Таблица 2 – Основные функции подразделений структуры управления сбытом
Подразделение службы управления сбытом
Выполняемые функции
Отдел сбыта
Ведущий специалист по сбыту
- планирование производства и сбыта продукции;
- формирование портфеля заказов на поставку выпускаемой продукции;
- анализ издержек на сбыт готовой продукции;
- исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
- организация сбыта готовой продукции через розничный магазин;
- планирование и организация отгрузки готовой продукции.
Менеджеры отдела продаж
- составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;
- подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;
- подготовка справок об отгрузке продукции;
- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;
- изучение спроса на выпускаемую продукцию на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции.
- функции оперативного управления товарными запасами и потоками товародвижения, управления поставками;
- обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции.
Отдел маркетинга
Главный маркетолог
- исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;
- анализ конкурентоспособности продукции, сопоставление потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;
- определение географического размещения потенциальных потребителей;
- определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;
- анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции,
- методическое руководство дилерской службой в области сбыта, организация и обучение дилеров и обеспечение их всей необходимой документацией и рекламными материалами по сбыту продукции,
- организация обратной связи с потребителями.
Маркетологи
- изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции;
- анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции;
- разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, (предложений по повышению технического уровня и качества продукции);
- участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на отгруженную готовую продукцию и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;
- осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции, прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними.
Таким образом, управление сбытом на промышленном предприятии состоит из трех основных подразделений, каждое из которых выполняет определенные функции по формированию заказов на поставку готовой продукции, заключению договоров, планированию спроса и сбыта готовой продукции предприятия и т.д.; все описанные подразделения задействованы в разработке сбытовой стратегии предприятия.
4 Разработка производственной ситуации по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием административных методов управления (второй уровень "пирамиды Маслоу")
Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие[3]. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.
Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.
Рекламное агентство «MJK» существует на рекламном рынке Саратова уже 1 год.
Компания развивается достаточно динамично, рабочий коллектив постоянно увеличивается, в связи с чем количество рекламных акций растет. В офис, который находится в бизнес-центре на 3 этаже, неудобно заносить оборудование для проведения рекламных акций. Также не хватает места для большого количества оборудования.
Руководители решают расшириться.
Для достижения поставленной цели было решено арендовать склад в непосредственной близости к офису. Директор «MJK» поставил перед менеджером задачу: найти складское помещение. Требования к помещению:
– рядом с офисом;
– размеры склада: от 70 кв. м до 140 кв. м;
– наличие действующего проезда к складу;
– склад охраняемый.
Далее менеджер должен приступить к поиску, соблюдая все требования Директора. При несоблюдении одного из требований, цель не будет достигнута, следовательно, к менеджеру могут быть применены штрафные санкции.
Использование иных методов в данной ситуации невозможно, т.к. руководство, поставив конкретную цель, хочет видеть по итогу запланированный результат, и, поставив перед подчиненным задачу, желает, чтобы она была выполнена в полном объеме.
5 Факторы, влияющие на благоприятный социально-психологический климат в коллективе
На сегодняшний день основная масса населения (от 20 до 50 лет) проводит подавляющее количество времени на работе. Следовательно, одним из важнейших вопросов духовно-нравственного здоровья человека является проблема социально-психологического климата в организации[4].
В практике часто употребляются различные схожие категории: «социально-психологический климат коллектива», «морально-психологический климат», «психологический климат», «психологическая атмосфера коллектива», «организационный климат».
Часто суть организационного климата сводят к следующим психологическим явлениям: состоянию коллективного сознания; отражению особенностей взаимодействия людей; эмоционально-психологическому настрою группы; настроению группы; состоянию группы; психологическому единству членов группы; взаимоотношениям в группах и коллективах и др. Целесообразно отметить, что среди основных факторов организационного климата называют отношения людей и условия совместной деятельности. Считают также, что организационный климат – это система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей.
Некоторые ученые утверждают, что социально-психологический климат трудового коллектива зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.
В целом факторы, влияющие на формирование социально-психологического климата, можно объединить в две группы: определяющие его состояние в каждый конкретный момент и обусловливающие его структуру и функции вообще, т.е. то, что детерминирует всю его природу. Выделяют два уровня:
а) глобальная макросфера (состояние общественных отношений, социально-психологическая атмосфера общества, которые определяют социально-психологический климат коллектива);
б) локальная макросфера (социальная организация). На этом уровне можно говорить о двух факторах организационного климата коллектива: культуре организации труда и управления, а также культуре человеческих отношений и общения.
Изучение литературы различных авторов позволило выделить пять основных групп факторов, от которых зависит благоприятный социально-психологический климат в коллективе и, в конечном счете, самочувствие и работоспособность работников любой организации:
1. Служебно-функциональные факторы. К ним могут быть отнесены: условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников и др.
2. Экономические факторы. К ним можно отнести такие как: система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д.
3. Управленческие факторы. Данные факторы выделяют практически все исследователи. К ним относятся, например: стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.
4. Психологические факторы, а именно: взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между отделами или подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д.
5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала. К ним относятся: численность персонала; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала и др.
Таким образом, если в работе с персоналом менеджеру стараться учитывать все вышеприведенные факторы – устранять негативные и активизировать положительные, то это, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного организационного климата, хорошего трудового настроя сотрудников и удовлетворенности от нахождения в данном профессиональном коллективе. А без создания здорового климата организации невозможна эффективная коммерческая, политическая и общественная деятельность в современных условиях.
6 Вклад отдельных ученых Запада в развитие теорий лидерства (Ф. Фидлер, Р. Стогдил и др.)
6.1 Теория черт (Р. Стогдил, Р. Манн, У. Беннис)
Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства[5]. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от обыкновенных людей. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств.
Р. Стогдил в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдил пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
1. ум или интеллектуальные способности;
2. господство или преобладание над другими;
3. уверенность в себе;
4. активность и энергичность;
5. знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Р. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Тем не менее, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 1980-х гг.
Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
1. управление вниманием: способность так представить сущность цели, действия по ее реализации, прогнозируемого результата, чтобы это было привлекательным для последователей;
2. управление значением: способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;
3. управление доверием: способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
4. управление собой: способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
6.2 Поведенческий подход к лидерству (Д. Мак – Грегор)
Известный исследователь проблем лидерства Дуглас Мак-Грегор, выделяя автократичные и демократические стили лидерства, назвал отношение автократичного лидера к работникам теорией «X», а демократичного – теорией «Y». Согласно теории «X»:
1. Люди по своей природе не любят работать и при каждой возможности уклоняются от работы.
2. Люди в основной массе лишены амбиций, стараются избегать ответственности, и предпочитают, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди стремятся к защищенности.
4. Чтобы заставить людей работать, их надо принуждать, контролировать и угрожать им наказаниями.
Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например, угрожать наказанием.
Согласно теории «Y» представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Демократичный лидер исходит из того, что:
1. Труд – явление природное. В благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, но будут к ней стремиться.
2. Если люди разделяют цели своей организации, они будут сами управлять собой и сами себя контролировать.
3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.
4. Способность людей к творчеству при решении проблем – явление частое, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется не в полной мере.
Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.
Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.
6.3 Ситуационный подход к лидерству (Ф. Фидлер)
Ф. Фидлер стал первым, кто выявил зависимость эффективности менеджмента от определенных факторов и обстоятельств. Он создал модель эффективного руководства или ситуационную модель.
Согласно мнению Ф. Фидлера, главным фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель.
Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:
1. Тип взаимодействия руководителя и подчинённых.
2. Структура поставленной задачи.
3. Форма власти руководителя и объём этой власти.
Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства:
1. Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.
2. Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.
Основной вывод ситуационного подхода – не существует универсального и правильного стиля руководства, который можно эффективно применять в любой организации. Во главе всего находится ситуация в коллективе, от чего и нужно отталкиваться для анализа отношений, выполнения поставленных задач и продуктивности производства в целом.
6.4 Адаптивный подход к лидерству (Р. Хейфец, М. Лински)
Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.
Четыре основных принципа адаптивного лидерства:
1. Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.
2. Организационная справедливость. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.
3. Развитие. Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.
4. Характер. Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.
Адаптивный лидер должен обладать следующими характеристиками:
1. Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
2. Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
3. Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
4. Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
5. Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
6. Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
7. Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
8. Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.
Список использованных источников
1. Байдакова О.В. Управление сбытовой деятельностью предприятий производственной базы строительства: Дис... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 1993.
[2] Байдакова О.В. Управление сбытовой деятельностью предприятий производственной базы строительства: Дис... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 1993. – С. 12.
