Предисловие 19 страница

(Ouchi andJaeger, 1978, p. 311)

Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, "американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, занятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом" (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 312).

От организиии типа Z к теории Z

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией X и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она.,я\работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу "Integrating the Individual and the Organization" ("Интеграция индивида и организации"), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

Глава 19. Уильям Оучи и Теория Z

Арджирис утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия гак, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целен. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.

(Ouchi, 1981,pp. 81, 83)

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами" (Ouchi, 1981, р. 83). Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюрнтейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами" (Ouchi, 1981,р. 274). Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цуруми пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:

(Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской ко нии. Однако представленный ими материал cepbesj отличался от того, чему их учили в Америке, и явл* собою попытку выдать желаемое за действительнс В разделе, посвященном контролю качества, они щ| тировали Эндрю Карнеги: "Подлинные успехи в би| несе коренятся в намного более важном факторе качестве".

(Tsurumi,1982,p.14)

В конце 1949-начале 1950Т'. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, "к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества^ (Tsurumi,1982,p.14).

Глава 1 9. Уильям Оучи и Теория Z

Интересно, что Процман работал инженером на заводах Hawthorne Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты (см. главу 11). Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэйо и его последователи, и считал подход "человеческих отношений" неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем (см. главу 5). Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, "слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой" (Tsurumi, 1982,р. 15).

Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Де-минг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Деминг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности "математическая физика" в Йель-ском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Деминг познакомился с работами Уолтера Шухар-та (Shewhart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Деминг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:

В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться "Колесо Деминга", диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капита-

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизаиии)

нами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менед-а жменте, который существует и поныне. У себя на родинеЦ Деминг никогда не пользовался таким успехом.

(Horsley and Buckley, 1990, p. 51)1

Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джуран. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал "The Quality Control Handbook" ("Справочник по контролю качества"), первое руководство такого рода. Деминг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на "внимании японцев к человеческой стороне организации". Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет:

Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских, ^сомпаннях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и I более комплексной организационной системы - и та- [ кой системой является теория Z.

(Ouchi,1981,p.286)\

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая

Глава 1 9. Уильям Оучи и Теория Z

крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда" (Ouchi, 1981, р. 17). Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, "до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны" (Pugh and Hickson, 1989, p. 108). Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизаиии)

(и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу (см. главу 20). Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.

За пределами теории Z, антитеория Z и японизаиия

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Ингленд из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал ее следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, по сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора1 норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие, решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

(England, 1983, р. 131

Глава 19. Уильям Оучи и Теория Z

Далее Ингленд пытается ответить на вопрос, в какой степени теория Z может быть применима к большинству организаций в США, с учетом очевидного различия культур Америки и Японии. Как он пишет, "в Японии практическое применение теории Z отвечает общим социальным нормам и, в общем и целом, поддерживается рабочими организациями и правительственными структурами. Иными словами, это вид высоко согласованной и интегрированной теоретической системы труда, хорошо работающей в условиях Японии" (England, 1983, р. 140). В США же, по его мнению, "за последние двадцать лет отношения между правительством и бизнесом, с одной стороны, и между рабочими организациями и бизнесом - с другой, обострились, что делает возможность использования теории Z более проблематичной", из чего он заключает: "Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских" (England, 1983, р. 140). Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским социетальным нормам и ожиданиям, и при этом поддерживались бы основными институциональными акторами1, такими как правительство и тред-юнионы" (England, 1983, р. 141).

Итак, Ингленд отвергал применимость теории Z к условиям США, но считал, что книга Оучи дает более или менее точную картину того, что происходит в японских организациях. Джереми Салливан из Вашингтонского университета не признавал даже этого. По мнению Салливана, Оучи сознательно исказил свое описание японской системы управления. Салливан полагал, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской социальной традиции. Элементы, которые Оучи счел ключом к повышению произ-

1 Актор - в социологии - активный, действующий, влиятельный субъект, организация (прим. науч. ред.).

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаини)

водительности, с точки зрения Салливана, могут иметь совершенно иную интерпретацию, названную им "антитеория Z". Например, говоря о коллективном принятии решений, которому Оучи уделяет немало внимания, Салливан замечает:

Коллективное принятие решений (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации, пожизненный найм и характер продвижения по службе в японских фирмах, построенных на постулатах теории Z. При этом некомпетентные руководители оказываются под защитой своих подчиненных. Дело в следующем: если менеджер, не обладающий особыми талантами, автоматически переводится на работу, в которой он некомпетентен, он не сможет ни принимать нужные решения, ни отвечать за свою работу. Ему не останется ничего иного, как только положиться на подчиненных, следствием чего и станут названные коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Они будут не столько стимулом к тесным связям и доверию, сколько побочными продуктами принятой у японцев практики пожизненного найма и безликости любой карьеры. Их функция будет состоять в защите иерархических взаимоотношений, призванных способствовать производственным целям организации.

(Sullivan, 1983, р. 138)

*•*

По мнению Салливана, Оучи не дает сколько-нибудь точного изображения того, что происходит на деле в японских организациях. Он пишет не о том, что происходит, но, скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить. Экстраполируя результаты своего анализа, Оучи создает теорию, которая недостаточно обоснована эмпирически и потому может принести американскому бизнесу больше вреда, чем пользы. И, наконец, Салливан высказывает сомнения относительно японских корней теории Z. Он скорее склонен считать ее плодом западного мышления и видит ее истоки в трудах Эмиля Дюркгейма. Салливан пишет:

Глава 19. Уильям Оучи и Теория Z

Теория Z, вопреки заявлениям Оучи, не может возникнуть в условиях Японии. Японские фирмы воплощают лишь отдельные ее части и аспекты. Например, для японских фирм крайне важным является взаимное доверие..., другой их характерной особенностью, обусловленной необходимостью достижения цели, являются коллективистские социальные взаимоотношения. Тем не менее, теория Z как таковая скорее может быть названа современной вариацией управленческой теории, разработанной в рамках структуралистской социологии труда Дюркгейма, нежели теорией развития японской организации.

(Sullivan, 1983, р. 139)

Хотя книга Оучи "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" стала бестселлером о японском менеджменте, она, тем не менее, была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, появившихся в начале восьмидесятых. В 1984 г. Дж. Бернард Киз и Томас Р. Миллер из Memphis State University опубликовали статью в Academy of Management Review, в которой они попытались "систематизировать и прояснить то, что было известно о японском менеджменте". Приступая к решению этой задачи, они замечают, что многие исследователи японского менеджмента зачастую избирали предметом своего рассмотрения какой-то один фактор, пренебрегая всеми остальными. Они пишут:

Конкурирующих гипотез более чем достаточно... Одни исследователи считают, что высокое качество японского управления является следствием акцента на развитии людских ресурсов. Другие полагают, что причину японских успехов следует искать не в социальной практике, а скорее в ясном понимании японцами сложного процесса принятия решений. Некоторые исследователи считают основной причиной этого активную деятельность кружков качества. Другие утверждают, что основа их процветания - прогресс в сфере технологии и управления производством. Существует также школа, объясняющая японские успехи умелым использо-

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизации)

ванием методов статистического контроля качества. У тех, кто пытается понять "японское чудо", это обилие конфликтующих между собой "теорий" (применяя этот термин в широком смысле), объясняющих причины очевидного превосходства японской системы управления, может вызвать разве что смущение.

(Keys and Miller, 1984, p. 342)

Киз и Миллер распределяют различные конфликтующие теории по более или менее самоочевидным категориям (таким, как "производственный менеджмент", "кружки качества", "статистический контроль качества", "долгий срок - практический результат" и "принятие решений"), превалирующим в работах тех или иных авторов. Затем рассматривают теории, авторы которых "стремятся к созданию более сложных моделей, учитывающих не один, а несколько факторов". Эти теории Киз и Миллер определяют как "попытки создания интегральных моделей японского менеджмента". К этой категории они относят и теорию Z Оучи. Не отрицая значимости его работы, Киз и Миллер, тем не менее, выражают согласие с критикой как Ингленда, так и Салливана. Они цитируют и приговор, вынесенный теории Z Гиббни: "Оучи представил нам хромированный набор поспешных умозаключений, заявлений типа рекламных слоганов и выкладок из области социологии бизнеса, построенных на том, что имеет больше оснований называться модифицированной техникой игры в "дартс", чем исследованием" (Gibney, 1981, р. 17). Киз и Миллер приходят к заключению, что "существующие работы не позволяют понять сущности японской эффективности. Более того, представляется весьма маловероятным и то, что новые теории, основанные на учете одного или двух факторов, смогут объяснить успех японской экономики; панацея продолжает оставаться иллюзией". Они настаивают на том, что для более успешного "копирования, использования и внедрения японской системы управления на американских предприятиях" необходимо, прежде всего, "лучше понять внутреннюю взаимосвязь ее элементов" (Keys and Miller, 1984, pp. 351-352).

Глава 19. Уильям Оучи и Теория Z

Разумеется, японские компании осуществляли инвестиции не только в США, но и во многие страны Запада, и прежде всего, в Великобританию, правительство консерваторов которой в 80-е гг. всячески пыталось содействовать привлечению иностранных капиталов. Вследствие этого попытки копирования японской управленческой практики британскими организациями были в этот период едва ли не повсеместным явлением. В 1986 г. Питер Тернбулл из Cardiff Business School опубликовал отчет о подобной попытке в Industrial Relations Journal. В статье шла речь об организационных изменениях в компании Lucas Electrical, занимавшейся производством компонентов для автомобилей. Тернбулл отмечал, что изменения основывались на методах производства, применяемых на крупных японских компаниях, и использовал для обозначения этого феномена термин "японизация". Данный термин был впоследствии использован коллегами Тернбулла Ником Оливером и Барри Уилкинсоном "в качестве общего наименования процессов, обусловленных стремлением использовать в британской индустрии принципы японской модели менеджмента". Они замечают, что "процесс этот имеет две составляющие: соперничество японских производственных методов с западными производителями и растущий объем прямых производственных японских капиталовложений в западную экономику" {Oliver and Wilkinson, 1992, p. 1). Когда в 1988 г. Оливер и Уилкинсон опубликовали работу "The Japanization of British Industry" ("Японизация британской промышленности"), они полагали, что "британская промышленность претерпевает фундаментальную трансформацию, суть которой как нельзя лучше передается термином "японизация"". Их книга тут же стала самой популярной работой, посвященной внедрению японских методов управления в Великобритании, и в 1992 г. вышло второе издание этой книги "The Japanization of British Industry: New Developments in the 1990" ("Японизация британской промышленности: достижения 90-х гг."). В отличие от Оучи, Оливер и Уилкинсон не пытаются выделить один или два основных элемента японского подхода к решению проблемы менеджмента. Напротив, они говорят о целой группе элементов, которые, действуя со-

11 Зак. № 120

Теория менеджмента (от тейлоризма ло японизации)

вместно, характеризуют японскую "систему" и указывают на важность социального и политического контекста производства. Они пишут:

Японизация позволяет успешно управлять условиями, создаваемыми системой "малоотходного" производства... Японизация... - это комплексный, но логичный процесс, обладающий не только техническими, но и социальными и политическими аспектами. Ее нельзя сводить к одному лишь переносу японских методов управления, поскольку при этом принижается значение не менее важного вопроса о том, каким образом должны сочетаться различные стратегии компании... Мы полагаем, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Если у японского успеха и есть "секрет", он состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

( Oliver and Wilkinson, 1992, p. 88)

Резюме

Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать панацеей для все более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще

Глава 1 9. Уильям Оучи и Теория Z

более нереальной. Его анализ страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. Его представление о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархичные, бюрократичные или зачастую авторитарные, очевидно искажено. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия. Питер Уикенс в своей последней книге "The Ascendant Organization" ("Восходящая организация") пишет: "Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений,... к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности". Тем не менее, как пишет Уикенс, "основная проблема с книгой Оучи состоит не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую "контролирующую" культуру Японии" (Wickens, 1995, pp. 28-29).

Вопросы для обсуждения

1. В какой мере идеи Оучи являлись лишь переработкой идей Элтона Мэйо?

2. Назовите характеристики организации типа Z.

3. Почему Кружки контроля качества вызывали у Оучи такой энтузиазм?

4. Как вы понимаете термин "японизация"?

Дополнительное чтение

Aron, R. (1967/1990) Emile Durkheim. Main Currents in

Sociological Thought Volume 2, Penguin Books,

Harmondsworth. England, G. (1983) Japanese and American Management:

Theory Z and Beyond. Journal of International Business

Studies 14, 131-142.

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

Johnson, R. and Ouchi, W. (1974) Made in America (under

Japanese management). Harvard Business Review 52 (5) 61-69. Keys, J. and Miller, T. (1984) The Japanese Management

Theory Jungle. Academy of Management Review 9 342-353. Morita, A. (1987/1994) Made in Japan: Akio Morita and Sony,

Harper Collins, London. Oliver, N. and Wilkinson, B. (1992) Thejapanization of British

Industry: New Developments in the 1990s, Basil Blackwell,

Oxford. Ouchi, W. and Jaeger, A. (1978) Type Z Organization: Stability

in the Midst of Mobility. Academy of Management Review 3

305-314. - s Ouchi, W. (1981) Theory Z: How American Business Can Meet

the Japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass. Sullivan, J. (1983) A Critique of Theory Z. Academy of

Management Review 8, 132-142. Tsurumi, R. (1982) American Origins of Japanese Productivity:

The Hawthorne Experiment Rejected. Pacific Basin

Quarterly 7 14-15. Tumbull, B. (1986) The "Japanization" of Production and

Industrial Relations at Lucas Electrical. Industrial Relations Journal 17(3) 193-206.

'лава 20

Чарльз Хэнди и будущее груда

Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника. Закончив в 1956 г. Oriel College (Оксфорд), Хэнди поступил на службу в Shell International Petroleum и находился там до 1965 г., после чего в течение года работал в Charter Consolidated (Лондон). В 1967 г. он поступил на международный факультет Слоунов-ской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Он испытывал явное влияние "гуру слоунов-ской школы", среди которых были Уоррен Бенине и Крис Арджирис, на которых, в свою очередь, сильно повлиял Дуглас Мак-Грегор (см. главу 16). После этого Хэнди уже не думал о карьере бизнесмена. Вернувшись в 1968 г. в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 г. он занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически приезжал туда читать лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 гг. Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St. George's House в Виндзорском замке. В 1976 г. он опубликовал первую книгу "Understanding Organizations" ("Осознание организации"), содержание которой стало хрестоматийным. К 1993 г. вышло уже четыре издания этой книги. В 80-е гг. Хэнди продолжал публиковать свои работы, в которых писал не только об организационном поведении, но также и о более общих проблемах труда, этики и общества. В 1984 г. появилась, вероятно, его главная книга "The Future of Work" ("Будущее трдаа"), она будет рассмотрена в c.neflykt-щем разделе. Его последние работы - "The Age of Unreason" ("Век абсурдов", 1989) и "The Empty Raincoat" ("Порожний

⇐ Предыдущая 13 14 15 16 17 181920 21 22 Следующая ⇒