи – один из наиболеедейственных инструментов налаживания контакта с ними. Стоимость обедаили ужина не принципиальна, главное, чтобы место было стильное иоригинальное. Можно пригласить «I» даже в какой-нибудьмодный бар или ночной клуб.
Скорее всего, «S»вечерами торопятся домой к семье. Предложите им пообедать вместе. Нестоит выбирать слишком вычурные или манерные места. Найдите ресторанс хорошей вкусной кухней и уютной атмосферой. Неформальное общениебудет полезно для налаживания отношений с «S», ведь дляних важно знать, с каким человеком они ведут бизнес. Развиваянеформальное общение, можно пригласить «S» на обед илиужин вместе с супругой.
Меньше всего пользы длядела принесет неформальное общение с «С». Во-первых, вамвряд ли удастся их куда-нибудь вытащить. Во-вторых, если вы все такиэтого добьетесь, они не получат от обеда или ужина особогоудовольствия. Представители этого поведенческого типа считают, чтобизнес – отдельно, личная жизнь – отдельно. Личностьпартнера по бизнесу не имеет значения, важно то, что он можетпредложить и насколько он эффективен в работе. Если же обеда илиужина с «С» не избежать, то приглашайте их в солидное, дорогое место с хорошей кухней и негромкой музыкой. И не старайтесьбыстро сокращать дистанцию в общении. Делайте это постепенно, отвстречи к встрече.
7. 2. Письменное общение
У каждого из типовличности есть наиболее предпочитаемый способ общения. Для «D»это директивное устное общение (telling), для «I» –убеждение (selling), для «S» – слушание(listening), а для «С» – письменное общение(writing). Поэтому одно из самых распространенных утверждений теориипродаж «лучше один раз встретиться, чем сто раз написать»верно не во всех случаях.
При этом письменноеобщение в целом не следует сбрасывать со счетов. Оно имеет такиепреимущества перед устным, как:
• большая ясностьи структурированность;
• возможностьповторного прочтения;
• надежноедоказательство в случае недопонимания и спора.
Поэтому, осознаваяприоритетность живого общения в продажах и переговорах, давайтевсе-таки посмотрим, до какой степени может быть успешно использованописьменное общение в работе с представителями различных типовличности.
Письменное общение с«D» просто необходимо для закрепления устныхдоговоренностей, потому что «D» склонны торговаться допоследнего, используя любые запрещенные приемы. Завершая переговоры с«D», просто необходимо оговорить с ними, что в течениедня вы пришлете им письменное резюме переговоров и что ониобязательно должны ответить письменно, что согласны с этим резюме. Вцелом переписка с «D» может приносить положительныерезультаты, потому что «D» ценят свое и чужое время ипредпочитают решать вопросы оптимальным способом. Они не одобряютпышные переговоры по пустякам и считают, что простые вопросы нужнорешать, переписываясь по электронной почте. С ними часто возникаетобратная проблема: те вопросы, которые они считают простыми, могут насамом деле быть непростыми и требовать встречи. И приходится убеждать«D» в необходимости такой встречи.
Однажды из-за большой занятостия изменила своему принципу самой излагать в письменном видерезультаты договоренности и попросила своего дистрибьютора, яркого«D», подготовить договор по результатам нашихпереговоров. Когда я прочитала этот договор, то ужаснулась: несколькопунктов были исправлены в его пользу. Я позвонила, готовясь к большойдраке. Но мой «D» не стал настаивать на своей правоте, аневинно заявил: «Извини, я, наверное, перепутал в спешке. Исправь, как мы договаривались». Безусловно, он не могперепутать такие важные аспекты соглашения. Он просто проверял меняна невнимательность. Если бы я подписала договор, не читая, и увиделаошибку позже, то переподписывать его он бы не согласился.
Письменное общение с«I» стоит свести к минимуму. Это не их стихия. Во-первых, они не любят читать письма, особенно длинные, во-вторых, они всеравно ответят на письмо устно. Заставить «I» прочитатьчто-либо длиной более одного абзаца – большая проблема. Приэтом они могут часами обсуждать вопрос устно в поисках оптимальногорешения. И тем не менее письменное резюме встречи в общении с этимине очень организованными людьми может явиться для вас страховкой наслучай последующего недопонимания. Даже если «I» отложатвашу бумажку, не читая, вы можете в нужный момент напомнить им о ней. Они ее, конечно, к этому моменту потеряют, но могут вспомнить, чтоона была. Если это было электронное письмо, «I» будетпроще найти его.
Некоторое время по работе мнеприходилось общаться с ярким «I», маркетологом. Нашасовместная работа была второстепенной задачей для этого человека. Приэтом он с удовольствием подолгу обсуждал со мной рабочие вопросы, согласовывал шаги, которые ему надо было предпринять. Но проходиловремя, а он ничего не делал. Тогда я стала посылать ему резюме нашихразговоров в письменной форме. Он никогда не отвечал на мои письма, иопять же ничего не происходило. Тогда после посылки письма я сталазвонить ему и предупреждать, что послала письменную информацию о том, что он обещал сделать. Как выяснилось, он просто не читал мои письмаи совершенно искренне забывал свои обещания. Я перешла на регулярныеустные напоминания, и это принесло результат.

Письменное общение с«S» полезно и результативно. У «S» все бумагии документы в порядке, они обязательно и обстоятельно ответят на вашеписьмо, правда, возможно, с некоторой задержкой. Если вы хотитеускорить процесс решения вопроса с «S», переходите наустное общение. Опять же стоит прислать «S» письменноерезюме устной беседы, это улучшит мнение «S» о вас как оборганизованном человеке. Но слишком увлекаться письменным общением с«S» не стоит. Все-таки устное общение более комфортно дляних.
В 1997 г. я работала вамериканской компании «Херши», принявшей решение выйти нароссийский рынок. Среди руководства компании доминировали «S». Руководство Херши понимало, что для успеха этого проекта необходимоиметь местное производство. Компания провела исследование рынка ивыяснила, что в существовавших на тот момент полурыночных условияхособого выбора не было: строительство нового завода было оченьрискованно (по этому пути пошла компания «Марс», котораязатратила на развитие огромные средства), из существовавших заводовэкономически выгодно было покупать только Самарскую фабрику. Руководство «Херши» провело переговоры с самарцами. «Нестле» провело аналогичное исследование рынка, пришло ктем же выводам и также провело переговоры. Естественно, в личностномплане самарцам больше понравились «эски» «Херши», нежели «дишки» «Нестле». Поэтому самарскоеруководство послало письмо руководству «Херши», в которомискренне предупредило их, что они хотели бы принять предложение«Херши», но если «Херши» будет тянуть сподписанием договора, то завод купит «Нестле», котороевело себя очень активно и настойчиво. Угадайте, кто купил этуфабрику. Пока «эски» «Херши» тянули сответом, долго и мучительно принимали решение, «дишки»«Нестле» быстро подписали договор. «Херши»прислали самарцам положительный ответ с опозданием на один день.
Письменное общение –наиболее комфортная форма общения для «С». Поэтому вобщении с ними стоит отдавать ей приоритет. «С» удобнорешать большинство вопросов посредством переписки. Договариваться овстрече также с ними удобнее всего по электронной почте. Они, скореевсего, сами пришлют вам письменное резюме устной встречи. Главное, начто надо обращать внимание в переписке с «С», –тщательно проверять и перепроверять свои письма и документы. «С»не прощают не только фактических ошибок, но даже опечаток в тексте!
Когда я работала директором попродажам в одной компании, финансовым директором у нас был ярковыраженный «С». Памятуя «вдолбленное» мне вголову на корпоративных тренингах по продажам правило о том, чтолюбые вопросы эффективнее решаются при личном общении, я постояннобегала в кабинет финансового директора. Мои частые «налеты»без предупреждения вызывали в нем раздражение. Очень скоро онвозненавидел меня, его лицо передергивалось, когда я появлялась вдверях его кабинета. Я не могла понять почему. Ведь вела я себяпредельно корректно. Но вопросы не решались, а конфликт рос. Как-тораз у меня не было времени идти к нему, и я послала вопрос поэлектронной почте. К моему удивлению, я получила конструктивныйответ. Вопрос решился по переписке намного проще и быстрее. Когда яполностью перешла на письменное общение, наши отношения быстроналадились. На корпоративных встречах он общался со мною очень тепло.
7. 3. «Птичий язык» DISC
«Птичий язык»DISC – это феномен, который возникает в коллективе, в которомзначительная часть сотрудников прошла обучение модели DISC. В офисетакой компании постоянно можно услышать высказывания типа: «Егодишность прет из всех щелей! », «Он сделал такой сишныйпроект! », «Это была очень айская вечеринка». Подобные словечки приживаются в коллективе сразу и надолго. В чемпричина такой «прилипчивости» «птичьего языка»DISC и есть ли от этого польза?
Отвечая на первую частьвопроса, можно сказать следующее. Нам представляется, что людямвсегда приятно осознавать принадлежность к какой-то особой группелюдей, тайному обществу, закрытому клубу, знающему больше других. Знание модели DISC и использование терминологии DISC дает людям такоепреимущество. И это, на наш взгляд, только идет на пользу коллективуи компании. Почему «птичий язык» DISC полезен?
Во-первых, общеезнание, общая тайна сплачивает людей. Какое удовольствие –перемыть косточки какого-либо «чужака», диагностируя иоценивая его по системе DISC! При этом если кто-то посторонний иподслушает разговор, то все равно ничего не поймет.
Во-вторых, «птичийязык» DISC позволяет сглаживать конфликты в коллективе. Сравните два замечания: «Перестань на меня все время наезжать! »или «Не стоит все время демонстрировать мне свою дишность, япрекрасно помню твой поведенческий тип». Во втором замечаниименьше агрессии, есть элемент шутки. Или еще пример: «Твойдлиннющий занудный отчет никто читать не будет! Переделай его»или «Ну это просто гиперсишный отчет! Его под силу прочитатьтолько таким же, как ты, «сишкам». Упрости и сократи егодля нас, простых смертных».
В-третьих, использование языка DISC заставляет сотрудников невольно переходитьот оценки людей, от навешивания ярлыков к их диагностике и анализу. Задумываясь над поведенческим типом другого человека, мы вспоминаем, что движет этим человеком, почему он ведет себя так, а не иначе. Этопримиряет нас с поведением этого человека, делает нас терпимее. Например: «Послушай, она все время болтает, трещит без умолку. У меня голова пухнет. С учетом того, как она одевается, это явная«ай»! Ну, понятно, ей нужно много внимания. С этим ничегоне поделаешь! »
Упражнение 17
Смягчите следующиевысказывания при помощи языка DISC.
1. Послушай, перестаньтормозить, надо принимать решение!
2. У тебя, что часовнет? Ты опять опоздала!
7. 4. Влияние на смешанные типы личности
В разных главах мы ужеговорили, что в каждом человеке присутствуют в той или иной пропорциихарактеристики все четырех поведенческих типов, а также познакомилисьс особенностями смешанных поведенческих типов. Давайте теперьпосмотрим, каковы особенности влияния на представителей смешанныхповеденческих типов, имея при этом в виду общение, оказание поддержкии предпочтительное партнерство.
DI (или ID)9
Как общаться. Спредставителями таких смешанных типов личности надо держатьсядружелюбно, фокусировать внимание на действиях, которые необходимопредпринять в рамках работы. В общении надо быть краткими. Следуетзаранее быть готовым к тому, что представители этого поведенческоготипа могут вести себя эмоционально, перескакивать с темы на тему. Лучше не стоять на пути этих людей.
Как оказыватьподдержку. Во-первых, выслушать их и помочь разобраться впроблеме. Таким людям надо дать понять, что им не обязательновыигрывать каждый спор, иногда надо просто расслабиться и отпуститьситуацию. Их очень ободряет напоминание об их социальном статусе, отом, чего им удалось добиться.
Предпочтительныепартнеры: SC, SCD, SI, CS.
SC (или CS)
Как общаться. Таких людей не следует торопить, на них не следует оказыватьдавление. Будьте рациональны и логичны, терпеливо отвечайте навопросы. Полезны невербальные проявления дружелюбия.
Как оказыватьподдержку. Надо уважать их желание побыть в одиночестве, всеобдумать. Они лучше воспринимают невербальную, молчаливую поддержку. Следует очень осторожно и без давления внушать им веру в свои силы.
Предпочтительныепартнеры: I, IС, DI, IS, ISC, SC.
DC (или CD)
Как общаться. Говорить с ними следует открыто, логично, четко по делу, немногословно. Следует хорошо подготовиться к встрече и безупречновладеть материалом.
Как оказыватьподдержку. Не вмешиваться, оставить их в покое.
Предпочтительныепартнеры: ID, IS, ISC, SI, SC.
IS (или SI)
Как общаться. Общаться с этими людьми следует максимально дружелюбно, неформально, не допускать агрессии в их адрес. Надо приготовиться кпродолжительному и не очень структурированному общению. Не следуетдавить на них, им надо давать время для принятия решения. Этоособенно важно для SI.
Как оказыватьподдержку. Им необходимо дружелюбное внимание, их надовыслушать. А затем помочь укрепить самооценку, подчеркнуть ихположение в коллективе.
Предпочтительныепартнеры: для SI: D, DI, DI, ID, DC; для IS: S, SC, SD, SCI.
IС (или CI)
Как общаться. Сэтими людьми надо говорить четко и по делу, терпеливо отвечать на ихвопросы. Но при этом следует позволять им выражать свои мысли ичувства, не перебивать и не сдерживать их. Следует позволить им взятьинициативу общения в свои руки.
Как оказыватьподдержку. Дать им высказаться, если они этого хотят. Или датьим возможность побыть наедине с собой, если в этот момент в них«проснулся другой предок».
Предпочтительныепартнеры: SC, SC/D, CS, IS.
DS (или SD)
Как общаться. Вобщении с такими людьми не следует проявлять агрессию или давление, надо вести себя дружелюбно и быть логичными и немногословными, концентрировать внимание на обсуждении действий.
Как оказыватьподдержку. Не навязываться и не вставать на пути, проявлятьдружелюбие, быть гибкими.
Предпочтительныепартнеры: ID, DI, I, 1С, IS, CS, CSD.
РЕЗЮМЕ
Техника малого разговора должнаобязательно соответствовать поведенческому типу собеседника, иначемалый разговор или комплимент может быть воспринят негативно.
Люди различных поведенческихтипов предпочитают неформальное общение с партнерами по бизнесу вразличной обстановке и в различное время дня. Приглашая партнера набизнес-ланч, думайте о его предпочтениях, а не о ваших.
У каждого из типов личности естьпредпочтительная форма общения.
Письменное общение –важная и неотъемлемая часть делового общения.
Письменное общение с «D»важно для закрепления устных договоренностей.
Письменное общение с «I»стоит свести к минимуму.
Письменное общение с «S»может замедлить решение вопроса.
Для «С» письменноеобщение является приоритетной и наиболее комфортной формой общения.
«Птичий язык» DISCпозволяет людям чувствовать причастность к некому закрытому клубу.
«Птичий язык» DISCпозволяет смягчать конфликты в коллективе, создает более тесную идоброжелательную атмосферу.
ГЛАВА 8

РАБОТАЕМ НАД СОБОЙ

В древности учились радиулучшения себя.
Ныне учатся, чтобыпонравиться другим.
КОНФУЦИЙ
В этой главе мы будемговорить о том, чем и как методика DISC может помочь в работе надсобой. Ведь для того чтобы эффективно влиять на людей, недостаточнопонимать их и использовать инструменты влияния на них, надо ещепонимать себя, свои эмоциональные и поведенческие реакции и уметьэффективно работать с ними.
Надеемся, что впроцессе чтения этой книги вы уже неоднократно задавали себеследующий вопрос: смогу ли я вести себя непринужденно и говоритьдругому человеку приятные для него вещи, если этот человек мненеприятен, если меня просто трясет, когда я его вижу? Методика DISCпредлагает несколько способов преодоления этого психологическогобарьера.
Во-первых, мы хотимпорекомендовать вам старый проверенный метод: «Мы живем в мире, которым управляют причинно-следственные связи. Каждый поступоквызывает определенную ответную реакцию. Талантливые коммуникаторыобладают способностью в нужный момент делать паузу. Не стоитмгновенно реагировать на действия другого человека. Пауза позволяетподумать, выбрать наиболее подходящий вариант ответа исоответствующую коммуникативную тактику»10.
Во-вторых, лучшийинструмент подавления эмоций – это анализ. Человек так устроен, что он не может думать и чувствовать одновременно. Эти функцииосуществляются разными полушариями головного мозга, у большинствалюдей два полушария не могут работать одинаково в одно и то же время. Отсюда все смешные истории про влюбленных. Отсюда проистекают всеошибки, которые мы совершаем в гневе. Поэтому, занимая свой мозганализом, экспресс-диагностикой своего собеседника, вы активноработаете левым полушарием, что сильно затрудняет работу правогополушария с его симпатиями и антипатиями. Если вы воспринимаетесвоего собеседника как интересную головоломку он просто не может бытьвам неприятен.
В-третьих, пониманиемотивов и причин поступков другого человека, понимание причин вашейнесовместимости часто приводит к исчезновению самой несовместимости. Приведем пример из нашей консалтинговой практики.
К нам обратился владелец однойизвестной российской компании со следующей проблемой: возник довольносерьезный межличностный конфликт между руководителями ключевыхподразделений компании – продаж, финансов и логистики. Этотконфликт начал сказываться на эффективности работы всего коллектива. Что произошло, как поступить в данной ситуации собственнику? Чтомогло бы помочь и какие инструменты использовать? Проблема была намиразрешена при помощи бизнес-модели Уильяма Марстона DISC. Врезультате предварительного тестирования прояснилась причинаконфликта – все трое относились к плохо совместимымповеденческим типам DISC. В основу нашего тренинга-консультации мыположили несколько ролевых игр, максимально приближенных к реальномуделовому общению этих людей. Единственное условие для них было –обязательно комментировать все свои ощущения и эмоции в процессеобщения. В результате этой обратной связи участники обнаружили, чтоони очень искаженно интерпретируют поведение друг друга. Получивобъяснение этого непонимания и причин различия в их поведении, впоследующих ролевых играх они смогли скорректировать свое поведение инайти общий язык с собеседниками. В результате этой консультациивзаимоотношения этих людей значительно улучшились, работа компанииналадилась.
Работа над собойпредполагает четкое понимание своего характера, своего поведенческоготипа DISC. Здесь мы хотели бы предупредить вас о возможной ошибке. Дело в том, что эффективность самодиагностики значительно ниже, чемэффективность диагностики других людей. Человеку трудно относиться ксебе объективно и воспринимать себя таким, каков он есть. На нашихтренингах по DISC часто возникала ситуация, когда участник тренинганачинал оспаривать результаты своего компьютерного тестирования, адругие участники, работающие вместе с ним, спорили с ним, утверждая, что результаты абсолютно правильные. Поэтому для точного определениясвоего поведенческого типа DISC лучше всего пройти компьютерноетестирование или попросить других людей, знакомых с DISC, оценитьвас.
Теперь, когда вы точнознаете свой профиль по DISC, как вы можете использовать этуинформацию для работы над собой?
1. Сравните свойпрофиль с оптимальным профилем своей профессии (см. раздел 2. 3). Еслиони не полностью совпадают, посмотрите, каковы ключевые поведенческиекачества оптимального поведенческого типа для вашей профессии. Какихиз этих качеств вам не хватает? Вы можете развивать эти качества самиили сходить на какой-нибудь тренинг личностного развития по данномукачеству. В своей повседневной работе старайтесь практиковать этокачество, отслеживайте его использование.
Ольга – замечательныйокулист, она имеет научную степень, постоянно читает профильнуюлитературу, посещает научные конференции. Но недавно она проходиласобеседование в престижной коммерческой клинике, и ей отказали. Онаобижена и возмущена, потому что на это место взяли человека с болеенизкой квалификацией. Что случилось? Дело в том, что Ольга –ярко выраженный С. А оптимальный поведенческий тип для профессииврача – S. И С, и S внимательны к деталям и усидчивы, что важнодля врача. Ключевая разница между С и S заключается в том, что у Сфокус на результат, у S – на людей. S – прирожденныйпсихолог, идеальный слушатель. Ольга может поставить правильныйдиагноз, но для пациента также очень важно тепло и понимание, емунужно, чтобы его выслушали. Искреннее внимание к людям, а не к ихболезням – это очень сложная задача для С. Если Ольга разовьетв себе это качество, ее карьера пойдет в гору.
2. Запомнитеключевые слабые стороны своего поведенческого типа. Выработайтепривычку постоянно работать с одним из них в течение всего рабочегодня.
Ключевые слабыестороны «D»
• Вспыльчивость, резкая, грубоватая манера общения. «D» может назначитьсебе штраф за каждый случай, когда он вспылил в разговоре. Наштрафные деньги можно покупать тортики для своего коллектива, длятех, на ком он, собственно, и срывался.
• Невнимание кдеталям. «D» очень полезно перепроверять свои отчеты иинформацию, на основании которой он действует.
• Торопливость, спешка. Быстрая реакция – сильная сторона «D», ноона имеет и обратную сторону. «D» часто недослушиваетсобеседника, игнорирует письменные инструкции и в результате попадаетвпросак. «D» полезно было бы считать до трех, прежде чемпринимать решение или начинать делать что-то.
• Невнимание клюдям. Вводная глава этой книги подробно объясняет, почему этотнедостаток так опасен именно в России.
Ключевые слабыестороны «I»
• Опоздания, отсутствие пунктуальности. «I» следует ставить себезадачу приходить на каждую встречу на полчаса раньше. Это увеличитвероятность прихода вовремя.
• Импульсивность. «I» – увлекающаяся натура. Иногда это может увести«I» очень далеко от поставленной задачи. Самоконтроль –это то, чему «I» надо постоянно учиться.
•Неорганизованность. «I» очень полезно вести дневник, регулярно делать уборку на своем рабочем месте.
• Нелюбовь кписьменному общению, неумение работать с бумагами и цифрами. «I»стоит всегда перепроверять свои письменные отчеты не менее двух раз. Это все равно будет быстрее и полезнее, чем исправлять их, когданачальник вернет их на доработку.
Ключевые слабыестороны «S»
• Боязнь перемен, всего нового. Мир неизбежно постоянно меняется, к худшему или лучшемубудут эти перемены – зависит только от нас. «S»надо чаще вспоминать положительные перемены в своей жизни.
• Обидчивость. Чуткость и природный психологизм «S» имеют обратнуюсторону – они очень чувствительны к негативному поведениюдругих людей. «S» надо понимать, что не все люди так же, как они, внимательны к чувствам других людей, и делать на это скидку.
• Скрытность, нежелание проговаривать проблемы. «S» могут поставитьперед собой задачу раз в месяц выступать инициатором встречи со своимначальником для обсуждения результатов своей работы: рассказыватьначальнику о своих успехах, о потребностях, предлагать пути улучшенияработы.
• Неумениеговорить «нет». «S» было бы полезнозаписывать, сколько раз они не сказали «нет», когда этоследовало сделать, и стараться, чтобы таких случаев было как можноменьше.
Ключевые слабыестороны «С»
• Замкнутость, предпочтение письменного общения устному. «С» полезнозаставлять себя выступать на собраниях, участвовать в публичныхмероприятиях.
• Нетерпимость ксвоим и чужим ошибкам. «С» стоит постоянно напоминатьсебе, что людям свойственно ошибаться и что не ошибается только тот, кто ничего не делает.
• Перфекционизм вущерб срокам выполнения задачи. «С» не надо старатьсявыполнить работу идеально, надо просто сдать ее вовремя или как можнобыстрее, если сроки не указаны. Качество работы «С»благодаря их системности и аккуратности при использовании цифр идеталей в любом случае достаточно высоко. «С» должнобеспокоить не качество, а то, будет ли нужна вообще эта работа, еслиона будет сдана с большим опозданием.
• Отсутствиегибкости, нежелание искать компромисс. К большому сожалению «С», они живут не на необитаемом острове, вокруг них люди, с которыми надосчитаться. «С» следует чаще ставить себя на место своихоппонентов, смотреть на проблему их глазами.
РЕЗЮМЕ
Успешное влияние на людейвозможно лишь тогда, когда вы понимаете и контролируете себя, а нетолько своего собеседника.
Анализ ситуации и партнерапомогает контролировать собственные эмоции за счет активизации левогополушария и подавления работы правого полушария.
Поняв других людей, мы сможемпроще принимать их такими, какие они есть.
Для того чтобы добиться успеха, необходима регулярная работа со слабыми сторонами своей личности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение преждевсего хотелось бы еще раз подчеркнуть, что поведенческий тип DISC неохватывает полностью личность человека, люди одного поведенческоготипа могут быть очень разными.
Недальновидный «D»нарывается на конфликты, орет на сослуживцев, портит отношения спартнерами по бизнесу. Мудрый «D» настойчиво идет вперед, пробивая дорогу к успеху себе и своим соратникам, мудро используетсвою силу и бесстрашие. Недальновидный «I» растрачиваетрабочее время на треп, лепит ошибки и срывает сроки. Мудрый «I»выстраивает вокруг себя мощную сеть друзей и знакомых (networking), воодушевляет окружающих на достижение результатов. Недальновидный «S»прячется от ответственности, обижается по любому пустяку. Мудрый «S»не торопясь выстраивает идеально организованное рабочее место, цементирует рабочий коллектив. Недальновидный «С»становится посмешищем компании из-за своего занудства и педантизма. Мудрый «С», как кукловод, дергает за ниточки, полностьюконтролирует огромные организации.
Мы постаралисьмаксимально подробно познакомить вас с замечательной и оченьэффективной моделью Уильяма Марстона DISC. Эта модель позволяетдиагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей.
Эта книга не учитманипулировать людьми. Как только человек осознает, что имманипулируют, он тут же прекращает все отношения с манипулятором. Использование DISC позволяет выстраивать долгосрочные, полноценные ивзаимовыгодные отношения с окружающими вас людьми. Ведь, понимаяхарактер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно тоотношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить отэтого максимальную пользу для себя. Используя DISC, мы не обманываемлюдей, а просто больше даем и больше получаем!
Не останавливайтесь! Давайте двигаться в сторону повышения эффективности бизнеса и жизнивместе! Движение продолжается на интернет-портале «Клуб DISC»– www. clubdisc. ru.
Помимо ответов наупражнения, приведенные в этой книге, на данном сайте вы найдетедополнительные обучающие материалы по модели DISC. Например, выузнаете, как использовать эту модель для поиска новой работы и дляулучшения отношений со своим начальником. Если вы хотитепознакомиться с другими полезными управленческими моделями, вы можетеподписаться на соответствующие рассылки или записаться на очныетренинги или вебинары.
Удачи в освоении одногоиз самых интересных и захватывающих процессов – самореализации!
Ирина Толмачева
Дмитрий Козлов
ЧТО ДАЛЬШЕ?

Любящим учиться может бытьназван человек, который ежедневно сознает свои несовершенства икаждый месяц восстанавливает в памяти все то, чему научен.
КОНФУЦИЙ
Надеемся, что вы«приняли» модель Уильяма Марстона DISC и, используя наширекомендации, поэтапно с ней познакомились. Что дальше?
Дальше –наработка навыка использования данной модели. Как вы знаете, навык(то есть действия, совершаемые при минимальном контроле сознания)формируется путем постоянного применения. Следуйте простымрекомендациям.
• Сначалаприменяйте новые знания в «безопасных» для вас и длявашего бизнеса ситуациях (не самые важные или сложные ситуации), покане сформируется уверенный навык, пользуйтесь своими провереннымимоделями поведения.
• Не старайтесьприменить «все» сразу, используйте новые знания поэтапно. Сначала выработайте навык беглой диагностики поведенческих типов и, только освоив ее, начинайте действовать, учитывая разныеповеденческие типы ваших собеседников в различных бизнес-ситуациях.
• Простой навыкформируется при постоянном применении в течение 21 дня, то есть поистечении трех недель действие будет осознанно и осмысленно, а далеедолжно перейти на автоматический уровень. Со сложными, комплексныминавыками работать придется более длительное время. Поэтому схемадействий – от простого к сложному.
• Составьте свойиндивидуальный план развития. Трудно достигнуть цели, которая незафиксирована четко и ясно, и так же сложно в этом случаеанализировать свое продвижение. Можно воспользоваться следующимбланком:
Ускорить процессактивного применения модели DISC и повысить эффективность ее освоенияможно с помощью сайта www. clubdisc. ru. На нем вы сможете:
• получить ответына вопросы, возникшие при чтении книги;
• улучшить своинавыки общения с другими людьми, осваивая модель DISC;
• участвовать врешении кейсов и упражнений, обсуждать решения и кейсы другихучастников;
• развить своинавыки на тренингах, дистанционном обучении, вебинарах;
• скачатьбесплатные упражнения, аудио– и видеоматериалы;
• найти материалыдля самостоятельного обучения;
• получать новыематериалы по повышению коммуникации, став подписчиком рассылки.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒