Предисловие 13 страница

Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя

тивный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются.

(Barnard, 1938, р. 163)

Согласно этой модели, организационная власть определяется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто либо принимает, либо отвергает их. Это неожиданное заявление привело к тому, что специалисты стали испытывать сомнения касательно правильности классической модели организационной иерархии. Дэйут пишет:

Суть теории состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ... Начальствующее лицо должно осознавать реальный характер власти и исходить из него. Почему выполняются приказы? Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа, (2) чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и (4) обладает физическими и умственными способностями, достаточными для его выполнения. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного решения, предпочитая "делегировать эту ответственность начальству". Хотя многие подчиненные могут выполнять приказы самого разного рода, при выполнении вышеозначенных четырех условий суть приказор остается для них относительно безразличной. Для'подчиненных существует определенная зона безразличия. Возможны такие ситуации, когда выполнение определенных приказов подчиненным будет служить интересам неких третьих лиц;1 в этом случае на исполнителя, который может и не связывать с исполнением приказа личных выгод, может оказываться с их стороны определенное социальное давление. Разумный руководи-

1 По-видимому, речь идет о так называемых "неформальных лидерах", интересы которых могут совпадать, а могут не совпадать с интересами организации (прим. науч. ред.).

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

тель не станет отдавать таких приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями.

(Daiute, 1964, pp. 46-47)

В своих работах Барнард проводит ревизию принятых до него взглядов на проблему власти и управления, рассматривая, в частности, и теорию Файоля. Понятие объективного аспекта власти, по Барнарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции "спускаются" в форме приказов, подкрепленных угрозой применения определенных санкций. Субъективный аспект дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации и неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, угрожающая применением неких санкций, служит усилению ле-гитимности власти, зачастую выполнение приказо&связыва-ется не с нею, а с организацией неформальной. Дэйут прямо пишет: "Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации" (Daiute, 1964, р. 47). В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображением системы разнообразных отношений, неформальная организация динамична и включает в себя все сети коммуникации. Согласно Барнарду, хорошей коммуникации способствуют 'личности, обладающие общностью целей, что является следствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не менее понятно и то, что успех неформальной организации во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников.

Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард приступает к изучению специфических функций руководителя. Он пишет:

Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та должна затрагивать центральные позиции. Поскольку целью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существен-

Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя

ным для обеспечения ее нормальной работы и существования настолько, насколько это позволяет формальная координация.

(Barnard, 1938, р. 215)

Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняемая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. "Руководящая работа не сводится к организации, но является особой работой, заключающейся в обеспечении ее функционирования" (Barnard, 1938, р. 215). При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как на лицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой.

Функции, о которых идет речь, подобны функциям нервной системы и мозга по отношению к остальным частям тела. Они служат скорее целям поддержания телесной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций которого независимы от них или лежат в их основе.

(Barnard, 1938, pp. 216-217)

В итоге, функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны: "S*

Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации.

Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходетюследующей карьеры. Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Барнарда, "ознакомле-

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

ние представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений"

(Barnard, 1938, р. 233).

Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой организации и, разумеется, управлением. Барнард считал^ что главнейшие качества, которыми руководитель может облагодетельствовать организацию, это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим. В 1940 г. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе "The Nature of Leadership" ("Природа руководства"). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель "порой должен быть центром коммуникации" (Barnard, 1948, р. 86). Помимо прочего, руководитель должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих стеронников. По мнению Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он полагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личности, подчиненных и внешних условий. Что касается подготовки руководителей, то они, по его мнению, "являются обладателями не только неких врожденных качеств или достоинств, но и опыта, обусловленногб обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организаций" (Barnard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее "продуктом" организации, в которой он служит, а не "продуктом" врожденных способностей,,обучения и опыта, как о том писал Файоль.

Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя

Резюме

Барнард в основном рассматривал те же проблемы, что и Файоль. В этом нет ничего особенно удивительного. Даже их карьеры были крайне схожи: и тот, и другой прошли путь от простого рабочего до директорских "высот". Тем не менее, Барнард, судя по всему, не был знаком с трудами Файоля, хотя мог бы без особых проблем прочесть "Administration, Industrielle et Generale" и в оригинале. Далее, хотя оба эти автора занимались рассмотрением формальной организации, Барнард придавал особое значение коммуникативным сетям, которые он назвал "неформальной организацией". В отличие от Файоля, Вебера, Тейлора и сторонников научного менеджмента, он включил в понятие организации не только работников и руководителей, но и инвесторов, поставщиков, потребителей и клиентов. Барнардовская концепция руководства также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только должность или личность руководителя, но также и тех, кто был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничивается тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно истолкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осознает пределы своей власти. Барнард утверждал, что организация играет двоякую роль, стремясь к достижению поставленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна. Говоря словами Рена, "попытка связать требования формальной организации с потребностями социально-личностной системы стала заметной вехой в истории теории управления, которая не утратила своего значения и поныне" (Wren, 1994, р. 267). Хотя Барнард понимал, что организация может формировать и поддерживать определенные позиции и мотивации своих членов, его, в отличие от Файоля, никогда не привлекал коллективизм. Скорее он делал акцент на индивидуальной автономности и праве индивида уйти из организации. Впрочем Барнард говорил и о необходимости создания в организации общей системы

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизации)

ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и проводника, посредством которбго ценности эти могут быть сообщены другим членам организации. В-теорети-ческом обосновании работы, особенно в разделахкпосвящен--ных рассмотрению социальных систем и поддержанию социального равновесия, чувствуется влияние Парето. Нетчшчего удивительного в том, что Барнард относился к профсоюзам с явной враждебностью; подобно Мэйо, он видел в них угрозу верности и традиционным ценностям и потому угрозу соцй* альному равновесию. Особое внимание Барнард уделял хорошей коммуникации (контактности), в которой он видел основную функцию руководителя. Коль скоро речь зашла о коммуникации, нельзя не отметить того забавного обстоятельства, что собственные труды Барнарда крайне сложны для восприятия (а, стало быть, и для коммуникации) и читать их можно разве что небольшими порциями.

Вопросы для обсуждения

1. Какими шестью универсальными качествами'должны обладать, по мысли Барнарда, руководители?

2. Какую роль сыграл гарвардский кружок Парето в развитии теории управления?

3. Насколько справедливым представляемся вам мнение Барнарда о том, что формальная организация скорее динамична, чем статична.

4. Что имеет в виду Барнард, когда он говорит о неформальной организации?

5. Насколько справедливо утверждение Барнарда о том, что почти все руководители суть "продукты организации", в которой они служат?

Дополнительное чтение

Aron, R. (1967/1990) Vilfredo Pareto.. Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmodsworth.

Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя

Barnard, С. (1938) The Functions of the Executive, Harvard

University Press, Cambridge, Mass. Barnard, C. (1948) Organization and Management: Selected

Papers, Harvard University Press, Cambridge, Mass. Daiute, R. (1964) Scientific Management: Ideas, Topics and

Readings, Holt Reinhart & Winston, New York. Heyl, B. (1968) The Harvard "Pareto Circle". Journal for the

History of the Behavioural Sciences 4,316-333. Wolf, W. (1974) The Basic Barnard: An Introduction to

Chester I. Barnard and His Theories of Organization and

Management, Cornell University, Ithaca, New York. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought,

Wiley & Sons, Chichester, ch. 14.

Глава 13

Альфред Слоун и General Motors

Альфред П. Слоун родился в Нью-Хейвене (штат Коннектикут) в 1875 г. В 1895 г. по окончании Массачусетского технологического института, он получил диплом инженера-электрика и устроился конструктором в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси). Эта компания, появившаяся за несколько лет до прихода в нее Слоуна, была создана Уэсли Хайатом и производила подшипники его конструкции. Слоун вскоре покинул компанию и в течение следующих двух лет работал в фирме, занимавшейся производством холодильников. У Хайата тем временем возникли значительные финансовые трудности, и он уже был готов к тому, чтобы оставить бизнес. Отец Альфреда Слоуна и группа компаньонов смогли собрать средства, достаточные для поддержания работы компании, Альфред же, вернувшийся к этому времени в фирму, и молодой бухгалтер Питер Стинстрап попытались изменить положение дел в компании к лучшему. , Рей пишет:

Им это удалось, и в процессе этого Слоун получил достаточно серьезный опыт в области управления коммерческими предприятиями. В 1909 г. Стинстрап, в ведении которого находились финансы компании, уволился, и Слоуну пришлось заниматься решительно всем: конструированием, разработкой, изготовлением и продажей. Одновременно он изучал основные аспекты массового производства. Он стал руководителем Hyatt Roller Bearing Company именно в тот момент, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность, отслеживание развития

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизации)

и роста которой позволило ему обрести бесценный опыт.

(Rae, 1959, р. 113)

Весной 1916 г. Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM), предложил Слоуну продать Hyatt холдинговой компании United Motors Corporation. United Motors была создана Дьюрантом с целью выкупа ряда производителей основных комплектующих, таких как:

Hyatt Roller Bearing Company и New Departure. Manufacturing Co., ведущих производителей шарикоподшипников, Remy Electrical Company и Dayton Engineering Laboratories Company (Deled), изготавливавших стартеры, системы зажигания, освещения и прочие электрические системы, и Perlman Rim Corporation. Покупка этих компаний не только обеспечила стабильность поставок, но и позволила вовлечь в орбиту General Motors множество способных людей.

(Chandler, 1962/1993, р. 123)

К этим "способным людям", вне всяких сомнений, относился и Альфред Слоун. Его первая реакция на предложение Дьюранта была скептической. Среди клиентов компании Hyatt были такие фирмы, как Ford и GM; под руководству Слоуна компании удалось успешно сочетать крупномасштабное производство и точность, отвечавшую требованиям стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности. Тем не менее после размышлений он осознал, что "Hyatt странным образом стала слишком большой для того, чтобы оставаться независимой" (Rae, 1959, р. 113). Компания приспособилась к работе в условиях массового производства и могла успешно работать лишь на стабильном рынке, имеющем масштабы, сравнимые с потребностями компаний Ford или GM. Если бы эти компании приняли решение об открытии собственного подшипникового производства, Hyatt оказалась бы в сложном положении. Предложение Дьюранта было принято, вследствие чего Слоун стал президентом United Motors и главным акционером

Глава 1 3. Альфред Слоун и General Motors

компании. После того, как в 1918 г. United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.

General Motors была создана Дьюрантом из того, что было названо Реном "сплавом производителя автомобилей и производителя отдельных деталей" ( Wren, 1994,р. 212). Дьюрант явно не смог должным образом организовать созданное им предприятие, и эта слабость стала очевидной во время кризиса 1920 г. В конце Первой мировой войны американская экономика, подобно экономике британской (см. главу 10), пережила краткий бум, вызвавший рост оптимистических настроений у производителей автомобилей. Как пишет Ченд-лер, "росли как потребности, так и цены, ощущалась явная нехватка новых автомобилей" (Chandler, 1962/1993, р. 128). Однако весной 1920 г. спрос на автомобили стал падать. Это падение, которое продолжалось и летом, вынудило производителей, начиная с Ford, пойти на снижение цен. Депрессия оказалась кратковременной. Рей пишет: "Она была краткой, болезненной и тут же забылась". Тем не менее, "этот кризис 1920 г. оказал очень серьезное влияние на автомобильную < промышленность. Он поставил производителей перед необходимостью серьезной реорганизации, обусловившей долгосрочные изменения в структуре отрасли" (Rae, 1959, р. 136). Здесь уместно вспомнить о том, что падение спроса на автомобили GM вскоре привело компанию к серьезным проблемам в движении наличности. Несмотря на то что Офун рекомендовал Дьюранту снизить цены на продукцию, тот отказался, и уже к октябрю 1920 г. менеджеры компании оказались в ситуации, когда не осталось средств даже на выписку счетов и ведомостей. Стоимость акций компании стала падать, и, чтобы исправить ситуацию, Дьюрант предпринял последний отчаянный шаг, попытавшись скупить их в кредит. Попытка эта провалилась, и 20 ноября 1920 г. Дьюрант был вынужден уйти с поста президента основанной им компании. Не смог спасти только огромный кредит, предоставленный Du Pont Cbntpany, ставшей держателем основной доли акций GM. Престарелый Пьер Дюпон занял кресло президента компании, тут же назвав Слоуна своим преемником..

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

Слоун стал главным администратором и президентом GM в 1923 г., а в 1937 г. был избран председателем совета директоров. В 1956 г. он стал почетным председателем компании и оставался в этом качестве до конца жизни. Альфред П. Слоун умер в 1966 г.

Структура организации по Слоуну

Ситуацию, сложившуюся в GM после ухода Дьюранта, Слоун впоследствии описывал так:

В конце 1920 г. перед General Motors встала задача реорганизации. Корпорация разом оказалась перед ли-, цом экономического спада и управленческого-кризиса. Автомобильный рынок, а вместе с ним и наши доходы, находился на грани исчезновения. Большинство предприятий отрасли закрылось или перешло на сборку небольших партий автомобилей из заводских полуфабрикатов. Мы были обременены дорогостоящими материальными запасами и обязательствами, выполнявшимися по старым вздутым ценам. Нам не хватало наличных. Наш сборочный конвейер был далек от иде-

•* ала. Контроль был несовершенным, ощущался явный "• недостаток средств оперативного и финансового конт-

> роля, не хватало также адекватной информации. Короче говоря, большие масштабы кризиса представить^

. было едва ли возможно.

(Sloan,1963,p.42)

С самого начала пребывания Слоуна в United Motors он начинает работать над совершенствованием организационной структуры. Поскольку каждая из входивших в нее компаний находилась в надежных руках, Слоун имел возможность сконцентрироваться на создании главного офиса, способного осуществлять необходимую координацию их работы. Среди введенных Слоуном новаций были единая методика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организация. Он стремился и к тому, чтобы дилеры GM получали надлежащее количество запасных частей и принадлежностей.

Глава 13. Альфред Слоун и General Motors

Как комментирует Чендлер, "этот момент был крайне важен, поскольку возможность обеспечения быстрого обслуживания и ремонта являлась перспективным и очень действенным оружием в конкурентной борьбе" (Chandler, 1962/1993, р. 131). Хотя Слоуну удалось осуществить структурную реорганизацию United Motors, его весьма заботило отсутствие у GM четкой структуры и системы. Скажем, он не совсем представлял, каким образом возможно встроить United Motors в структуру GM. Он не представлял и того, как должна координироваться работа различных производственных подразделений GM. В конце 1919г. Слоун начал работать над "Организационным исследованием", которое воплощало "концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий. Впоследствии эти представления легли в основу его философии индустриального менеджмента" (Rae, 1959, р. 139). В начале 1920 г. он представляет план реорганизации GM Дьюранту, который в общем и целом одобряет этот план, но не выражает желания воплотить его в жизнь. С появлением Пьера Дюпона ситуация изменилась, был принят совершенно ' иной подход, и "Организационное исследование" Слоуна быстро стало "основой управленческой политики современной GM" (Sloan, 1963, р. 45).

Основным принципом структурной политики Слоуна в GM являлся принцип децентрализации. Воплотить его^д жизнь оказалось несложно, поскольку в ту пору, когда компанией руководил Дьюрант, подразделения компании и так были достаточно разобщены. Слоун считал, что правильная организация предполагает такое развитие координации, при котором сохраняются все преимущества децентрализации. Рей пишет:

По сути, Слоун задал General Motors линейно-функциональную модель армейского образца. Отдельные компании трансформировались в рабочие подразделения, каждое иг? которых возглавлял руководитель, имевший фактически полный набор ответственности для руководства данным подразделением. Штабные функции, такие, как исследования, финансовая политика и стратегия сбыта, были приданы самостоятельным организа-

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

ционным единицам, обслуживавшим все семейство подразделений GM, не имея над ними непосредственной власти... Альфред Слоун сделал возможным превращение GM из свободного конгломерата автомобильных и прочих предприятий в связанную и скоординированную производственную структуру, на удивление полно сочетающую преимущества концентрации с гибкостью децентрализации.

(Rae,1959,p.140)

Новая структура формировалась в течение 1921-1925 гг. Одной из первых целей Слоуна и его заместителей стало определение сферы деятельности каждого подразделения. В компании при Дьюранте не существовало как внутренне скоординированной организационной структуры, так и продуманного ассортимента. Подразделения компании конкурировали скорее не с другими производителями, а друг с другом. Однако в 1923 г. при Слоуне ассортимент стал достаточно определенным. Чендлер пишет: "Самым дорогим был "кадиллак", за ним следовали "бьюик", "окленд" и "олдсмобил"; последним был "шевроле", предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка" (Chandler, 1962/1993, р. 143). В 1925 г. GM приступил к производству шестицилиндрового "понтиака", при-,^ванного заполнить промежуток между "олдсмобилом" и "шещюле". В том же 1925 г. компания купила чикагскую Yellow ".Cab Manufacturing Company и, объединив с собственным тракторным производством, образовала Yellow Truck and Coach Manufacturing Company. В дальнейшем GM начала приобретать зарубежные филиалы, включая британскую Vauxhall Motors (1925) и немецкую Adam Opel Company (1929).

Перестроив структуру и изменив ассортимент выпускаемой продукции, Слоун стал подумывать о захвате жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. Слоун пишет об этом рынке:

В ту пору он был практически монополизирован компанией Ford ("модель Т"), и мы пытались проникнуть на него... General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая стоила бы так же де-

Глава 13. Альфред Слоун и General Motors

, шево, как Ford... Мы должны были предложить потребителю лучшую машину. Мы не хотели вступать в лобовое соперничество с Ford, а решили создать машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью "форда", что отвлекло бы потребителей от этой, считавшейся тогда универсальной, модели.

(Sloan,1963,p.68)

Как мы уже видели в главе 9, GM удалось потеснить Ford. Пока Генри Форд продолжал штамповать свою "модель Т", более стильный (и технически более совершенный) "шевроле" приобретал все большую и большую популярность. К 1927 г. "шевроле" стал самым популярным автомобилем, "модель Т" стала достоянием истории, a GM превратилась в ведущего мирового производителя автомобилей.

Резюме

Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Стоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. Децентрализованное производство с централизованной координацией контроля позволило отдельным элементам GM эффективно работать над решением общих задач. Как пишет Кеннеди, "Файоль сумел найти организационное решение для однопродуктовых производств. Сло'уну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства" (Kennedy, 1991, р. 156).

Вопросы для обсуждения

1. "Децентрализация и эффективное делегирование властных полномочий". Подходит ли такое определение к сло-уновской философии индустриального менеджмента?

2. Почему децентрализованное производство с централизованным координированным контролем как нельзя лучше отвечало условиям General Motors'?

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

Дополнительное чтение

Chandler, A. (1962/1993) Strategy and Structure: Chapters in

the History of the American Industrial Enterprise, MIT

Press, Cambridge, Mass, ch. 3. Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus, Century,

London, ch. 31. Rae,J. (1959) American Automobile Manufacturers: The First

Forty Years, Chilton, Philadelphia. Sloan, A. (1963) My Years with General Motors, Sidgwick &

Jackson, London.

Глава 14

Абрахам Маслоу

и иерархия потребностей

8 Зак. N° I20

Абрахам Маслоу1 родился в Бруклине (штат Нью-Йорк) в 1908 г. Он учился на психологическом факультете Вискон-синского университета и стал сначала стипендиатом Карнеги в колледже, готовившем преподавателей колледжей, затем адъюнкт-профессором психологии в Бруклинском колледже. В середине тридцатых годов он приступил к работе над тем, что стало основным трудом его жизни, книгой "Motivation and Personality" ("Мотивация и личность"), опубликованной в 1954 г. Как пишет сам Маслоу, "мне хотелось синтезировать холистический, динамический и культурный подходы, которые были столь популярны у молодых психологов того времени. Я чувствовал глубинную взаимосвязь между этими подходами и воспринимал их как отдельные аспекты единого всеохватывающего целого" (Maslow, 1954, гх). Маслоу приступил к серьезной подготовке этого синтеза: он изучал гештальт-психологию у Карла Вертхаймера и Курта Коффки в Новой Школе Социальных Исследований и обучался психоанализу, в том числе и у Эриха Фромма. Ознакомившись с психоанализом, он продолжил изучение психологии под руководством Альфреда Адлера. Он изучал антропологию вместе с Рут Бенедикт и Маргарет Мид и участвовал в экспедиции, занимавшейся изучением индейского племени "Северных черноногих", одного из алгонкинских племен. В 1943 г. он опубликовал две работы: "A Preface to Motivation Theory" ("Введение в теорию мотивации") и "A Theory of

1 В психологии А. Маслоу считается одним из родоначальников направления "гуманистическая психология" (прим. науч. ред.).

Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей

Human Motivation" ("Теория человеческой мотивации"), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяемую им, как "обобщенно-динамическую". Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организовал Maslow Cooperage Corporation, решив заняться собственным бизнесом. Тем не менее, он сохранил свои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной периодике и в этот период. Вернувшись к академической деятельности, он стал сначала адьюнкт-профессором, затем полным профессором и руководителем кафедры в Массачусетсом университете Brandeis. Поздние работы Маслоу приобретают все более утопический и даже мистический характер. Подобно Линделлу Урвнку (см. главу 10), он сформулировал "теорию Z" в ответ на "теории X и Y" Мак-Грегора (см. главу 16). Рен, занимаясь рассмотрением работы Оучи (см. главу 19) и, соответственно, анализируя различные формулировки "теории Z", пишет: "Там, где Урвик ссылается на Тейлора, Маслоу апеллирует к даосизму; там, где Урвик прагматичен, Маслоу исполнен романтики; там, где Урвик пишет об индивидах в организации, Маслоу ведет речь о трансцендентных существах" ( Wren, 1994, р. 375). Абрахам Маслоу умер в 1970 г.

Иерархия потребностей

Согласно Маслоу, "человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек - это животное, постоянно испытывающее те или иные желания" (Maslow, 1943,р. 370). Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что "доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒