Автор: Козлов Д. 5 страница

«D» в любомслучае старается стать победителем. В итоге это может перевестипереговоры с уровня профессионального (где есть четко поставленныецели – например, «…заключить договор по цене не вышечем 120 тыс. руб. ») на уровень личностный, где цель одна –победить. А это грозит ошибками и «узким» взглядом насоставляющие переговорного процесса. Как в том анекдоте про «маяк». Виной этому нетерпение «D», его негибкость, упрямство исамодовольство. Такая тактика «жестких переговоров»приносит свои дивиденды в краткосрочной перспективе. В случае когданеобходимо развивать и поддерживать отношения с партнерами побизнесу, данное поведение на переговорах сначала вызовет недоумение, а далее и возможный поиск альтернативных партнеров.
Рассмотрим вариант, противоположный представленному выше, – «проиграл– выиграл» (Lose/Win). Человек поступается своимиинтересами в угоду интересам оппонента по переговорам. Он соглашаетсяделать то, чего хочет от него партнер по переговорам. Понятно, что вреальной жизни такое поведение в переговорном процессе иногданеобходимо, например:
• когда исходпереговоров чрезвычайно важен для оппонента и не очень существенендля вас;
• когда выпонимаете, что, уступая немного, вы потеряете минимум сейчас, ноприобретете максимум в дальнейшем;
• когда вы хотитесохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для васважнее, чем настоять на своем;
• когда создаласьситуация, в которой вы не чувствуете ни сил, ни возможностей победитьили настоять на своем.
Как мы видим изописания, данный стиль полностью характеризуется глаголом«Submission» – уступать, отдавать должноеавторитету или силе, сдаваться; быть послушным, что в модели DISCсоответствует поведенческому типу «S». Если учеловека ярко выражен данный поведенческий тип, то вероятностьпопадания в квадрат «Lose/Win» очень велика. Для «S»вообще переговоры с отстаиванием своих интересов противопоказаны, иесли есть кто-либо из сотрудников с другим поведенческим типом, торуководителю следует задуматься о замене или дополнении составапереговорщиков.
К какому жестилю/стилям может относиться поведенческий тип «С»? Давайте вспомним те описания, которые мы дали ранее:
«…В результатемы видим людей сдержанных, не любящих выражать свои эмоции иоткрывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или вспокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командныеигроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свестик минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.
…«С»стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Онинаблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Ониобладают уникальной способностью замечать малейшие детали иподробности. То, на что не обращают внимания другие, – этоих ключ к успеху».
Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. И, соединяя это с ихиндивидуализмом и склонностью к анализу, мы видим их главныймотиватор – желание всегда и во всем быть правыми, достигнутьрезультата и не совершить ошибки. Исходя из этого, «С» напереговорах с большей вероятностью будет реализовываться с такойнаправленностью как «Win/Lose». Но, в отличие от«D», это не будет простым натиском с криками «Ура! », это будут расчетливые и детально продуманные действия, приводящие егок результату. Реже «С» будет реализовываться напереговорах в стиле «Win/Win». Если это и будетпроисходить, то данная тактика продумана и то, что «С»идет на уступки своему оппоненту, является частью его стратегическогодолгосрочного плана.
Поведенческий тип«I» мы не случайно рассматриваем после остальныхтипов. Почему?
Данному типу невозможноприписать какой-то один стиль ведения переговоров. Мы помним изописания, что «I» воспринимает окружающий мир какдоброжелательный, приветливый и прекрасный. Он стремиться занять вэтом мире центральное место и быть в нем в центре внимания. И большевсего люди данного поведенческого типа боятся равнодушия.
Исходя из данногоописания, «I» на переговорах может быть больше озабоченсвоей личной популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I»может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе даннойинформации принимать решения в ту или иную пользу.
Подводя итог, хочетсясказать о том, что для эффективного развития компетенцийпереговорщика, достигающего высокого экономического результата, необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскироватьили компенсировать «слабые», те, которые мешают достигатьцели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей, происхождение которой неизвестно.
«Когда-то давно старикоткрыл своему внуку одну жизненную истину:
– В каждом человеке идетборьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляетзло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волкпредставляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины душисловами деда, задумался, а потом спросил:
– А какой волк в концепобеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
– Всегда побеждает тотволк, которого ты кормишь».
Упражнение 12
Какие коррективынеобходимо делать в процессе переговоров с учетом каждого изповеденческих типов по модели DISC для достижения максимальныхэкономических успехов на переговорах? Предложите по три ключевыерекомендации для каждого поведенческого типа.
РЕЗЮМЕ
Успех в переговорах зависит отмногих параметров.
Один их них – насколькоэффективно вы умеете взаимодействовать со своим оппонентом.
Мы можем наблюдать 3 основныхрезультата переговоров «проиграл – проиграл», «выиграл – проиграл», «выиграл –выиграл».
«Выиграл – выиграл»– не самый эффективный результат с экономической точки зрения.
Определенные поведенческие типымогут демонстрировать на переговорах определенный стиль веденияпереговоров, который в итоге приводит к определенному результату.
Лучшие экономические показателина переговорах достигаются лишь при использовании гибкого стиля исоответствующей тактики поведения.
Для использования гибкого стилякаждому из поведенческих типов по DISC необходимо знать о своихсильных сторонах в переговорном процессе, а также маскировать иликомпенсировать «слабые», те, которые мешают достигатьэкономического выигрыша.
ГЛАВА 5

СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Разговор о значениимодели DISC для работы с людьми мы хотели бы начать с цитаты из книгиЛи Яккоки, одного из самых известных и талантливых американскихуправленцев:
«Очень важно говорить слюдьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушателискажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я самдумал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами доконца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроетсявовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне».
Ли Якокка. Карьераменеджера. – Минск, 1996. – С. 76.
Менеджмент –очень сложная профессия. Основная ее сложность заключается в том, чтоне существует единых универсальных приемов руководства людьми. То, что срабатывает на ура с одним подчиненным, не повышает эффективностьработы другого. Только руководителю покажется, что он нащупалоптимальный стиль руководства, эффективный для большинстваподчиненных, как появляется кто-то, на которого выработанная модельне действует.
Гибкость – однаиз ключевых характеристик эффективного руководителя. Длярезультативного управления людьми рекомендуется корректировать стильруководства для разных подчиненных по нескольким параметрам. Выборстиля руководства будет зависеть:
1) от профессиональногоуровня и мотивации подчиненного;
2) его поведенческихособенностей (доминирующего поведенческого типа по DISC).
В этой главе мырассмотрим ключевые функции руководителя не с позиции«администрирования», то есть воздействия на штатнуюединицу, а с позиции непосредственного руководства, при которомсуществует непосредственный контакт между руководителем и подчиненнымпри реализации функций управления. Это такие функции, как организациядеятельности и постановка задач, а также контроль и обратная связь. Мы поговорим о том, как руководителю повысить свою эффективность привыполнении данных функций при помощи модели DISC. Мы не коснемся вэтом разделе функции планирования. Реализовывая данную функцию, руководитель взаимодействует с подчиненным только с целью запроса наполучение информации.
Также в этой главе мырассмотрим и другие важные функции руководителя: мотивацию персонала, командообразование, работу с корпоративной культурой. Но эти функциимы будем рассматривать в более широком плане, не только в разрезеотношений руководитель – подчиненный. Мы также рассмотримвопрос о том, как выбрать оптимальный стиль руководства для общениясо всем коллективом в целом на планерках и совещаниях.
5. 1. Постановка задачи
Для эффективнойпостановки задачи необходимо помнить о нескольких ключевых аспектахданного процесса:
• «ЧТО»– руководитель вначале сам должен понять, какой требуемыйрезультат он хочет получить от подчиненного;
• «КОМУ»и «КАК» – то есть учесть при коммуникации типподчиненного и его особенности.
Для помощи в решенииданного вопроса мы можем использовать один из известных и эффективныхуправленческих инструментов – SMART (в некоторых вариантахSMARTER, SMAART). Модель SMART изначально была разработана в немецкойшколе экономики как инструмент перепроверки уже поставленных целей. Если цель соответствовала всем представленным критериям, то начиналиразрабатывать план по ее достижению. Если нет – то онадорабатывалась.
Данная модель описываеттребования к постановке задачи, которая должна быть:
• S –specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужносделать и зачем;
• М –measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точнооценить степень выполнения задания;
• А – agreed– согласованная, принятая к исполнению всеми заинтересованнымисторонами;
• R –realistic – достижимая, реалистичная;
• Т – timebound – с привязкой по времени, то есть учитывать, к какомусроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.
Итак, задачасформулирована, и руководителю необходимо ее передать к выполнениюподчиненному. И именно здесь необходимо учитывать доминирующий типсотрудника. Чем же отличается процесс постановки задачи сотрудникам сразличными поведенческими типами? Отличие заключается в том, что припостановке задачи выделяются разные аспекты, то есть условно говоря, надо выбрать, «на какую из букв SMART следует ставитьударение».
Для «D»ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность(S), потому что «D» важно четко представлять, что от неготребуется и почему, кому это нужно и какую пользу это принесет. Если«D» проникнется важностью поставленной задачи длякомпании и для себя лично, он свернет горы. Измеряемость (М) нельзяпропускать, но и не стоит тратить на этот вопрос много времени. Скорее всего, «D» будут стремиться перевыполнить задание, чтобы проявить себя. Еще один важный аспект – согласованностьзадачи (A). «D» свойственно проявлять инициативу ипревышать полномочия, иногда в ущерб общему делу. Следует четкосогласовать с ними рамки выполнения задачи. Достижимость (R) ипривязка во времени (Т) – сильные стороны «D». Онихорошо справляются с труднодостижимыми задачами и делают это быстро. Эти вопросы можно просто обозначить, не акцентируя на них внимание.
Для «I», как и для «D», ключевой в SMART является перваяхарактеристика – конкретность (S), но по другой причине. «I»свойственен «творческий подход» к выполнению заданий. Онимогут очень далеко отойти от первоначальной задачи. Измеряемость (М)для них также важна, «I» должны четко понимать, как будетоцениваться их работа. Согласованность задачи (А) необходима «I»для общего четкого понимания своего задания. Достижимость (R) некритична, «I», как и «D», любят трудныезадачи. А вот привязка по времени (Т) – еще одна очень важнаячасть постановки задачи. Сроки «I» стоит ставить сзапасом. В целом подробная, детальная постановка задачи очень важнадля результативной работы сотрудника с доминирующим поведенческимтипом «I», на это надо не жалеть времени, иначе потомпеределка продлится значительно дольше.
Конкретность постановкизадачи для «S» должна нести несколько иную окраску, чемдля «I» или «D». Здесь надо делать упор наподробное описание необходимых шагов, этапов выполнения задачи. Измеряемость (М) важна тоже в этом контексте – дляпредсказуемости и ясности выполнения задачи. Согласованность задачи(А) – не критична. Скорее всего, «S» еще несколькораз будет согласовывать с вами детали выполнения задачи. Достижимость(R) – очень важный аспект. «S» очень важно убедитьв реалистичности выполнения задания, именно на этом надо сделатьглавный акцент. Сроки (Т) также следует четко проговорить, так как«S» обязательны, но не динамичны.
В постановке задачи для«С» ключевыми будут несколько букв SMART. Конкретностьпостановки задачи (S) при разговоре с «С» неизбежна, онисами вытянут из вас все детали и подробности. Измеряемость (М) оченьважна для того, чтобы «С» не закопались в деталях. Онидолжны четко представлять себе, в каком объеме должна быть сданаработа. Согласовать все детали выполнения задачи (А) с «С»очень полезно: они очень болезненно относятся к изменению правил игрыво время игры, к любым коррекциям задания. Достижимость (R) –не критично. Сроки (Т) важны опять же по той причине, что «С»будут доводить выполнение задания до идеала до последней секунды. Вцелом «С» лучше давать задание в письменном виде.
Упражнение 13
Посмотрите, какизменяется постановка задачи для разных поведенческих типов, наследующем примере. Предложите свои варианты постановки задачи длякаждого поведенческого типа.
Вы – управляющийцветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города наЗолотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не толькопродает букеты, но и оформляет цветами различные торжественныемероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыресотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салоннебольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любыефункции.
Сегодня вам позвонил управляющийкрупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложилоформить цветами районную конференцию частных предпринимателей, которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другойболее крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошлакакая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самыйкрупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это –ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюсреклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете всеорганизовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнесзначительно вырастет.
Задачи, которыенеобходимо распределить между сотрудниками:
– сверхурочнаяненормированная работа до конца проекта (для всех);
– подготовкафито-дизайна оформления конференции;
– заказ сырья иматериалов;
– обсуждениедеталей и согласование расценок с клиентом;
– физическоесоздание оформления;
– текущая работав магазине;
– подготовкафинансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.
Напишите по пунктам, что бы вы сказали каждому из четырех подчиненных при постановке имзадачи, кому какие функции вы бы делегировали.
5. 2. Контроль исполнения
Контроль является однойиз ключевых функций руководителя. Он позволяет:
1) провести сверкусделанной работы с запланированной;
2) внести коррективы вдеятельность подчиненного;
3) сформировать уподчиненного нацеленность на результат.
Существуют различныевиды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться вмомент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также можетконтролироваться полученный результат. Контроль процесса выполненияможет, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный, выборочный.
Представители различныхтипов личности по-разному реагируют на контроль со стороныруководителя, их работа будет наиболее эффективна при использованииразных видов контроля.
Сотрудников «D»контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любятсвободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Ноконтролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышениюполномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других. Так как «D» надо предоставлять достаточно большуюсамостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи, то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не напроцесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D»желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодическойотчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться опроделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такойконтроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.
Очень важен любойконтроль работы «I». Их импульсивные натуры требуютпостоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, ноих постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, скоторых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль иза процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставитьэти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность. Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесьс неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.
Контроль работы «S»должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат. Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться кдостижению результата. Но достигнут его только в том случае, еслибудут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательноконтролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, чтоони делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, наследующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнениезадания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясьспросить совета.
Контролировать работу«С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужнонапоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют еевовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательныйподробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати, рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ееприготовят с удовольствием и очень качественно. При этом болееприоритетным в контроле работы «С» является контрольпроцесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они незакопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.
Упражнение 14
Давайте вернемся ксалону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своихсотрудников в процессе реализации проекта.
5. 3. Обратная связь
Обратная связь –важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришелв бизнес из техники и означает возврат информации о процессе илидействии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мыговорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатахкаких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многиефункции руководства: – координация, мотивация, наставничество, коучинг. Например, контроль практически полностью реализовываетсячерез обратную связь.
Обратная связь можетбыть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительнойобратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемыйрезультат, обычно сложностей не возникает. Главная сложность –не забыть это сделать.
А вот в случаеотрицательной обратной связи, когда при проведении контроляруководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимособлюдать основные требования:
• давать обратнуюсвязь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);
• не переходить собсуждения рабочего процесса наличности;
• не «сваливаться»в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когдаподчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не таки в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);
• использоватьтолько конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;
• не использоватьнеконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые ит. п. ).
Давайте рассмотримнекоторые особенности обратной связи с представителями различныхповеденческих типов:
«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой иструктурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D»любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить наличности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.

«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их ролии действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону отобсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монологсамих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, акак мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И толькопотом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.
«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложитеструктуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этомувопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим путирешения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.
«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложениярегламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятноговопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседеи подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С»составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этотплан.
Упражнение 15
Проект с оформлениемгостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволенвашей работой, но:
– «D»сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, которыйпредоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вестиего на обед в ресторан и долго извиняться;
– «I»чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлосьработать всю ночь перед открытием конференции;
– «S»сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросили ушел с работы. Потом, правда, вернулся;
– «С»сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всехмелкими придирками.
Вам, какруководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.
РЕЗЮМЕ
Основная сложность работыруководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаковоэффективных для всех подчиненных.
Стиль руководства следуетадаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к еголичностным качествам.
Мы рекомендуем пользоватьсямоделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, ноделать акцент на разных составляющих этой модели для разныхповеденческих типов.
Контроль может быть направлен напроцесс или на результат, может проводиться по итогам работы или бытьпромежуточным, может быть систематическим или по мере надобности, устным или письменным. Степень эффективности различных видов контролявыполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.
Обратная связь должна гармоничносочетать три составляющие: получение информации от сотрудника, передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.
5. 4. Мотивация различных поведенческих типов
Люди с высоким уровнеммотивации способны на невероятные поступки.
Однажды один из авторов этойкниги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывшийзолотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические временапоработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самойизвестной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можнобыло слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме ужителей нашей страны было очень немного возможностей легальнозаработать большие деньги. И самые большие легальные деньгизарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые тамработали, говоря современным языком, были сильно замотивированы нарезультат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали наприисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращалиработу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когдаметалл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать. Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто незаставлял это делать.
Важность созданияусловий и воздействие на сотрудника с целью повышения егорезультативности трудно переоценить. Поэтому было разработано многотеорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся надостаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивацииФредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).
Херцберг выделил двекатегории, которые он назвал гигиеническими факторами имотивационными факторами. Гигиенические факторы – это теусловия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машинаи т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительнуюмотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себеони не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивироватьчеловека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствиеможет демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.
Мотивационные факторы(мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторовпредполагает, что каждый отдельный человек может мотивированноработать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит кнеудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников кболее производительному труду.
Если гигиеническиефакторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников навысокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководствуследует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих всостав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.
Различные инструментымотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могутотноситься как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинствусотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдаетсялишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это –мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.
Далее мы перечислимключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжениируководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческихтипов эти инструменты наиболее эффективны.
А. Бонусы, премии – наиболее распространенный мотивационный инструмент. Ондовольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит вразряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблемапремий. В связи с их высокой мотивационной эффективностьюруководители слишком часто или регулярно их используют, в этом случаепремии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют своюэффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытаетсяперевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее частисотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишениесотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их. Покапремия остается мотиватором, она эффективнее всего работает вотношении «D» и «С». Для них очень важенрезультат их работы, и премия является подтверждением того, что онидобились хорошего результата.
Б. Компенсационныйпакет – оплата мобильного телефона, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все этимотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническимифакторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды вофисе, чай и кофе, микроволновая печь, холодильник. Это – тожемотивационные инструменты, воздействующие прежде всего на «S»и «С», для которых комфортные условия работы очень важны.
В. Нематериальныепоощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструментазаключается в том, что он редко переходит в разряд гигиеническихфакторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческойкомпании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотяпри социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета быласильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательныемотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни спереходом к рыночной экономике. Во многих американских компанияхнематериальные поощрения занимают значительное место средимотивационных инструментов.
В компании Херши сотрудникам наобщих собраниях вручают «золотую звезду почета»(пластиковый сувенир) за успешное выполнение какой-либо задачи. Этизвезды выставляются на рабочих столах на видном месте. Такоймотиватор прекрасно работает для всех типов личности. «D»он придает дополнительный статус, «I» и «S»чувствуют свою значимость для коллектива, для «С» этодоказательство правильности их действий.
Нематериальныемотиваторы могут иметь и негативный характер.
В одном крупном российскомхолдинге использовался следующий «мотиватор». Руководитель отдела, который получил самый низкий результат поотчетному периоду, получал на общем собрании… обычные резиновыегалоши. Этот «переходящий» вымпел он должен был повеситьна стену в своем кабинете! Мы не знаем ни одного руководителя, который не хотел бы избавиться от данной пары обуви!
Г. Корпоративныемероприятия, «тим билдинг». Эффективность этогомотивационного инструмента зависит от регулярности проведения такихмероприятий. Более всего этот инструмент мотивирует «D» и«I». «D» – из-за их соревновательности, желания показать свои достижения. «I» предоставляетсявозможность побыть в центре внимания большой группы людей. «S»также очень мотивирует возможность почувствовать себя частью большойдружной команды.
Д. Корпоративноеобучение. Это – очень действенный мотивационныйинструмент, позволяющий сплотить коллектив, удержать ценногосотрудника, не поднимая ему зарплату. Представителей разныхповеденческих типов мотивируют различные формы корпоративногообучения. Для «D» и «С» интереснее всего былобы индивидуальное обучение. Например, оплата их МВА или поездка накраткосрочное обучение за границу. Такое поощрение выделяет их средисотрудников, придает им особый статус. «I» и «S»предпочтут обучение вместе со своим коллективом. «I»представится шанс выделиться, «S» – почувствоватьсебя частью команды.
Е. Коучинг, полевойтренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу ссотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность егоработы. Этот инструмент наиболее действенен для «S», которым нужен совет, какие шаги предпринять, поддержка. Также этотинструмент эффективен для «I». Им приятно любое внимание, также это поможет направлять их работу в нужное русло. Подробнее окоучинге мы будем говорить ниже.
Ж. Расширениеполномочий (job enrichment).
Дословно этотмотивационный инструмент переводится на русский как «обогащениедолжностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении «D»и «I». «D» постоянно стремятся выйти за рамкисвоих полномочий, выполнять более трудные задания. Новое, особенносложное и ответственное задание будет серьезно мотивировать их, повысит их статус. «I» скучно выполнять одну и ту жеработу, им необходимо разнообразие, возможность проявить своитворческие возможности. Какие полномочия мы имеем в виду? Например, исследование и проработка нового канала сбыта для «D», организация корпоративного мероприятия или поздравление с праздникомпартнеров по бизнесу для «I». Для «С» этотинструмент также пригоден, их будет мотивировать участие в сбореотчетов других сотрудников или в подготовке отчетности своегоначальника, разработка формуляров или систем хранения информации.
Итак, для «D»важны те мотивационные инструменты, которые позволяют им проявитьсебя, повысить свой статус, дают признание их достижений. Для «I»важна любая мотивация, связанная с вниманием к ним, а такжевозможность сделать свою работу разнообразной, интересной. «S»– мотивирует внимание, комфорт, чувство локтя большого идружного коллектива. «С» важна оценка результатов ихработы, признание их аналитических талантов.
РЕЗЮМЕ
В соответствии с модельюХерцберга все мотивационные инструменты можно подразделить намотиваторы и гигиенические факторы.
Гигиенические факторы опаснытем, что воспринимаются как должное, пока они есть, но их удалениеили сокращение демотивирует сотрудников.
Эффективность различныхмотивационных инструментов зависит от поведенческого типамотивируемого.
5. 5. Особенности коучинга различных поведенческихтипов
Коучинг –сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся стермином.
«Коучинг – этометодика руководства, развития и обучения человека или группы людей сцелью достижения определенной цели или развития определенныхнавыков».
Wikipedia. org/wiki/coaching
Таким образом, коучингобъединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.
Многие важные аспектыкоучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили оспецифике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различнымповеденческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важныесоставляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренныхаспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческихтипов на примере одного из важнейших инструментов коучинга –рефрейминга.
Рефрейминг – этоумение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с цельюпоиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга –обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустымили наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всегоприменять рефрейминг к различным поведенческим типам.
Чаще всего кнезависимым коучам человек обращается, когда у него наступает чернаяполоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своихсилах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается вжизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, емунедостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Онпредлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, каквыбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностныеособенности человека.
Андрей занимал важную должностьв отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал заработу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него вподчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Онвсегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своейработы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего быэто ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногдажестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться сначальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общегоблага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!
Мы не будем обсуждатьповеденческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Чтоможет вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь емупозитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?
• Мотивация «D»– на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей, ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимумначальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивныерезультаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».
• «D»должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает ихтолько в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался. Бесполезно поучать «D».
• Следуетзадействовать природную толерантность «D» к переменам, его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо подприсмотром коуча разработать план действий и активно начать егореализовывать.
Анна – единственныйсотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой жеволны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом. Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, кактакое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным, практически незаменимым членом коллектива. На ней держались всеотношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, онаорганизовывала все корпоративные праздники, собирала деньги наподарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душойколлектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами, возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить еезаслуги по сплочению коллектива?!
Инструменты рефреймингадля «I» таковы.
• Выслушать «I»внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.
• Мотивировать «I»их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, утебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начатьделать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не оченьнравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего насвете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением слюдьми, тебе наиболее интересна? »
• Мотивировать «I»их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми, добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Толькотогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этогодобьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад, начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешьсянастоящего успеха! »
Михаил много лет проработал вкомпании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела. Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всехмельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всемисотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Илибыли таковыми до последнего времени. Отношения немного испортилисьпосле того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию. Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять? Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенноразбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придетсяуйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И этопосле всего, что он сделал для компании?!
Как помочь позитивновзглянуть на сложившуюся ситуацию «S».
• Выслушать ипосочувствовать.
• Использоватьубедительность прецедентов для «S». Посредствоммедленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли отом, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнитьслучаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило нетолько ему, но и окружающим.
• Вместе с «S»увидеть возможные позитивные результаты идущей в компанииреорганизации.
• Вместе с «S»разработать подробный план действий: как он может активноспособствовать этой реорганизации, как он может поговорить со своимначальником об этом. Разработать план «Б» на случай, еслиего все-таки уволят.
Сегодня Вероника подалазаявление по собственному желанию. Она не может больше терпеть этотбардак! Новый начальник отдела за месяц превратил хорошо работавший, отлаженный механизм ее коллектива в сломанную шарманку. Он поменялвсе – структуру подчинения, систему отчетности, процедурыработы. В его указаниях нет ни логики, ни системы. Вероника знает, что через пару месяцев это начнет негативно сказываться на работевсей компании. В условиях кризиса это может стать последней каплей ипотопить ее. Скорее всего, так и произойдет. Главный вопрос, которыймучает Веронику, – правильно ли она поступила, дав волюэмоциям и уйдя из компании?!
Рефрейминг для «С»таков.
• Мотивировать «С»тем, что она все сделала правильно. Вспомнить все случаи в жизни, когда она принимала правильные решения. Не давать «С»погружаться в рассуждения на тему, что можно было бы сделать напрошлом месте работы.
• Предложить «С»самой составить четкий план последующих действий по поиску новойработы, обсудить его. Помочь «С» четко представить, чегоона хочет добиться.
• Подталкивать «С»к реализации своего плана, ускорять ее действия.
РЕЗЮМЕ
Коучинг – это развитиемобучение сотрудников, других людей, помощь им в профессиональнойреализации.
Одним из важнейших инструментовкоучинга является рефрейминг, по сути являющийся «превращениемполупустого стакана в полуполный».
К представителям различныхповеденческих типов требуется применять разные способы мотивации, методы обучения, формы общения.
5. 6. «Dream-team», или Созданиеэффективных команд под задачу
«Когда втоварищах согласья нет, на лад их дело не пойдет…»Эффективная команда отличается от простой рабочей группы и обладаетопределенными характеристиками. Тренер-консультант с многолетнимопытом работы Е. С. Яхонтова выделяет следующие характеристикиэффективной команды8:
• высокая степеньсогласия и доверия между членами команды;
• четкаясамоидентификация индивидов с командой;
• общность видениямиссии команды и ее целей;
• профессиональнаякомпетентность и высокая мотивация членов команды;
•взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• небольшое числочленов команды;
• высокая степеньучастия и удовлетворенности от членства в команде.
Возможно, для тогочтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна былабы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов вравных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вамиживем не в идеальном, а в реальном мире.
В этом разделе мыпоговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том, как учесть поведенческие особенности различных типов и на основеэтого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простыеварианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известногоисследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективнособирать более крупные команды для решения поставленных задач.
Прежде всего не следуетзабывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабыестороны. Если научиться минимизировать слабые и активизироватьсильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можносоздать в команде, состоящей из представителей любых поведенческихтипов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Простопредставителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чемдругих. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы скакими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делатьруководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно. Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.
D-D
Не очень простоесочетание. Такая команда будет ориентирована на активные действия ибыстрый результат, будет легко приспосабливаться к изменяющейсяситуации. Еще одна позитивная сторона такого союза – «D»не будут бояться выяснять отношения друг с другом, будут регулярно«выпускать пар», а не копить обиды. Однако «D»очень конкурентны, соревнование между ними может в какой-то моментначать вредить делу. Опять же, они никогда не будут полностьюдоверять друг другу. Такой союз от руководителя требует минимальноговмешательства. Ни в коем случае не стоит попадать «междумолотом и наковальней». Дайте им разобраться в своих отношенияхсамим, контролируйте только результат работы такой команды.
D-I
И тому и другомуповеденческому типу присуще активное отношение к жизни, стремление кизменениям. Оба быстро принимают решения и не особенно любят копатьсяв деталях. Они, безусловно, найдут общий язык, начиная работу вместе. Но по мере сотрудничества обнаружатся и разногласия: для «D»приоритетным является результат, для «I» –отношения. «I» быстрее теряет интерес к достижениюрезультата, что не найдет понимания у «D». В целом этодовольно продуктивный союз, не требующий особого вмешательства состороны руководителя.
D-S
Позитивная сторонатакого союза заключается в том, что «S» будет следоватьза «D», он не будет конкурировать, будет «подчищатьхвосты» за своим партнером, отрабатывать мелкие детали. Ноотношения между ними будут складываться очень тяжело. «S»сильно раздражает быстрота принятия и изменения решений, присущая«D», а также его резкость и пренебрежение человеческимичувствами. A «D» раздражает медлительность и«мягкотелость» «S». Под «мягкотелостью»«D» понимает щепетильное отношение к людям. В данномслучае может потребоваться вмешательство руководителя для проведенияотдельных бесед с каждым из членов такой команды для того, чтобыобъяснить им мотивы и особенности личности другого, примирить их, вызвав понимание другой стороны.
D-C
Не позавидуешьчеловеку, которому придется руководить таким тандемом. Но, ксожалению, рабочие команды, состоящие из «D» и «С», формируются довольно часто, особенно в высшем руководстве компаний. Представители обоих поведенческих типов нацелены на результат, добиваются больших успехов в бизнесе, но совершенно разными путями. «D» старается все делать быстро, а «С» –правильно. «D» открыто бросается закрывать грудьюамбразуру, а «С» плетет нити заговора. Они не просто непонимают, а органически не переваривают друг друга. Единственныйспособ сделать такой союз результативным – четко разделять ихполномочия и области деятельности, ни в коем случае не давать имконтролировать работу друг друга.
I-I
Отношения в такойкоманде будут складываться легко и позитивно. Вопрос только в том, кто будет делать рутинную работу и контролировать своевременноедостижение результата? А никто. Они будут сваливать эти задачи другна друга. Такая команда требует строгого повседневного контроля.
I-S
В целом оченьпозитивный союз. И тот и другой поведенческий тип ориентирован налюдей, они не очень любят конкурировать. «I» будетпроявлять инициативу и лидировать, a «S» будет следить засвоевременным достижением результата и делать рутинную работу. Единственная сложность, которая может возникнуть в общении, –«I» всегда слишком много, и он непрерывно общается сбольшим количеством людей. «S» будет сильно уставать отэтого. Возможно, при выполнении задания им не следует все времянаходиться вместе. Такая команда требует минимального вмешательствасо стороны руководителя.
I-C
Это сочетание считаетсянаиболее сложным, однако, будет ли такой союз позитивным илинегативным, во многом зависит от руководителя, от того, удастся лиему создать нужный настрой у этих столь разных людей. «С»может ужасаться непоследовательности и шумности «I», аможет быть благодарен ему за то, что он берет на себя все личноеобщение и публичные выступления, которые «С» ненавидит.
«I» можетбесить дотошность «С», но, с другой стороны, какоесчастье сбросить всю письменную и рутинную часть работы на другогочеловека. «I» и «С» могут идеально дополнятьдруг друга в работе. Но это потребует усилий с их стороны и состороны их руководителя.
S-S
Очень хорошая командадля работы в стабильных, не авральных условиях. «S»прекрасно понимают друг друга, ориентированы на четкое выполнениезадания. Только не надо их торопить или заставлять что-то менять в ихработе. Если у них возникнут какие-либо проблемы, то они будутзамалчивать их совместными усилиями. Такая команда требует внимания, проверки процесса их работы.
S-C
Опять же, оченьпродуктивный союз для стабильной рутинной работы. Работа будетвыполняться по плану, аккуратно и системно. Главное, чтобы не былоникаких новых вводных, изменения правил игры во время игры илиспешки. Это очень медленный союз. К сожалению, любое подстегиваниеруководителя вызовет раздражение, но не сильно ускорит работу.
С-С
В работе такой командывозможны два варианта – конструктивный и деструктивный. И всебудет зависеть от руководителя. «С» свойственныаккуратность, тщательность, осторожность и предусмотрительность. Работа будет выполнена идеально, если у обоих будет единый подход крешению задачи. А для этого им надо дать идентичную вводную. Если ониразойдутся в понимании путей решения задачи, то их совместнаядеятельность превратится в кошмар.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒