Автор: Козлов Д. 4 страница

Будьте аккуратнее всочинении комплиментов для «D». Не успев начать разговор, вы сразу можете потерять их доверие и интерес к вам. Дама «D», так же как и мужчина «D», не очень доверяет людям, поэтому вряд ли поверит в искренность вашего комплимента. Будучипрямыми и резкими людьми, они нетерпимы к банальностям инеискренности. Если вы хотите похвалить «D», то найдитечто-то, что действительно достойно похвалы. «D» –люди, мотивированные на карьеру, достижение определенного статуса. Они предприимчивы и хватки в бизнесе. Поэтому лучше всего похвалитькакое-нибудь их деловое достижение, тем более что чаще всего дляэтого есть реальный повод.
Цитирование «D»воспримет позитивно, так как это укрепляет его статус в данномделовом общении, но и здесь важно не переусердствовать, потому что«D» уважает достойного соперника, способногопротивостоять ему на равных, а не подхалима и соглашателя. Полезнуюинформацию «D» тоже воспримет благосклонно, так же как ианекдот, рассказанный к месту. При этом «D» оценитанекдот «на грани фола», политически рискованный илискабрезный.
Пример начала встречи с «D»: Добрый день, Анна Ивановна. Я вчера разговаривал с Николаем. Онмне рассказал про вашу успешную сделку с NN. Примите моипоздравления, такое мало кому удается. Расскажите, на что вы тамподнажали? Поделитесь опытом.
Все банальныекомплименты вы можете приберечь для «I». Во-первых, оничаще всего действительно следят за своим внешним видом, во-вторых, имсвойственно иметь яркие выделяющиеся аксессуары. И то и другое онисчитают достойным похвалы. И, честно говоря, их умение выделяться изтолпы, оставаясь при этом естественным и гармоничным, достойноискреннего одобрения.
При этом «I»приятно, когда о них говорят, их хвалят. Так что не бойтесьпереусердствовать. Цитируйте «I», а также все, чтоговорилось другими про «I», по максимуму. А вот сообщитьполезную информацию или рассказать интересную историю вам, скореевсего, просто не представится возможности, потому что «I»сами прекрасно умеют и очень любят это делать. Опять же не стоитперебивать «I» или перехватывать у них лавры интересногорассказчика. Так что в разговоре с «I» лучше ограничитьсядвумя первыми техниками малого разговора.
Пример начала встречи с «I»: Привет, Иван. Какой необычный у тебя мобильный телефон. Этоновая модель? Какой оригинальный дизайн. Послушай, как тебе удаетсяотслеживать выход новинок?!
Какое «словесноепоглаживание» придется по душе «S»? Им будет оченьприятно услышать вопрос об их семье, друзьях, коллективе. Похвалитеуют и порядок на их рабочем месте, в доме или ухоженность автомобиля. Скорее всего, в этом случае вы не слукавите. «S» оченьчутки к фальши и лукавству. Даже не пытайтесь быть неискренними, делая комплимент. «S» это обязательно отметят. Но, вотличие от «D», они не осадят вас едким замечанием. Просто все остальное, сказанное вами вначале, будет пропускатьсячерез призму недоверия и девальвации. И вы не будете знать, в какоймомент потеряли контакт с ними. Интересная история также подойдет, потому что «S» – прекрасные слушатели, и при этомони не очень любят «тянуть на себя одеяло», самирассказывать анекдоты.
Пример начала встречи с «S»: Здравствуйте, Сергей Петрович. Как спокойно и уютно у вас вофисе!
Но самое сложное, безусловно, это установление первого контакта и вообще контакта с«С». Эти люди очень недоверчивы и замкнуты. Любойкомплимент будет ими воспринят скептически. Любую похвалу «С»надо вплетать в ткань общения очень незаметно и натурально. Можнопохвалить составленный им отчет или план, но только в контекстебеседы. Возможно, в общении с «С» стоит вообще пропуститьэту часть и сразу же переходить к обсуждению регламента встречи. Цитировать «С» также непросто, потому что если выдопустите хоть малейшую неточность при их цитировании, то вызовете уних раздражение. Скорее всего, они позитивно оценят полезнуюинформацию. Это – наилучшая из техник малого разговора с «С». К сожалению, трудно предугадать, как «С» восприметинтересную историю или анекдот. Все будет зависеть от контекста, уместности рассказа.
Пример начала встречи с «С»: Ангелина Михайловна, доброе утро. Спасибо, что нашли время сомною встретиться. Кстати, помните, на нашей прошлой встрече выговорили, что не можете найти в продаже книгу Н? Она на этой неделепоявилась в Озоне. Надо срочно заказывать, пока не раскупили. Я будупокупать себе. Хотите, и вам возьму?
Завершая темувступления в контакт, хочется остановиться на очень важном моменте: «словесные поглаживания» будут эффективны, если будутсвоевременны и правильно дозированы. Ниже мы приводим пример, гдеярко показано несоответствие начала разговора и контекста, в которомон был начат. История рассказывается от лица Даниэля Абрахама, психолога по образованию, восемь лет занимавшегося закупкамипродукции для своей дистрибутивной компании S. Abraham, США.
«Торговый представитель, приятный во всех отношениях. Это мой любимый типаж. Он хочет статьмоим «другом». Следует отдать ему должное, начинает оннеплохо. Он входит в мой кабинет, широко улыбаясь, и говорит: «Ярад снова с вами встретиться». Однако он полностью игнорируетокружающую обстановку. Мой офис не самое спокойное и уютное место наземле. Мой стол завален бумагами, девять телефонных линий звонят вмоем офисе непрерывно, три человека забрасывают меня сообщениями повнутренней почте. Двое стоят у моего стола и задают мне вопросы. Яотвечаю на два звонка. Один – от разгневанного покупателя, которому по ошибке отправили щетки для очистки снега в середине мая(он хочет знать, кто был этим идиотом). Второй звонок отразгневанного покупателя, которому не поставили его щетки для очисткиснега в середине мая (он хочет знать, где они). У меня поднимаетсядавление, хотя я и понимаю, что этот день ничем не отличается отдругих моих рабочих дней. Наконец я нахожу время для этого торговогопредставителя. Он преисполнен сочувствия ко мне и задает мне самыйизбитый из всех вопросов торговых агентов: «Что, много работы? »Вы не можете себе представить, сколько раз на дню я слышу этотвопрос! Но на этот раз я решаю все-таки ответить на него. Я сбрасываюна пол гору бумаг со стола, закидываю на стол ноги и задаю емувстречный вопрос: «Вы играете в гольф? » Мы мило беседуемо спорте в течение десяти минут. Затем я говорю ему, что его десятьминут истекли и что мы сможем обсудить его предложение в следующийраз. Он так и не успевает мне ничего продать».
Выступление Д. Абрахамса передсотрудниками компании Hershey
В завершение этогораздела – два слова про регламент встречи. Со всеми липоведенческими типами стоит обсуждать регламент? На наш взгляд, нет. С «D» и «С» этот элемент делового общенияобязателен, потому что им импонирует системное и структурированноеобщение. А вот с «I» и «S» надоориентироваться по обстоятельствам. Обсуждение регламента встречиможет задать слишком формальную атмосферу общения, в то время как «I»и «S» предпочитают неформальную, теплую атмосферу.
4. 1. 3. Где же у него кнопка?! Выявлениепотребностей
Один из ключевыхнавыков проведения встречи с целью продажи – выявлениепотребностей. Здесь имеются два важных аспекта:
1) необходимо самомупонимать то, что ты хочешь выяснить;
2) необходимо уметьполучить нужную информацию от клиента.
Очевидно, что первыйаспект специфичен и будет разным для каждого бизнеса. Мы коснемсявторого. И также увидим, что и здесь существуют особенностивзаимодействия с каждым поведенческим типом.
Но прежде – оченьважный момент: даже если вы найдете правильный подход к собеседнику, ваши вопросы не принесут пользы, если они будут плохо продуманы. Бессмысленно задавать вопросы ради вопросов. Вредно спрашивать улюдей о том, о чем вы могли узнать про них в Интернете или инымспособом. Вы показываете, что поленились проделать эту «домашнююработу». В результате установленный контакт будет потерян.
Заранее продумайтевопросы, которые действительно жизненно важны для дальнейшейподготовки презентации, или предложение, которое заинтересуетпокупателя.
Вот еще один пример извыступления Абрахамса перед сотрудниками компании Hershey:
«Этот торговыйпредставитель пытается нащупать мое слабое место, прежде чем начатьпродавать мне свой товар. Что ж, я тоже люблю поиграть в психологию. Когда он входит ко мне в кабинет, я напоминаю ему, что у него естьдесять минут, чтобы рассказать мне о своем товаре (вполне достаточноеколичество времени для презентации). Он автоматически смотрит на своичасы. Прямо перед его глазами на моем столе стоят часы, они спешат напять минут. В результате он уже потерял пять минут по причине своейневнимательности. Он непринужденно просит меня рассказать ему немногоо себе и моей компании. Я спрашиваю его зачем. Он отвечает, что емунадо лучше узнать меня, чтобы сделать мне предложение. Я говорю, чтоему следовало сделать свою домашнюю работу и выяснить все это доприхода ко мне. Он начинает чувствовать себя неуютно, но опятьвспоминает про свою психологию и продолжает задавать вопросы: «Выработаете с супермаркетами? » – «Да». –«Вы работаете с аптеками? » – «Да». –«Вы работаете с магазинами у дома? » – «Да». –«Так куда же вы не поставляете товар? » – «Мыпоставляем товар везде». Так продолжается все пять минут. Затемя говорю: «Извините, ваше время истекло. Оставьте мне свойпрайс-лист, и я свяжусь с вами».
Итак, как представителиразных поведенческих типов отреагируют на ваше желание получить отних информацию? «I» и «S», скорее всего, доброжелательно ответят на любые вопросы. Не будут спрашивать, зачемвам надо все это знать. Но только в том случае, если вы расположитеих к себе, понравитесь им. При этом слишком резкий напор можетотпугнуть «S», и он будет не отвечать на вопросы, асоглашаться с вашими предположениями.
А вот с «D»и «С» все более сложно. Им надо обязательно объяснитьцель и целесообразность ваших вопросов, иначе они не будут отвечатьна них. Причем для «D» это необходимо сделать оченькратко.
Пример: Позвольте задатьвам два уточняющих вопроса, прежде чем я продемонстрирую вам нашобразец?
Почему два? Потому чтоесли вопросов будет больше, то для него беседа будет пустой тратойвремени. Ведь «D» обычно знает сам, что ему необходимо. «Может, уже приступите к делу», – вотхарактерная фраза «D» и «С» тем, кто пристаетк ним с вопросами. «D», безусловно, оценит вашу прямоту. Для «С» наличие вопросов и действий без объяснения цели, звучит так: «Я не совсем понимаю, что вы хотите добиться своимивопросами…». С» необходимо показать, какую пользу онизвлечет для себя, отвечая на ваши вопросы.
Пример: Позвольте вамзадать несколько вопросов. Они нужны для того, чтобы сэкономить вашевремя и сразу продемонстрировать то, что наиболее подойдет именно подвашу ситуацию.
Упражнение 9
К какому типу по DISCотносится Абрахаме, и какое вступление, на ваш взгляд, было быуместно в представленной выше ситуации, и принесло бы пользуторговому представителю?
4. 1. 4. Презентация вашего предложения
Следующий важный навыкпродавца – умение так представить свое предложение, чтобы оно«зацепило» потенциального покупателя, заинтересовало егои привело к покупке. Главное требование к любой презентации –она должна отвечать потребностям, интересам и ситуации потенциальногоклиента.
Несколько замечаний, которые рекомендуется учитывать при подготовке презентации:
• влиять начеловека можно на двух уровнях – рациональном и эмоциональном;
• человек обычнопринимает решение на эмоциональном уровне, а после этого находитаргументы на уровне рациональном;
• то, что убеждаети мотивирует на покупку одного, совсем не обязательно интересно инужно другому человеку, ведь люди покупают (товары, услуги, идеи), руководствуясь своими потребностями, а не вашими.
Мы специальноакцентируем внимание на этих вопросах, потому что далее мы будемговорить о форме подачи материала, наиболее «комфортной»и действенной для представителей различных типов личности. Вопросовсодержания презентации мы касаться не будем.
Презентация для «D» должна быть четкой, динамичной, уверенной. Если «D»почувствуют, что собеседник сомневается, не уверен в том, чтоговорит, они никогда не примут такое предложение. Даже если оноочевидно выгодно, они заподозрят подвох. Не надо готовить много цифри доказательств. «D» не любят копаться в деталях. Лучшесконцентрироваться на минимальном количестве самых сильныхаргументов. Решение они принимают довольно быстро. Основное правило –главные аргументы в начале презентации.
Презентация для «I» должна быть визуально насыщенной, яркой и образной. Очень важенконтекст, атмосфера, в которой проводится презентация. Также важноподчеркнуть роль и значение «I» в связи с вашимпредложением. Например, как «I» будет выглядеть, есликупит то, что вы предлагаете. Или какая заметная роль отводится «I»в реализации предлагаемого проекта. Избегайте чрезмерного количествацифр и расчетов. Эффективнее «нарисовать картину будущего», где «I» с помощью вашего продукта уже получает «всеобщеепризнание».
Презентация для «S» должна быть понятной, логичной и …спокойной. Просто расскажитеим, что вы предлагаете, простым человеческим языком, покажите слайдыили документы, подкрепляющие вашу презентацию. Помните, что «S»убеждают прецеденты, то есть то, что уже было внедрено иэффективность чего уже подтверждена. Также уделите особое вниманиепоследовательности действий, которые следует предпринять в связи свашим предложением, процедуре его реализации. Не торопитесь и недавите, делайте паузы, спрашивайте, есть ли вопросы, вызывает личто-нибудь сомнения. Обязательно включите аргумент про постпродажнуюподдержку (если вы ее оказываете).
Презентация для «С» требует особо тщательной подготовки. Перепроверьте все цифры ирасчеты. Соберите как можно больше материалов, подкрепляющих вашепредложение, подготовьте все это в письменной форме в несколькихэкземплярах без опечаток, с аккуратным оформлением.
Один наш знакомый – ярковыраженный представитель «С» – требовал от своихподчиненных не только подавать все отчеты и предложения в стандартнойформе, но и использовать определенный размер шрифта.
«С» ценят влюдях тщательную проработку вопроса, аккуратность и внимание кдеталям. Не бойтесь, что ваша презентация покажется скучной. Однаждымы были свидетелями двухдневного тренинга, который проводил «С»для восьми таких же ярко выраженных «С» и одного «I». Тренер два дня говорил тихим голосом, почти не задавая вопросоваудитории. Бедный «I» изнывал и ерзал на стуле все двадня и к концу тренинга выглядел совершенно измученным. Все «С»чувствовали себя очень комфортно, внимательно слушали, все записывалии по окончании горячо благодарили лектора за интереснейший тренинг.
При проведениипрезентации воздерживайтесь от так называемой избыточнойаргументации, которая может свести на нет все ваши прежние усилия поубеждению клиента. «Избыточная аргументация» проявляетсяв том случае, если вы приводите больше аргументов, доказывающихполезность продукта, чем это в данный момент требуется клиенту дляпринятия окончательного решения, которое он, собственно говоря, почтипринял.
Так когда же завершатьпрезентацию? Как понять, что вы достигли цели презентации?
Логика подсказывает, что у потенциального покупателя должны появиться какие-то сигналы обэтом. Назовем их «сигналами готовности». Готовностидвинуться навстречу новым ощущениям вместе с вашим товаром илипредложением. Или двинуться в сторону высказывания возражений, или, что еще плачевней, в сторону завершения общения с вами.
Сигналы готовностиповеденческих типов «D» и «I» ярки и лежат наповерхности. «D» выражает свое одобрение по отношению ктому, что вы говорите или показываете, краткими репликами илимеждометиями «да-да», «так-так», «хорошо». Это могут быть прямые высказывания или вопросы: «Мне этонравится! », «Интересное предложение», «Восколько нам это обойдется? » «S» могут частосоглашаться и начать задавать вопросы о том, что имеет значение послепринятия решения о покупке: о сроках поставки и внедрении, возможныхпроблемах при дальнейшем обслуживании. «С» могутинтересовать детали: подробные характеристики продукта, особенностиего эксплуатации и т. п. Он по своей инициативе может спросить: «Неостались ли какие-то вопросы невыясненными? Мы все обсудили? »
Очень важно непропустить момент появления этих сигналов и переходить к следующейфазе – работе с возражениями или к завершению сделки, которыемы рассмотрим далее.
Упражнение 10
Вам надо продать снегэскимосу. Подготовьте короткое рекламное объявление для эскимосов –представителей каждого из четырех поведенческих типов.
4. 1. 5. Работа с возражениями
В работе с возражениямисуществуют две важные составляющие: одна – ответить посуществу, но не это первая по важности составляющая работы свозражениями. Что же самое важное?
«В Африке существуетэкзотический способ ловли обезьян. Он основан на психологическомявлении, характерном не только для обезьян, но и для человека.
В кувшин с горлышком, узкимнастолько, что туда с трудом проходит открытая ладонь обезьяны, кладут лакомство. Сам кувшин жестко прикрепляют к чему-то, чтоневозможно сдвинуть с места. Просунув ладонь в кувшин и зажав вкулаке лакомство, обезьяна уже не в состоянии вынуть из кувшина руку, сжатую в кулак.
Таким образом обезьянаоказывается прикованной к месту, куда прикреплен кувшин.
Задача продавца заключается втом, чтобы убедить клиента «разжать кулак» и «вылезти»из узкой позиции, не позволяющей ему увидеть свою выгоду».
С. Ребрик. Тренингпрофессиональных продаж. – М., 2003. – С. 62
Приведенный выше примерпоказывает нам, что первейшая задача продавца при работе свозражениями – сделать так, чтобы клиент захотел слушать вашиаргументы! Если клиент зациклился на своей позиции, он не «услышит»даже самые весомые аргументы, показывающие его прямую выгоду.

Какую же тактикувыбрать продавцу, чтобы клиент захотел слушать и возражение былоснято? Базовое правило работы, которое действенно для всехповеденческих типов DISC: не пытайтесь заниматься противоборством сосвоим оппонентом. Постарайтесь показать, что вы с ним на однойстороне баррикад. И вместе пытаетесь разобраться с возникшимвопросом.
Для решения этих задачвы можете использовать технику «условного согласия». Цельданной техники – «расслабить» клиента, показать, что его мнение понято и услышано и оно имеет право на существование. Прием реализуется посредством высказывания согласительногоутверждения (утверждений), которые продавец произносит перед ответомна возражение. Например, продавец может вставить следующие фразы: «Хорошо, что вы об этом сказали…», «Согласен, этодействительно существенный момент…», «Такой вопросиногда возникает…» и т. п. Избегайте применять следующиеварианты: «Да, такой вопрос часто возникает…», «Да, полностью с вами согласен…. », «Выабсолютно правы…» – такими высказываниями выусилите позицию возражающего и поставите себя в тупик при дальнейшемпоиске аргументов.
Подбирая фразуусловного принятия для различных поведенческих типов, следуетобращать внимание на следующее. Для «D» и «I»больше подойдут фразы, подчеркивающие важность их мнения и ихпозиции: «Хорошо, что вы обратили на это внимание», «Этоинтересный взгляд на вопрос», «Вы затронули интересныйвопрос». Для «S» и «С» болеекомфортными будут фразы: «Да, существует такое мнение», «Такой вопрос иногда возникает», подчеркивающие наличиепрецедентов.
После «условногосогласия» необходимо перейти к ответу на возражение. Постарайтесь при переходе к ответу не применять связки, которыепоказывают на противоборство с вашей стороны. Такие как: «Да, но…», «Однако…», «Тем не менее…», «И все же…».
Замените их нейтральнымвариантом перехода к ответу на возражение: «Да, и…», «…и именно поэтому…» Или просто поставьте «точку»в конце «условного согласия», а ответ начните с новогопредложения.
Пример. Возражение: «Думаю, что данная система нам не нужна».
Условное согласие + Ответ: «Конечно, вы сами вправе решить, нужно ли вам это или нет. Ямогу лишь рассказать о плюсах и минусах этого продукта. Как я иговорил, внедрение данной системы позволит вам экономить до…(необходимо снова перечислить выгоды данного предложения для данногоклиента)».
Ответы на возражения, следующие после «условного согласия», формируются по тойже схеме, что и аргументы, которые применяются на этапе презентации. Ниже мы предлагаем рассмотреть, как базовая техника будеткорректироваться в зависимости от того, к какому поведенческому типуDISC относится клиент.
«D» –очень прагматичная голова, но считает не копейками, а миллионами. «D»хорошо работают с деньгами, но на макроуровне. Для того чтобыпроверить правильность своего решения, они могут привести возражение. Также они могут приводить возражения, чтобы проверить вашу позицию. Прежде всего ни в коем случае не поддавайтесь на провокацию «D». Они же любят конфликтовать и провоцировать других на конфликт. «D»уверены, что «добрая ссора» лучше «худого мира»вопреки известной поговорке. Как мы уже много раз говорили, оптимальная форма общения с «D» – спокойно, ножестко. Одно хорошо – они не будут «прятать» своивозражения.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть! »
Условное согласие + Ответ: «Явас понимаю. Часто мы так думаем, потому что нет времени сравнить стем, что лучше. Зная это, я изучил то, что вы сейчас используете, имне нужно всего пять минут, чтобы показать вам, как вы ускоритеработу, используя данную систему».
«I» мирпознает не через книги и инструкции к товару, а через людей. Можетприводить возражения не из-за того, что его не устраивает что-то ввашем товаре, а чтобы привлечь внимание к своей персоне. По той жепричине может начать втягивать вас в обсуждение незначительных и, посути, неважных для него деталей соглашения.
Поэтому при работе свозражениями «I» не пытайтесь снова вернуться к цифрам ирасчетам, если вы так поступили в начале презентации, а обратитесь кличности потенциального покупателя и к его эмоциям. Еще раз нарисуйте«картину будущего», где он находится в центре внимания спомощью вашего продукта.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть! »
Условное согласие + Ответ: «Японимаю ваше желание приобретать только продукты, заслуживающиевнимания. Я просто уверен, что у вас появится интерес, как только выуслышите о возможностях данной системы. Это просто потрясающе! Представьте, что каждый сотрудник, которому вы облегчите жизнь, будетблагодарить именно вас! В этой системе все…»
«S». Возражения для начала еще придется из них вытянуть. Не желаявызвать напряжение в отношениях, «S» предпочитаютотмалчиваться. Ведь мир – такой хороший, и незачем тратитьсилы, чтобы его менять! Озвучивать свои возражения они, скорее всего, будут в мягкой вопросительной форме. Но это не значит, что этивозражения легко преодолеть или можно просто игнорировать. Оченьважно обратить внимание на детали соглашения. Показать, что все ужепродумано, много клиентов уже пользуется данным продуктом и вседовольны. Как доказательство, возможно, стоит показать отзывы ирекомендации. «S» также могут приводить возражения из-затого, что им сложно самостоятельно принять решение и необходимо времяна то, чтобы «пожить» с этой новой мыслью. Поэтомурешите, стоит ли торопить их принимать решение здесь и сейчас или«отпустить» их, договорившись о дальнейшемвзаимодействии.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть! »
Условное согласие + Ответ: «Некоторые из моих теперь уже постоянных клиентов тоже вначалетак говорили, пока не узнали о том, какая надежная и провереннаяданная система. Ключевое отличие ее в том, что мы не предлагаемрасплатиться сразу. Мы предлагаем сначала несколько месяцевпопробовать ее в деле бесплатно. А далее… Также наш сотрудникбесплатно обучит работе с данной системой и после этого всегда готовна оперативные online-консультации…»
«С» так же, как и «D», сфокусированы на результате, а не на людях. Поэтому работа с ними может оказаться довольно сложной, да при этомеще и ужасно нудной. «С» очень въедливы, они приведуттысячу возражений по самым незначительным вопросам. Главное в общениис ними, как и в общении с «D», держать себя в руках, недать «С» вывести вас из себя. Техника условного согласияпри работе с их возражениями незаменима.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть! »
Условное согласие + Ответ: «Согласен, иногда то, что уже отработано, лучше не трогать. Многие мои клиенты говорили так же, пока не перешли на новую систему. Они обнаружили, что новая система вытесняет старую не потому, чтостарая плоха, а потому, что новая работает с большейпроизводительностью и экономичностью. Я подготовил для вас подробноесравнение этих двух систем по ключевым показателям. Давайте вместеподсчитаем, что вашей организации будет экономически выгодней».
Упражнение 11
Вы сделали предложениеэскимосу определенного поведенческого типа, продавая ему ваш снег. Онвозразил следующим образом: «Предложение интересное, но мненадо подумать». Предложите ваш ответ эскимосам с разнымповеденческим типом.
4. 1. 6. Завершение сделки
Последний в этой главе, но не последний по важности навык ведения продаж, – этозавершение сделки. Для всех поведенческих типов при завершении сделкижелательно использовать следующий алгоритм.
1. Отследитьсигналы готовности (о них мы уже говорили в завершении главы опрезентации).
2. Задать«исчерпывающий» вопрос. Например: «Все ли мыобсудили по данному предложению? » В случае положительногоответа, перейти к следующему шагу. В случае дополнительных вопросовкратко ответить на них.
3. Сделать резюмесамых ключевых моментов
в обсуждаемомпредложении. Причем степень детализации для каждых поведенческихтипов будет разная.
4. Предложитьзавершить сделку (подписать контракт, начать оформлениедокументов и т. п. ).
Различия в характерезавершения сделки с представителями разных поведенческих типовнебольшие. Прежде всего это динамика. С «D» и «I»завершение сделки не стоит затягивать, лучше быстро пройти этот этап. С «S» и «С» никогда не стоит торопиться. Дайте им подумать, ваша спешка может отпугнуть их и сорвать сделку. Во-вторых, заключая сделку с «S» и «С», надобольше уделять внимания обсуждению последующих шагов, чем с «D»и «I». Четкое понимание последующих действий утвердит «S»и «С» в правильности принятого решения. А с «D»и «I» детали сделки лучше обсуждать по мере возникновениянеобходимости.
РЕЗЮМЕ
Предварительная договоренность овстрече обязательна с «С», полезна с «D», уместна с «S» и малоэффективна с «I».
При сборе информации «С»и «D» следует обязательно объяснить цель задаваемыхвопросов. Вопросы, задаваемые любому человеку, прежде всего, должныбыть тщательно продуманы, целесообразны.
Успешная презентация продукталюбой аудитории должна в первую очередь отвечать потребностям иинтересам этой аудитории. Для достижения успеха форму презентацииследует адаптировать к особенностям восприятия поведенческого типааудитории.
Главный секрет успешной работы свозражениями – встать на сторону оппонента и привлечь его кпоиску разрешения его возражения. «D» и «I»могут найти ответ на свое возражение успешнее, чем вы, если выподвигнете их на это. «S» и «С» следуетподводить к ответу на их возражение серией наводящих вопросов.
Следует адаптировать динамикузавершения сделки в соответствии с поведенческим типом партнера.
4. 2. Побеждаем на переговорах
Почему важно развиватьнавыки ведения переговоров? По сути, переговоры являютсякульминацией многих действий, совершенных вами или другимисотрудниками ранее. Маркетинговая поддержка и поиск клиента, вхождение с ним в контакт, встречи с целью анализа его ситуации ивыявления потребностей, подготовка и дальнейшая презентация своегопредложения. И вот вы на финишной прямой в ситуации переговоров, и…от того, как вы их проведете, зависит успех проекта, ваше будущее, будущее вашей компании.
Конечно же, результатыпереговоров в значительной степени зависят не столько от пониманияважности этого процесса, сколько от владения техникой переговоров инаработанного опыта в данной деятельности. Существует много способовпровалить переговоры, включая: отсутствие четко поставленных целей наданную встречу, ясной стратегии поведения, неспособностьпредугадывать тактику и цели другой стороны, неумение обходитьтупиковые ситуации и проявление негибкости. Также на успехпереговоров существенно влияет еще один параметр –поведенческие проявления переговорщика непосредственно в переговорномпроцессе, помогающие или мешающие достигать цели переговоров.
Для иллюстрацииприведем одну забавную историю, которая, как говорят, произошла вреальности, но сейчас ее чаще всего рассказывают как увлекательныйанекдот.
«Реальнозарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте«Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106в проливе Финистерра (Галиция). 16 октября 1997 г.
Испанец: …говоритА-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг во избежаниестолкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морскихмиль.
Американец: …советуемвам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения снами.
Испанец: Ответотрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежаниестолкновения.
Американец (другойголос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки. Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.
Испанец: Мы не считаемваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернутьна 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.
Американец (наповышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард, командующий авианосца Uss Lincoln военно-морского флота СоединенныхШтатов Америки, второго по величине военного корабля американскогофлота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодкии многочисленные корабли поддержки.
Я вам не «советую», я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север, в противном случае мы будем вынуждены принять необходимые меры дляобеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленноуберитесь с нашего курса!!!
Испанец: С вами говоритХуан Мануэль Салас Алкантара. Нас 2 человека. Нас сопровождают пес, ужин, 2 бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит. Насподдерживают радиостанция «Cadena Dial de La Coruna» иканал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы несобираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше иявляемся маяком А-853 пролива Финистерра Галицийского побережьяИспании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мызанимаем среди испанских маяков. Можете принять все меры, какие высчитаете необходимыми, и сделать все что угодно для обеспечениябезопасности вашего корабля, который разобьется вдребезги об скалы.
Поэтому еще раз настоятельнорекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курсна 15 градусов на юг во избежание столкновения».
Как мы видим, такиеповеденческие проявления, как сила, грубость, напор и диктат условий, не всегда приводят к достижению цели, а иногда и делают этодостижение невозможным.
В данной главе мырассмотрим, к каким итогам в переговорном процессе могут приходитьразличные поведенческие типы по модели DISC и как корректировать своидействия и эффективнее проводить переговоры, учитывая свойповеденческий тип.
Предлагаю начать сопределения обязательных условий, при которых переговоры вообще могутначаться.
Существуют триобязательных условия проведения переговоров:
1) обе стороны явно илинеявно должны быть заинтересованы в данных переговорах;
2) должны иметьсяразногласия по одному или нескольким пунктам в обсуждаемом вопросе;
3) у оппонентов должнабыть возможность изменить выдвинутые ранее условия.
Понятно, что еслиотсутствует даже одно из этих условий, то переговоры, еще неначавшись, могут зайти в тупик. И здесь не важно, к какомуповеденческому типу относитесь вы или ваш оппонент.
Итак, все условияпроведения переговоров присутствуют, оппоненты встретились, но значитли это, что переговоры пройдут успешно? «Вы продаете не рынку, а конкретному человеку, – говорит Ингемар Дирикс, профессор бизнес-школы INSEAD при обучении российских менеджеровпереговорам. – А это значит, что во многом успех зависитот того, как именно ВЫ и именно с НИМ построите переговорныйпроцесс».
В переговорах каждый изоппонентов так или иначе старается добиться каких-либо результатовдля себя, при этом он как-то должен реагировать и на интересы того, скем проводятся переговоры. Комбинация данных двух параметров(«направленность на собственные интересы» и «чуткостьк интересам оппонента») при проведении встречи формируетосновные стили ведения переговоров (рис. 5).
Рис. 5. Стили веденияпереговоров
Используя какой-либо изпредставленных на рис. 5 стилей ведения переговоров, мы можемполучить один из трех возможных результатов переговоров:
• «проиграл– проиграл» – неудача в переговорах для обеихсторон;
• «выиграл– проиграл» (и наоборот) – выигрыш впереговорах одной стороны за счет другой;
• «выиграл– выиграл» – выигрыш обеих сторон, когдакаждый участник переговоров в полной мере получает желаемое.
Так что эффективнее –конкурировать, сотрудничать или сдавать позиции? Какое же поведениевыбрать? Сам собой напрашивается принятый в нашем обществе«правильный» ответ: СОТРУДНИЧАТЬ! Так ли это? Всегда листиль «Win/Win» («выиграл – выиграл»)является эффективной тактикой достижения лучшего результата впереговорах?
«И какой же замшелыйконсерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет несогласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель«выиграть – выиграть»? Например, такой, как я. Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам веденияпереговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы дляуспешных переговоров мы используем подход «выиграть –выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и моюсистему в целом следует рассматривать как критику подхода «выиграть– выиграть» и всех его разновидностей. В качествезаголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбралэто: «Сначала скажите «нет». Я сделал этонамеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью«выиграть – выиграть», которая подспудно заставляетговорить «да» как можно быстрее, почти любой ценой илюбыми возможными способами. Такие переговоры – самый худшийспособ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу».
Д. Кэмп. Сначала скажите«нет». Секреты профессиональных переговорщиков. –М., 2009. – С. 4.
В чем проявляется этотпроигрыш? Что значит «выиграл – выиграл»? То, чтопо каким-то вопросам мы должны пойти на компромисс и что-то отдатьоппоненту. А часто это что-то имеет свой финансовый показатель. И чембольше мы уступим партнеру по переговорам, тем меньше будут нашиэкономические показатели. Так всегда ли использование стратегии«выиграл – выиграл» позволяет получить лучший извозможных экономических результатов?
«Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирующих на рынке транснациональныхкорпораций – тигры. Большинство известных деловых людей (еслине все) – тигры. Не советую входить в клетку переговоров сними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившисьодним из учебников по модели «выиграть-выиграть», будтоэто Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами».
Д. Кэмп. Сначала скажите«нет». Секреты профессиональных переговорщиков. –М., 2009. – С. 4.
Итак, надеюсь, высогласились, что самый правильный ответ на вопрос: «Какой стильведения переговоров выбрать? » – тот, который даствозможность получить максимальный экономический выигрыш. Но кто-томожет сказать, что речь идет про стиль «Win/Lose». Несовсем так. Как мы помним, переговорный процесс всегда идет на двухуровнях: деловом и личностном. Наша задача – выиграть наделовом уровне, но мы всегда можем помочь нашему оппоненту получитьвыигрыш на уровне личностном. Тем более что, опираясь на модель DISC, мы можем понять, к какому поведенческому типу относится наш оппонент, и так выстраивать взаимодействие с ним, чтобы его личные потребностибыли удовлетворены. Если наш оппонент «D», нам необходимосформировать у него ощущение победы. Заметьте, мы говорим про«ощущение» победы, а не про саму победу. «I»должен получить свою порцию признания. «S» долженпочувствовать, что его действия помогли сохранить мир и покой вкомпаниях, ведущих переговоры. Для «С» – показать, что именно те правила и процедуры, которые предложил использоватьименно он, и помогают достигать результата, снижают напряжение ивозможную конфликтную ситуацию. Хотя, как мы поняли, «С»очень сконцентрирован на деловом уровне и на достижении результата ивследствие этого, является одним из наиболее неудобных оппонентов приформировании психологического выигрыша.
Давайте посмотрим, какие поведенческие типы по DISC скорее всего будут демонстрироватьпредставленные стили. Но сначала приведем цитату из книги Браткина иСкоробогатовой о переговорах.
«Не отставая впопулярности, в ногу с «Манипулятивными техниками»последнее время шагает тренинг «Жесткие переговоры».
Жесткие переговорыхарактеризуются такими признаками.
– Победа важнеедоговоренности.
– Победа важнеесотрудничества.
– Результат важнееотношений.
– В переговорах –партнер, в жестких переговорах – противник.
– Установка: не важно, договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия, и все! »
А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2004. – С. 68.
Вам ничего ненапоминает описание направленности оппонента в жестких переговорах? Это же позиция ярко-выраженного поведенческого типа «D», представителей которых довольно много на руководящих должностяхи особенно в продажах в современном российском бизнесе. В руководствезападного бизнеса более пропорционально представлены представителивсех типов личности потому, что бизнес там старше и стабильнее. ВРоссии же на заре возникновения рыночной экономики, в условияхстроительства бизнеса с нуля в жестких непредсказуемых условиях впервую очередь были востребованы сильные, волевые, динамичные люди. Они и до сих пор составляют значительную часть российскихруководителей. «D» любят и умеют возражать, спорить иторговаться. И делают они это в своей напористой, агрессивной манере.
Если человек –ярко выраженный «D», то его направленность напереговорах, скорее всего, будет «выиграл – проиграл»(Win/Lose). Есть враг, и его надо победить! Это стратегия давления, применяя которую участник переговоров делает ставку на силу иподчеркивает слабость партнера. Все действия направляются только надостижение своей победы. Даже если внешне они будут замаскированы.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 Следующая ⇒