Автор: Козлов Д. 1 страница

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Не печалься, что люди незнают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.
КОНФУЦИЙ
Попадали ли выкогда-либо в следующую ситуацию: вы битый час ждете аудиенции уважного лица, а оно, это лицо, выходит из кабинета с вашимконкурентом, тепло прощается с ним, и вы понимаете, что у вас здесьнет ни единого шанса? Если попадали, то вы далеко не одиноки. Нопочему это важное лицо предпочло вашего конкурента, а не вас? Приходится признать, что не каждый раз удается достигнуть цели. Нопочему? Это просто невезение или дело в чем-то другом? Например, неполучается выстраивать теплые отношения с любыми людьми, а не толькос теми, кто вам приятен? Так бывает, и эту ситуацию очень хочетсяизменить.
Как научиться достигатьцели? Что необходимо для строительства эффективных отношений спартнером по бизнесу, собственным начальником или подчиненными? Понимаете ли вы, что движет действиями определенного человека, чтоможет его обрадовать или огорчить, какая манера общения для негонаиболее комфортна, а какое поведение собеседника может вызывать унего раздражение?
И вообще, так ли ужважно уметь выстраивать эффективные личные отношения с другимилюдьми?..
За 15 лет работы наруководящих должностях в крупных западных компаниях, действуя методомпроб и ошибок, наблюдая за успехами и провалами других управленцев ипредпринимателей, мы пришли к выводу, что ключевая составляющаяуспеха в бизнесе – это отношения с людьми: подчиненными, начальниками, партнерами. Многие известные компании могли бы добитьсязначительно большей отдачи на вложенный рубль, если бы уделяливнимание такой «мелочи», как строительство доверительных, тесных отношений как внутри компании, так и вне ее.
Сначала это было простоинтуитивное ощущение. Позднее, после знакомства с теориейконтекстности культур, о которой мы расскажем ниже, оно переросло вуверенность. Личные отношения, атмосфера делового общения имеютважное значение в бизнесе. Умение правильно общаться – этоуникальное конкурентное преимущество, которое не требует большихматериальных затрат, но приносит огромные дивиденды.
И воспользоваться этимконкурентным преимуществом могут не только компании и корпорации, нои отдельные люди, чтобы достичь своих целей: карьерного роста, создания комфортной рабочей атмосферы или для успешной работы склиентами. Наверное, вы замечали: что мотивирует одного человека, совершенно неинтересно другому. Или то, что приятно одному, можетраздражать и приводить в бешенство другого. Если вы научитесьпонимать, что мотивирует каждого конкретного человека и что егораздражает, и сможете корректировать свое поведение в соответствии сэтим пониманием, вы добьетесь огромных результатов в своей работе, ине только в работе.
Понятно, чтодействовать лучше по какой-то системе: научиться правильно оцениватьситуации, партнера и себя, и на основе этого принимать рациональныерешения.
Приведем пример изнашей практики:
В середине 1990-х я работаланачальником отдела региональных продаж в западной компании, котораяторговала довольно дорогой и малоизвестной на российском рынкегазированной водой. За год нам удалось создать отдел региональныхпродаж, объем продаж которого достиг объема продаж московскогоотдела!!! За счет чего?
Одним из ключевых конкурентныхпреимуществ нашей компании перед известными лидерами на рынкегазированных напитков заключалось в том, что сотрудники моего отделасмоги установить человеческие отношения с дистрибьюторами. Комната, вкоторой работали сотрудники нашего отдела, имела прямой выход напожарную лестницу, где мы поставили ненужный железный шкаф инесколько стульев. Региональные дистрибьюторы, приезжавшие в Москвуза товаром, целыми днями бродили по чопорным московским офисам, общались с менеджерами, которые захлебывались от чувства собственнойважности. И все же, дистрибьюторы знали, что у них есть прибежище вМоскве, где им будут всегда рады, где их примут по-простому, гдеможно посидеть и пообщаться между собой на пожарной лестнице, покурить, выпить. Железный шкаф служил и почтовым ящиком, и местомхранения общих запасов: туда складывали спиртное, сигареты, оставлялисообщения друг другу. Было единственное условие членства в этом клубе– быть дистрибьютором нашего товара. Очень скоро многиерегиональные компании уже работали с нами, потому что им хотелосьстать членами «клуба железного шкафа», потому что намдоверяли.
Огромное значение для нашегоуспеха имели и личности моих торговых представителей. Это былиинтересные, открытые и коммуникабельные люди, которым от Бога былодано располагать к себе других людей.
К сожалению, не всемтакой дар дан от Бога. Большинству из нас довольно трудно выстраиватьотношения с людьми. Значит ли это, что в партнеры надо выбиратьмолчаливые бумаги и компьютер и не пытаться расширить круг своегообщения и влияния? До знакомства с моделью межличностных различийDISC, которой посвящена эта книга, мы бы сказали: «Да. Вам нестоит занимать делами, связанными с активным взаимодействием собщением с людьми. Если не удастся, сами будете страдать». Нотеперь, познакомившись с DISC, мы не видим никакой проблемы. Научиться строить эффективное и результативное общение можно. Простонадо пройти соответствующее обучение. И начать его вы можете с этойкниги.
Что же такое типология DISC?
Всех людей можноподелить на группы по определенным признакам, характерным для ихповедения. Поведение – это лишь верхушка айсберга человеческойличности, оно напрямую связано с эмоциями, мотивами, мотиваторами иценностями человека. Так под конкретную задачу межличностного общениявыстраивается типология личности.
Модель DISC – этомодель, созданная специально для облегчения деловогомежличностного общения. Она основана на типологии, разработаннойУильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующеймодели «детектора лжи». В отличие от других создателейизвестных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком иписателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.
Эта модель позволяетдиагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можноиспользовать и для решения задач общения вне работы. Она не являетсяпанацеей для исправления человеческих недостатков, не связана сумственными способностями или моральными качествами людей. Этиограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее навооружение для решения конкретных задач.
Эта книга –руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт слюдьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеихсторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решаясвои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можетедать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всегонужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. ИспользуяDISC в общении, мы больше даем и больше получаем!
Сейчас, в условияхкризиса, большее значение приобретает «сухой остаток»любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший этукнигу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтомубольшое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC вбизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса, эта модель поистине универсальна для использования в коммерческихкомпаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа склиентами и поставщиками, это – корпоративная культура иатмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловыхпереговорах.
Как работать с этой книгой?
Эта книга являетсяучебным пособием, позволяющим овладеть навыками эффективного влиянияна людей, поэтому при чтении вам потребуется следовать некоторымправилам работы с ней.
Мы рекомендуем вамизучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начинаяс четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которыхактуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеетпринципиального значения.
В книге приведено многопримеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысльавторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мырекомендуем не пропускать их.
Каждый теоретическийблок завершается рядом самостоятельных упражнений на закреплениепонимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдетена сайте www. clubdisc. ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтениявопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.
РЕЗЮМЕ
Можно и нужно научитьсявыстраивать отношения и эффективно взаимодействовать с людьми.
Предлагаемая в этой книге модельDISC позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течениепервых 10-1 5 минут общения, а затем подбирать инструменты общения ивлияния, максимально подходящие для данного типа людей.
ГЛАВА 1

ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА

1. 1. Актуальность DISC для бизнеса
Приведем довольнораспространенный пример из практики западных производственно-торговыхкомпаний в России:
Молодой человек, выпускникинститута, принят на работу торговым представителем в известнуюкомпанию, он счастлив и мотивирован, потому что понимает, что это –прекрасный старт его будущей карьеры. Он прошел корпоративный тренингпо продажам, и вот наступает день его первого выхода «в поле». Он приходит в небольшой магазин у дома, долго пробирается узкимкоридором подсобных помещений в небольшую темную комнатку, гдетоваровед и бухгалтер магазина, две дамы средних лет, пьют чай спряниками. Наш молодой человек в точном соответствии с полученнымизнаниями, в белой рубашке и галстуке входит в эту подсобку и с порогапроизносит заготовленную фразу: «Добрый день. Меня зовуттак-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательныймагазин. Я не займу у вас много времени. В течение следующихпятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы…» Кэтому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроенавраждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакиевопросы.
Почему? Ведь молодойчеловек сделал все абсолютно правильно и в точном соответствии спройденным тренингом.
Дело в том, чтосуществует такое понятие как «контекстность культур». Вызнаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то, что остается между строк, не высказывается открыто. В разныхнациональных культурах исторически сложились свои традиции общения, которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямойоткрытый «текст» или субъективный скрытый «контекст». Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, вотличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокойконтекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степеньювыраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «осиконтекстности», на одном конце которой будут находитьсякультуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.
Для культуры с низкойконтекстностью важно только объективное содержание делового общения, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения непринципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.
Культуры с низкойконтекстностью характеризуются:
1) прямым и немедленнымобращением к задачам и проблемам;
2) приданием большогозначения личной компетентности;
3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.
Для культур с высокойконтекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкоевлияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результатобщения. Российская культура также характеризуется довольно высокойконтекстностью.
Основные характеристикивысоко-контекстной культуры:
1) необходимостьустановления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;
2) придание большогозначения личным взаимоотношениям и доброй воле;
3) придание большогозначения обстоятельствам, в которых происходит разговор1.
Поэтому одним из важныхфакторов достижения успеха в российском бизнесе является установление«правильных» отношений с клиентами, подчиненными иликоллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читатьмежду строк».
Давайте вернемся кнашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело втом, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанныйв стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговыхпредставителей принимать во внимание личностные особенностипокупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведенияторговых представителей в начале деловых переговоров, типичные дляразных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались всеневольные ошибки нашего торгового представителя.
Таблица 1
Сравнительный анализповедения продавца в различных бизнес-культурах
Наш торговыйпредставитель оказался очень сообразительным и коммуникативнымчеловеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцевпроисходил так:
Он заходит в комнатку, гдетоваровед с бухгалтером пьют чай, в джинсах и футболке, с легкойнебритостью на щеках, и говорит: «О, чай пьете? Добрый день! Ау меня как раз есть шоколадка к чаю. Мне нальете чайку? Спасибо. Марья Ивановна, как ваша нога? К врачу ходили? Что он сказал? Даладно, заказ успеем оформить, я никуда не тороплюсь. Пока посижу, чайпопью. Рассказывайте». К этому моменту он уже показывает одиниз лучших результатов по продажам в отделе.
С одной стороны, вРоссии работать сложнее, чем на Западе, потому что логика иразумность доводов не всегда срабатывают. Так считают иностранцы, приезжающие сюда вести бизнес. С другой стороны, работать здесьлегче, чем на Западе, опять же потому, что логика и разумностьдоводов не всегда являются ключевым фактором принятия решения. Вситуации, где на Западе у вас не было бы ни единого шанса, в Россиивы имеете равные шансы с обладателями более конкурентного продуктаили услуги, или имеете перед ними преимущество, если очень грамотнопостроите отношения с покупателем. Высокая или низкая контекстностькультуры – это не хорошо и не плохо, это то, с чем нам, живущимв России, просто надо уметь работать.
Как эффективно работатьв высококонтекстной бизнес культуре?
1. Необходимо научитьсябыстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точкизрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов». Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоитьочень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке(по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценностивашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше, чем произойдет оценка «ума», если «одежка»окажется совсем не контекстная.
2. Необходимо научитьсявыстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, скоторыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится –не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добитьсяуспеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди, которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасныеотношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегдавостребованы?
3. Необходимо научитьсясоздавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людейатмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент, а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь ввашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятнозабежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случаекрайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делаетваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так какона является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстнойбизнес культуре.
Российские программыбизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западныхтренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстнойбизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуютобязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, неимея врожденного таланта, можно только через изучение типологиииндивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческиххарактеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.
РЕЗЮМЕ
Для российской культурыхарактерна высокая контекстность и потому в ней особенно важно:
Уметь правильно оценить партнерас точки зрения личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации;
Научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми;
Научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу.
Хорошие личные отношения иатмосфера общения в российском бизнесе стоят недорого, но приносятреальную прибыль.
1. 2. История и цели создания модели DISC
Существует достаточномного типологий индивидуальных различий. Например, такие какчетырехфакторная типология Карла Юнга, типология Майерс-Бриггс (тестMBTI), цветовая типология. На их основе было создано много тестов, при помощи которых можно понять, к какому типу относится исследуемыйчеловек. Но большинство типологических тестов могут использоватьтолько профессионалы со специальным образованием. Поэтому такиеразработки редко применяются руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами иподчиненными.
Но одну из такихметодик создал человек с практическим бизнес-опытом специально длябизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести тедиагностические инструменты, которые были созданы на основе моделиDISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модельУильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструментына основе DISC довольно широко распространены в российском кадровомконсалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об ихпервоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.
Интересно, что вотличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не толькопсихологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он былписателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочетсярассказать чуть подробнее.
Доктор УильямМоултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом, теоретиком феминистского движения, специалистом по общественнымсвязям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончилГарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип, на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIXв., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.
У. М. Марстон(1893-1947)
В процессе сбора данныхо физиологических реакциях людей «с нечистой совестью»Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистическиегруппы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследованияэмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитыйтруд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthypeople), в котором изложил классификацию людей на основании ихпервичных эмоций.
Вскоре после публикациикниги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures, крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должностьPR-директора для выполнения уникального проекта – перехода отнемого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажетсяочевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как вкинематографическом бизнесе, так и среди публики существовалосерьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавлениязвука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключаласьв том, чтобы «переломить» отношение большого количествалюдей к этому вопросу.
В октябре 1940 г. в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle)под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстонрассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен вкомиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов МаксаГейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появиласьна свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов былодним из самых популярных в США на протяжении многих лет. ТакжеМарстон написал несколько популярных исторических книг, одна изкоторых была экранизирована.
Марстон был женат наЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другойженщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. Откаждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жилидуша в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Оливпродолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабетпрожила 100 лет и умерла в 1993 г.
Но давайте вернемся кистории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокойдревности. Первые варианты четырехфакторной модели поведенияразрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявилчетыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик ифлегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей потипам в соответствии с ориентацией на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типына интровертов и экстравертов.
На этих исследованияхоснована система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс. Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответитьна вопрос – «Чем отличается DISC от типологииМайерс-Бриггс? » Типология Майерс-Бриггс разрабатываласьКатариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы«Психологические типы» К. Юнга. Первые публикацииКатарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия тестапоявилась в 1942 г., первая версия руководства по использованиютипологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определениятипа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI(Myers-Briggs Type Indicator).
Диагностическая системаМайерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западныхкомпаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Этасистема диагностики не только имеет серьезное научное обоснование, она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнемее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школпроходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогаетим сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Этатипология фактически интегрирована в систему государственнойстандартизации США. В частности, она одобрена АмериканскойПсихологической Ассоциацией в качестве способа продолженияобразования по Категории 1 для психологов.
Опросник Майерс-Бриггс«Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен дляопределения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточносложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство иявляется одним из базовых различий в использовании и применениимодели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISCнамного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, неимеющие психологического образования.
РЕЗЮМЕ
Модель DISC, созданная УильямомМоултоном Марстоном, рассматривает 4основных поведенческих типа людейи их сочетания.
Модель DISC сравнительно простадля обучения и возможности эффективного ее использования людьми безспециального психологического образования, в отличие от наиболеепопулярной среди психологов типологии личности MBTI.
ГЛАВА 2

ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC

Я днями целыми не ел и ночинапролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее –учиться.
КОНФУЦИЙ
Итак, давайте перейдемнепосредственно к изучению типологии DISC.
2. 1. Описание принципов, на которых основываетсяDISC
«Мы ведем себяпо-разному, наслаждаясь успехом, находясь в состоянии стресса и т. д. И все же в большинстве случаев каждый человек действует всоответствии с определенной поведенческой моделью, демонстрируяхарактерные для нее особенности. Зная тип поведения собеседника, выповышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации. Увас появляется возможность преподнести информацию в наиболеедоступной для собеседника форме. Не забывайте о том, что чем прощебудет человеку понять вас, тем благосклоннее он отнесется к вашейточке зрения»2.
2. 1. 1. Что такое поведение
Разговор о типологииличности, основанной на поведенческих характеристиках человека, уместнее всего начать с определения понятия «поведение». Что включает в себя это понятие?
Когда мы говорим, чточеловек хорошо или плохо себя ведет, на чем мы основываем своюоценку? Ведь иногда у нас формируется мнение о поведении человека, который вообще ничего не делает. Например, на остановке сидитчеловек, вызывающе и нечистоплотно одетый, его лицо и тело густопокрыты пирсингом и наколками, в руках у него большой пакет, набитыйбутылками водки. Он ничего не делает, даже не разговаривает, простосидит, но мы составляем для себя негативное мнение о его поведении. На основании чего?
Поведение – этоманера, в которой человек действует или бездействует. «Поведениеможет быть сознательным или бессознательным, видимым или скрытым, преднамеренным или непроизвольным»3.
Основные составляющиеповедения:
• поступки;
• вербальнаясоставляющая: слова, смысл слов, манера речи, интонация;
• невербальнаясоставляющая: язык тела (жесты, взгляд, походка);
• манера одеватьсяи подбирать аксессуары.
Чем определяетсяповедение? «Колин Пауэлл однажды сказал, что величайшая силачеловека кроется в его характере. Характер, в свою очередь, находитсяпод влиянием индивидуальных ценностей человека. Ценности выражаютсяне словами, а постоянно повторяющимися поступками человека»4. Следовательно, поведение является лишь поверхностным отражением некихскрытых составляющих человеческой личности. Поведение – этоверхушка айсберга личности человека. А по верхушке айсберга, обладаянекоторыми навыками и знаниями, можно судить и о его подводнойсоставляющей, о характере человека, его мотивации и ценностях, о еголичности.
2. 1. 2. Принципы, на которых основывается модельDISC
Исследуя сложнуюсистему взаимодействий психического «я» и психическихстимулов человека, проведя множественные клинические исоциологические исследования, Марстон выделил четыре первичныеэмоции, лежащие в основе мотивации и поведения людей. Эти четыреэмоции свойственны всем людям без исключения, но у разных людей онипроявляются в разной степени. Обычно у человека доминируют одна илидве первичные эмоции, а остальные менее развиты. То, какая первичнаяэмоция доминирует, и определяет характер человека, его мотивы иповедение. Для простоты мы будем называть доминирующую первичнуюэмоцию «поведенческим типом», хотя это и не совсем точноеназвание. Как мы уже говорили ранее, первичные эмоции объединяютсхожих людей на основании их поведенческих характеристик, мотиваций ипреференций, но не учитывают, насколько человек глуп или умен, насколько он добр или зол, насколько он честен или лжив. Имеется ввиду лишь один из факторов человеческой личности.
В упрощенном изложениимодель DISC базируется на двух основных критериях:
• как человеквоспринимает среду, в которой действует (как благоприятную или каквраждебную);
• как человекдействует или реагирует в конкретных ситуациях (активно илиреактивно).
Соответственно, характеризуя человека по двум критериям – окружающая среда(враждебная и благоприятная) и поведение (активное и реактивное), –мы получим четыре поведенческих типа, схематично приведенных на рис. 1.
Рис. 1. Поведенческиетипы по модели DISC
Рассмотрим по очередидве ключевые части данной схемы. Итак, характер восприятия окружающейсреды.
На верхней половинесхемы, приведенной на рис. 2, условно отражены поведенческие типы техлюдей, которые относятся к окружающему миру как к неблагоприятному, недружелюбному и сопротивляющемуся – «Человек человекувраг». Это типы D (Dominance) – доминирование5и С (Compliance) – соответствие. Другие люди, наоборот, воспринимают окружающий мир как благоприятный, дружелюбный и«помогающий» – «Вселенная ко мнеблагосклонна». Это поведенческие типы I (Inducement) –влияние и S (Steadiness) – постоянство, которые условнорасположены на нижней половине схемы.
Рис. 2. Поведенческиетипы по модели DISC: восприятие окружающей среды
На схеме, представленной на рис. 3, отражено восприятие человеком себя вокружающем мире. Некоторым людям (их поведенческий тип отражен направой половине рисунка) свойственно считать, что они слабееокружающей их среды. Поэтому они скорее будут демонстрироватьреактивное поведение, адаптироваться к тому, что происходит, нежелипытаться контролировать события или стараться переделывать их. Имсвойственны размышления и неторопливость – «Семь разотмерь, один отрежь». Это типы S (Steadiness) –постоянство и С (Compliance) – соответствие.
Рис. 3. Поведенческиетипы по модели DISC: характер поведения
Другие люди (ихповеденческий тип отражен, соответственно, на левой половине рисунка)чувствуют себя сильнее окружающей их среды – «Волковбояться – в лес не ходить». Поэтому их поведение будетболее активным и настойчивым. Они стремятся больше контролироватьобстоятельства и влиять на них. Это типы D (Dominance) –доминирование и I (Inducement) – влияние.
Итак мы получили четыреварианта поведения людей («первичные эмоции» – какназывал их У. М. Марстон), которые мы договорились называтьповеденческими типами.
Это:
D (Dominance) – доминирование;
I (Inducement) – влияние;
S (Steadiness)– постоянство;
С (Compliance)– соответствие.
Давайте рассмотрим этичетыре поведенческих типа более подробно, используя примеры из нашейбизнес-практики.
2. 2. Описание поведенческих типов
Известный специалист поDISC Евгений Вучетич придумал замечательное образное описание этихповеденческих типов. Представьте себе четырех капитанов футбольныхкоманд.
Первый. Дляэтого капитана важна победа любой ценой, люди – лишьинструменты достижения победы; это быстрый, энергичный, волевойкапитан.
Второй. Этоткапитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для неговажно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.
Третий. Дляэтого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, котораябудет бороться за общую победу.
Четвертый. Дляэтого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобыработа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкомуплану достижения победы.
А теперь давайтепоговорим об этих четырех типах личности более подробно и серьезно.

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒