Отто Крегер, Дженет Тьюсон 12 страница

Таких историй бесконечное множество. И все же Решающих (J) и Воспринимающих (Р) тянет друг к другу, и если они не овладеют некоторыми базовыми навыками Типоведения, то рискуют провести большую часть времени в конфликтах, превращая даже приятные прогулки в источник раздражения.

Подсказки, как разрешать конфликты

Хотя знание типов не решает проблем, оно безусловно может помочь, облегчив неизбежные мгновения разногласии, а так же прояснив многие хронические споры, которые угрожают близким отношениям.

Вот некоторые проверенные временем подсказки, которые нужно помнить во время конфликта:

* Остановись, посмотри, послушай. Когда события начинают разворачиваться соответствующим образом, найдите время для того, чтобы разобраться, действительно ли проблема в том, что вызывает напряжение в данный момент. Чем сразу говорить (или кричать), попытайтесь отойти в сторону и понять, что происходит. Например, прежде чем выпалить обвинение, убедитесь, хотите ли вы действительно это сказать. Возможно с обеих сторон есть другие вопросы, в которых на самом деле и заключается проблема.

• Переведите это в типы. Чем больше вы можете перевести свой спор в термины типологии личности, тем больше у вас шансов найти приемлемое решение. Например, не Решающий (J) ли внутри вас раздражен чем-то непредвиденным — велосипедом на подъездной дорожке, опоздавшим обедом, непереносимыми перестановками? Или это Воспринимающий (Р) обижен и растерян из-за того, что не смог ничего сделать за день? После того, как вы сможете выделить одно или несколько личностных предпочтений, участвующих в игре, у вас появится шанс более конструктивно подойти к проблеме.

• Охладитесь. Подумайте, не объявить ли период «охлаждения» — несколько минут или даже час (в зависимости от ситуации), в течение которых вы отойдете друг от друга, желательно, в задумчивом молчании. Это простое действие может оказаться чудесным средством .для достижения эффективного и удовлетворяющего обоих решения.

• Сверьте этикетки на багаже. Что из вызывающего у вас сейчас беспокойства — следствие текущих событий, а что — «старый груз»? У друзей и любимых есть привычка тащить старые обиды в новые конфликты, нагружая новые сценарии старыми проблемами в самые неподходящие и опасные моменты. Например: «И еще, раз уж ты меня слушаешь. Я все еще сержусь на то, как ты вел себя на моем дне рождения». Или: «Мне не нравится, когда ты так делаешь. Мой отец поступает также, когда хочет успокоиться». Если вы в состоянии обнаружить подобный багаж, назовите вещи своими именами и немедленно прекратите говорить об этом, иначе ситуация только ухудшится. Исходный спор останется нерешенным и будет отложен до новых столкновений.

• Составьте список и дважды проверьте его. Попытайтесь составить список ваших чувствительных точек и тех способов, которыми другие вас «заводят» в ходе конфликта: громкая речь, молчание, придирчивость к мелочам, высокомерие, надутость, поиски виноватого и т.п. Если вы будете знать об этих вещах, их будет легче обнаружить во время конфликта. Таким образом вы сможете решить, какое поведение наиболее приемлемо («Я разрешу тебе дуться, если ты позволишь мне кричать, когда мне это нужно»), а какое совершенно неуместно («Я обещаю не придираться к тому, как ты говоришь, если ты обещаешь не упоминать мою маму»).

* Может быть это сценарий любви-ненависти? Попытайтесь определить, не является ли то, что сейчас вас раздражает в другом человеке, тем, что некогда привлекало. Например, вам нравится его острое чувство упорядоченности и структуры, но сейчас оно слишком вами управляет. Или вы цените его внимательный и убедительный тон, но вас обижает, что он не способен объективно отнестись к тому, что происходит. Если вы обнаружите, что в данный момент ненавидите те качества, которые при других обстоятельствах любите, необходимо немедленно остановить конфликт и перейти на нейтральную почву. И не возвращайтесь к этому вопросу до тех пор, пока не сумеете подойти к нему в ином состоянии духа. Мы убеждены, что серьезные конфликты, отягощенные вопросами любви-ненависти, могут оставлять глубокие шрамы. В одно мгновение то, что было притягательным и возбуждающим, уступает перед отгороженностью и глубокими ранами, от которых можно и не излечиться.

• Знайте, когда сказать «хватит». Как мы уже отмечали в начале этой главы, никто не умеет хорошо управляться с конфликтами. Обращение как можно раньше за помощью — к друзьям, родственникам или специалистам — не преступление и не постыдный поступок.

• Не спите с этим. Уже много раз было сказано, но стоит повторить снова: каким бы серьезным ни был конфликт, постарайтесь не ложиться спать в гневе. В идеале следует попытаться прояснить вопрос или отложить его без обид — это, конечно, не просто, — пока не наступит время к нему вернуться. Если вы ляжете спать вместе (или, что еще хуже, отдельно), сердитыми и обиженными, не имея шансов помириться, это скорее нанесет вред, нежели поможет отношениям.

Когда дело доходит до конфликтов, важно помнить, что мы на свете не одни. Это, конечно, очевидно, но мы склонны действовать порой вопреки данной очевидности. Так что, если вам и не нужно слышать «Я тебя люблю», это еще не значит, что никому из ваших ближних это не нужно. В своих отношениях с другими людьми мы должны найти способы пойти навстречу их нуждам, не замыкаясь на решении только своих.

Представьте себе, каково вести машину в сумерках или в тумане с выключенными фарами. Вам может показаться, что нет необходимости их включать — вы и так все прекрасно видите, — но другие могут вас не увидеть, и поэтому вы представляете опасность и для них, и для себя. На дороге не бываешь один, и, заботясь о безопасности, нужно включить огни, даже если вам это кажется излишним.

ПРЕДЕЛЫ ТИПОВЕДЕНИЯ

Нужно помнить, что Типоведение особенно эффективно действует в повседневных конфликтах, бомбардирующих наши отношения. Если же отношения зашли так далеко, что взгляды обеих сторон стали полярны и никто не хочет пойти навстречу другому, это иная ситуация, требующая более радикальной помощи: семейной консультации, психотерапии и тому подобного. Самый большой вклад при решении конфликтов Типоведение может принести в преодолении ежедневных «трений», разрушающих отношения. Типоведение может сделать такие ситуации поправимыми, «послушными», порой даже смешными, прежде чем они станут разрушительными.

Тоже самое происходит и с человеческими отношениями. Ваши нужды надо всегда соизмерять с нуждами других участников отношении. И обычно необходим тот или иной компромисс, если вы хотите жить ответственно, разумно и достойно.

Конфликт — неизбежная составная часть развивающихся отношений. Чем ближе партнеры, тем больше у них возможности нанести друг другу вред разрушительными и болезненными конфликтами. Чем глубже знание различий, их сильных и слабых сторон, тем больше шансов, что конфликт станет еще одним шагом к зрелости и развитию отношений между двумя людьми.

Упражнение Сравните профили

Когда конфликты становятся частыми или повторяющимися, обеим сторонам полезно попытаться взглянуть на них со стороны, чтобы составить более ясное представление о затронутых проблемах и людях. Один из эффективных способов — воспользоваться профилями, приведенными в конце этой книги.

Например, вы и ваш партнер можете ознакомиться с профилями и обратить внимание друг друга на те аспекты, с которыми вы согласны или не согласны. Потом обменяйтесь профилями с партнером и прочитайте комментарии друг друга. Это даст вам материал для дальнейшего обсуждения. Насколько вы согласны или не согласны с восприятием вашего партнера? В чем вы похожи, а в чем отличаетесь? Есть ли сюрпризы? Насколько текущий конфликт связан с различиями в типах личности?

Если вы сумеете посмотреть на конфликт в свете этих вопросов, то вы сможете объективно разобраться в ситуации.

Более смелые пары могут прибегнуть к обратной процедуре и прочитать профили друг друга, отметить в них то, с чем согласны или не согласны в описании своего партнера; потом обменяться профилями. Узнать, как воспринимает вас ваш партнер, как минимум, поучительно.

А самые смелые могут вернуться и ответить на вопросы за своего партнера. Это, без сомнения, станет поводом для увлекательнейшей дискуссии.

Кстати, более подробные описания профилей можно найти в нашей книге «Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим». Рабочие профили для менеджмента проиллюстрированы в нашей книге «Типы людей и бизнес ».

ТИПЫ В СТЫЧКАХ

Мы обычно не планируем свои конфликты и стычки. Они возникают, как правило, неожиданно, и мы, естественно, проявляем в них свои предпочтения:

ЭКСТРАВЕРТЫ (Е) говорят громче, быстрее и считают, что если только они смогут «сказать еще хоть слово», все прояснится. Они хотят обсуждать проблему сейчас, а если это невозможно, они чувствуют разочарование и даже могут впасть в панику.

ИНТРОВЕРТЫ (I), которые при таком раскладе оказываются в невыгодном положении, лучше всего проявляют себя, когда могут все обдумать, отрепетировать и заранее получить представление о том, что происходит. Но стычки обычно не организуются заранее и не репетируются — если только это не возврат к старой проблеме.

СЕНСОРНЫЕ (S) любят спорить по поводу фактов, чем конкретнее, тем лучше. Они склонны упускать из виду важные вещи, сосредотачиваясь обычно на чем-то мелком и незначительном.

ИНТУИТИВИСТЫ (N) любят делать широкие обобщения, нередко раздувая частный случай до общей схемы. Пристрастие Сенсорных (S) к фактам кажется им мелкими придирками.

МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ (Т) имеют тенденцию слишком аналитично подходить к проблемам, часто упуская из виду их эмоциональную сторону. В своей логичной аргументации они могут мало считаться с задетыми чувствами.

ЧУВСТВУЮЩИЕ (F) все принимают близко к сердцу, даже то, что совсем этого не требует. Они полагают, что несогласия следует непременно избегать, и склонны «сдаваться» прежде, чем проблема разрешится, хотя бы ради восстановления гармонии.

РЕШАЮЩИЕ (J) «знают», что правы. Так как они воспринимают все как черное или белое и требуют от остальных того же — для них все проблемы очень просты — это либо одно, либо другое, правильное или неправильное, хорошее или плохое, и так далее.

ВОСПРИНИМАЮЩИЕ (Р), которые умеют во всем видеть разные возможности, любят «играть» сразу обе (или все) стороны конфликта. В противоположность Решающим (J), они редко видят что-либо в черно-белом цвете. Им трудно улаживать споры, потому что постоянно к ним поступают все новые сведения и открываются новые возможные решения.

Типоведение в действии

9. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА

«Только не заставляй меня делать то, о чем я сейчас говорю»

Успех любых близких отношений в значительной степени зависит от способности находить удовлетворительный компромисс между своими потребностями. Не конструктивно говорить «да», когда имеешь в виду «нет». Глупо сказать «нет», а потом мучиться угрызениями совести. Как и все остальное, это вопрос взаимных уступок. Чем более прямо и решительно ведет себя каждая из сторон в этом процессе, тем прочнее отношения.

Здесь мы поговорим о том, как с помощью компромиссов разрешать возникающие проблемы. Это, конечно, проще сказать, чем сделать. Некоторые люди от природы одарены таким талантом, другие всеми силами стараются избежать этого. Но для всех это необходимый процесс.

Достаточно избитая мысль, и тем не менее она верна: «Если вы способны понять, что компромисс — средство укрепить и поднять на новую высоту ваш союз, то каждодневно и всеми способами вам следует в этом совершенствоваться».

Кто-то сказал, что при любых компромиссах самым лучшим решением является то, при котором ни одна из сторон не получает того, что хочет. Здесь есть свой смысл: компромиссы — способ найти решение проблем, кажущихся неразрешимыми. К несчастью, не каждому по нраву такое представление: одних людей может удовлетворить только победа, тогда как другие словно ждут поражения. Это делает вызов еще более острым: вам не только нужно осторожно пробираться через «минные поля» переговоров, но, возможно, понадобится обсудить проблему самих переговоров!

Переговоры, даже успешные, это только начало. Чтобы закрепить результат, нужно что-то вроде договора. Не беспокойтесь, речь в данном случае идет не об адвокатах и не о каких-то письменных соглашениях, хотя и это, надо признаться, не плохая идея. Речь идет о внесении в ваши договоренности кое-каких деталей: кто за что отвечает, когда начинается и когда кончается действие соглашения, как измерить успешность его выполнения и тому подобное. Короче говоря, нужен план, который, буквально или фигурально, подписывают обе стороны.

Как восемь предпочтений ведут переговоры и договариваются

Прежде, чем описать конкретные приемы, помогающие успешно вести переговоры и достигать договоренностей, предлагаем кое-какие советы для каждого из восьми предпочтений относительно того, как ко всему этому подходить:

* Экстраверты (Е): Помните, что молчанье — золото. Временами просто необходимо закрыть рот и открыть слух. Во время переговоров полезно сказать:

«Дай мне порассуждать обо всем, чтобы разобраться. И не требуй, чтобы я отвечал за то, что сейчас скажу. Мне просто нужно три-четыре минуты подумать вслух». Когда время на рассуждения истечет, убедитесь, что вы внимательно слушали собеседника. Попытайтесь не стремиться к тому, чтобы последнее слово всегда было за вами.

• Интроверты (I): Если вы промолчите, вас не услышат. Для некоторых Интровертов не новость, что никого не интересует, что они могли бы сказать. Чтобы переговоры состоялись, нужны двое, и обе стороны должны участвовать в этом процессе. Поэтому найдите время подумать над тем, что бы вы хотели сказать, а потом скажите и запишите это. Полезно заключить с Интровертом временный договор о том, что он будет говорить первое, что придет ему в голову, не обязательно подвергая свои слова цензуре. Это трудно, но попробовать стоит.

• Сенсорные (S): Смотрите на светлую сторону. Для вас естественно предполагать, что в неизвестном таится больше плохого, чем хорошего. Сенсорные (S) склонны сдувать воздушные шары энтузиазма, напоминая о суровой реальности. Подобное поведение сводит на нет все переговоры. Позвольте себе роскошь сделать вид. что, какой бы ситуация ни была, все сложится хорошо. Постарайтесь обуздать свою склонность все время смотреть на мрачную сторону вещей.

• Интуитивисты (N): Просто сделай это. Для Интуитивистов (N) труднее всего подвести черту. К какому бы решению вы ни пришли, оно должно быть достижимо, выполнимо и осуществимо. Мало ли, что вам хочется исправить этот договор и снова и снова пересматривать результаты переговоров: не делайте этого. Придерживайтесь первоначальной конкретной договоренности.

• Мыслительные (Т): Не пытайтесь переделать систему. Для вас переговоры — игра на выигрыш. Но отношения между людьми — не шахматная доска, где можно всячески манипулировать и стремиться к победе. Не поддавайтесь соблазну выйти за границы, дабы проверить, насколько они прочны. Стремитесь, будьте готовы и способны уступить во благо ваших отношений, даже если это и не кажется вам вполне осмысленным.

• Чувствующие (F): Крепитесь. Во время переговоров вы склонны легко уступать просто ради того, чтобы избежать продолжения конфликта. Когда это случается, вы можете затаить обиду или воспользуетесь чувством вины как рычагом в дальнейших переговорах. Вместо этого постарайтесь стоять на своем. Не бойтесь сформулировать свои требования и отстаивать их.

• Решающие (J): Вы не всегда правы. Это может шокировать вас, но нужно смотреть фактам в лицо. Вы можете быть уверены, что ваша точка зрения правильна, и тем не менее следует признать вероятность того, что чужие взгляды не менее важны. Как это ни трудно, оставайтесь открытыми для них. Не стремитесь поставить точку и не навязывайте свои взгляды.

• Воспринимающие (Р): Примите на себя обязательства и соблюдайте их. Хотя и соблазнительно изменить вчерашнюю договоренность в свете новой информации, важно, чтобы вы выполнили свою часть контракта в соответствии с договоренностью. Любые изменения могут осложнить последующие переговоры, так как ваша надежность в данном случае подвергнется сомнению. Придерживайтесь первоначальной конкретной договоренности.

Четыре принципа успешных переговоров

1. Знайте, чего вы хотите и чем вы готовь пожертвовать ради этого. Для того, чтобы при ступить к переговорам, вам нужен набор требований или хотя бы пожеланий. Если вы Интроверт (I), вам, возможно, захочется сесть и обдумать этот вопрос; если вы Экстраверт (Е), вам захочется об этом поговорить, особенно с другим участии ком. Если вы Решающий (J), у вас, может быть уже готов список того, чего вы хотите от ваши отношений; если вы Воспринимающий (Р), у вас тоже, возможно, были кое-какие соображения, н они, скорее всего, уже изменились.

Если вы действительно организованный человек вам полезно составить представление о значимости своих требований: что важно, а с чем можно подождать. Например, при обсуждении денежных вопросов проблема округления сумм в чековой книжке может вызывать ваше раздражение, но он не так важна, как вопрос о том, что один из вас хочет уйти с работы, намереваясь учиться дальше Важно уметь понять разницу между действительно важными вещами и проблемами символичными.

2. Знайте, о чем нельзя договориться. Существуют вопросы, в вашем отношении к которым нет места для компромисса. Интересно, что люди часто не отдают себе в этом отчета, пока не становится слишком поздно. Возьмем в качестве примера достаточно типичный случай расхождения в желании иметь детей. Во время ухаживаний и даже в первые годы брака этот вопрос можно обходить или откладывать на потом. «Дети? Поговорим об этом после. У нас еще есть несколько лет для решения». На самом же деле, одна сторона может быть категорически против детей, а другая считать их непременным условием полноты жизни. К сожалению, так и не поставив этот вопрос ребром — «Дети? Я не считаю нужным заводить детей в этом опасном мире» или «Дети? Я просто жизни без них себе не представляю. Зачем же еще нам было жениться?» — люди могут заключить союз, в котором обнаружится, что у них противоположные взгляды по вопросу, о котором нельзя договориться. Знай они об этом заранее, они не стали бы заключать союз.

Очевидно, что чем больше необсуждаемых проблем выявится в начале отношений, тем лучше. И если они возникают, жизненно необходимо, чтобы каждый признал серьезность отношения к ним другого. Подобные вопросы могут оказаться более разрешимыми, чем это кажется на первый взгляд, если вам удастся определить, что для вас важно. Это не время для обвинений, навешивания ярлыков или напоминаний о прежних разговорах.

3. Помните, что в отношениях постоянны только перемены. Чем динамичнее отношения, тем больше они открыты переменам. В итоге неразрешимые вопросы могут разрешаться, а новые проблемы могут вновь угрожать разрушить отношения. Так женщина, для которой наличие собственных детей было абсолютной, необсуждаемой необходимостью, может настолько увлечься своей карьерой, что пересмотрит свои убеждения на сей предмет. В свою очередь ее муж, который в начале их отношений не слишком стремился быть .отцом, может обнаружить, что его чувство мужского достоинства и мораль вызвали к жизни желание иметь детей. В конечном счете пара снова попадает в ситуацию неразрешимого конфликта, но только с позиций, противоположных прежним. Это совершенно естественный итог перемен, происходящих со временем.

И снова все серьезно, снова не время навешивать ярлыки. Не стоит и возвращаться к прежним аргументам партнера, используя их уже в своих целях («Ты говорила, что дети — высшее воплощение любви. Уж не хочешь ли ты теперь сказать, что не любишь меня?»). Если вы искренне верите в способность людей изменяться, нечестно и неуместно возвращать их к мнениям, высказанным давно и при других обстоятельствах.

ХРОМ И НАКАЗАНИЕ

Есть вещи, которые не узнаешь о человеке, пока не выйдешь за него замуж или хотя бы не проживешь с ним какое-то время. В нашем случае это было пристрастие Отто к блестящим кранам в ванной и душе. Трудно себе представить, насколько это для него значимо — и насколько ему трудно переносить, когда кто-нибудь выходит из душа, не протерев краны полотенцем. Дженет, конечно, иначе смотрела на вещи. Блестящие краны — дело еженедельной (а то и вовсе никакой) уборки. Ей трудно было поверить, что ее собственный муж способен столь фанатично относиться к таким пустякам.

Но все же она хотела угодить. И ей пришло в голову, что процедура уборки в ванной или в душе занимает меньше десяти секунд. Согласитесь — вовсе невысокая цена за счастье супруга. Для Дженет это означало сказать: «Давай договоримся. Я обещаю драить краны после того, как воспользуюсь ванной, а ты убирай постель, когда встаешь последним». Мы пришли к соглашению, заключили контракт и никогда его не нарушали.

4. Поймите, что поиск компромисса это не счет и не игра до победного. Этот процесс основан на взаимном уважении и доверии. Важно» чтобы любое обсуждение и переговоры приводили к положительным результатам или хотя бы к тому, с чем вы оба готовы примириться. Даже если один из вас или вы оба останетесь неудовлетворенными, это событие все еще можно рассматривать как полезное, если вы открыты навстречу процессу. Вы почувствуете себя лучше, потому что смогли обсудить положение друг с другом, смогли поддержать друг друга в признании обид, и как пара вы поняли, что в ваших отношениях заключено нечто большее, чем простой подсчет очков или побед.

Три истории об успешных договоренностях

Нет лучшего способа объяснить, как достигать договоренностей, чем рассказать несколько историй о тех, кто этого добился. Эти рассказы — с наших тренингов для супружеских пар, программа которых заканчивается к концу уикенда переговорами и заключением контрактов по тем или иным проблемам.

1. «Помоги мне раскрепоститься». Сэм — ярко-выраженный Воспринимающий (Р), его жена Элла — чрезвычайно организованный и жесткий Решающий (J). Они оба знали об этом важном отличии и попросили нас помочь: Сэм нуждался в некоторой организованности, а Элла хотела немного раскрепоститься. Обсуждение помогло им признать некоторые важные вещи. Например, Элла признала, что очень любит Сэма, но его нерешительность сводит ее с ума. Она воспринимала ситуацию как «правильно/неправильно». Полагая, что права именно она, Элла была твердо уверена, что Сэм должен ей уступить. Отказаться от следования этому правилу было для нее, по ее же признанию, очень трудно.

В свою очередь Сэм понял, что, хотя он ценит организаторские способности жены, его возмущает организованность ради организованности. К тому же, он полагал, что ведет себя «правильно» в не меньшей степени, чем Элла, хотя и не так рьяно стремился отстаивать свою правоту. Он был готов пройти свою половину пути, пойти навстречу некоторым из ее требований, если она пойдет навстречу его просьбе раскрепоститься.

Когда они дошли до этого места, договориться было уже сравнительно нетрудно. Задача: Сэм будет дисциплинированным в чем-то одном каждую неделю; например, станет приходить домой обедать всегда в одно и то же время или завершит какой-либо определенный проект. Со своей стороны, Элла получала право выбрать самой или помочь Сэму выбрать это одно дисциплинированное действие на неделю. Это вынуждало ее выбирать, что для нее действительно важно, а что нет, вместо обычного для выраженных Решающих (J) стремления считать жизненно важным абсолютно все. За воскресным завтраком каждую неделю они сверяли свои впечатления и обсуждали прогресс. В течение всего периода план не должен меняться, и в нем не должно быть исключений.

Контракт не имел своей целью превратить Сэма в Решающего (J), он просто должен был дать Элле хотя бы одну вещь, на которую она может рассчитывать. Через три месяца Элла научилась расслабляться и доверять слову Сама, а Сэм научился привносить в свою жизнь хоть малую толику организованности. Это принесло обоим немалое удовлетворение.

2. «Я не могу взять на себя обязательства». Это было постоянной присказкой Арнольда (INTP), жившего с Маргарет (ISTJ) уже несколько лет. Маргарет очень хотела скрепить их отношения, свято веря в стабилизирующее воздействие брака. Арнольд, со своей стороны, не понимал, каким образом кольцо и обет могут улучшить их и без того надежные отношения, приносящие радость обоим.

Посмотрев на их типы, вы можете увидеть, насколько остры различия между ними. Как ISTJ, Маргарет испытывала сильную потребность поступить правильно в глазах общества, особенно — своих родителей. Ее чувство вины за то, что она не соответствует их ожиданиям, стало перевешивать радость от самих отношений. Ей также важно было иметь детей, но она категорически отказывалась иметь их вне брака.

Арнольд понимал желания Маргарет, хотя и не разделял их. Он чувствовал, что в этих вопросах Может уступить. Но у него были свои пожелания. Как INTP он хотел независимости и беспокоился, что отцовство свяжет его свободу. Маргарет, меньше стремившаяся к независимости, понимала Арнольда и полагала, что может тут пойти ему навстречу.

Последовавший за этим процесс переговоров помог обоим прояснить разницу в своих системах ценностей и дал возможность договориться о приглашении объективной третьей стороны, которая бы помогла им разобраться в проблеме. Они решили в течение трех месяцев посещать консультанта, а потом решить, помогает ли им это или нет. Потом они договорились, что каждый будет готовиться к беседам с консультантом, выписывая свои мнения, включая как и те, которые можно обсуждать, так и те, которые обсуждать нельзя. Это уменьшит число необходимых посещений и, одновременно, позволит сосредоточиться на проблеме. Наконец, они договорились не обсуждать этот вопрос ни с кем другим, ни между собой в отсутствие консультанта.

Благодаря переговорам Арнольд и Маргарет смогли прийти к соглашению по принципиальным вопросам, поступившись мелочами. Для начала Арнольд согласился на женитьбу. А Маргарет согласилась пойти навстречу его пожеланиям и отметить это событие скромно, только в обществе родителей и ближайших друзей. Они согласились запланировать рождение как минимум двоих детей в первые пять лет брака. Когда это произойдет, Маргарет оставит работу и будет все свое время уделять детям, а на службу вернется, когда младшему исполнится пять лет. Они также договорились, что один вечер в неделю Арнольд будет полностью предоставлен самому себе, сможет ходить куда-нибудь с друзьями или делать что-нибудь еще. Кроме того он имел право запланировать на два уикенда в год поездки на рыбалку с другом.

Среди прочего во время своих переговоров они обнаружили, что кое-что из того, о чем они договорились, уже итак происходит. Например, Арнольд и так ездил с другом на рыбалку, хотя почти всегда ему приходилось спорить по этому поводу. Переговоры выявили сей факт, придали ему законность и помогли обоим увидеть, что это для них важно.

В конце концов временные ограничения, равно как и должная сосредоточенность помогли им разрешить свои проблемы и подойти к полноценному брачному союзу. Однако и этого нельзя было достичь, пока весь срок контракта не истечет. Таким образом, они получали достаточно времени для того, чтобы с помощью консультанта разобраться со всеми вопросами, связанными с их предстоящим браком.

3. «Где мы проведем День благодарения?» Джулия (ESTJ) и Пол (INTP) были женаты уже почти десять лет, но по-прежнему каждый год воевали по поводу того, где проводить День благодарения. У каждого была очень сплоченная родительская семья, и оба испытывали потребность провести выходные со своими родными. К несчастью, семьи эти жили в двух тысячах миль друг от друга, и отмечать праздник одной гигантской группой было невозможно. Ко всему прочему, Джулия и Пол ждали появления своего первого ребенка и понимали, что путешествие дастся им с трудом.

Каждый год с приближением праздника росло напряжение. Каждая группа родственников, хотя они и знали о трудностях Пола и Джулии, все равно начинала потихоньку их обрабатывать, заманивая к себе. Это только увеличивало напряженность и чувство вины, которое Джулия и Пол и без того испытывали.

Самым простым решением для них было бы чередование — один год проводить праздник с его семьей, другой — с ее. Но все было не так просто. Во-первых, у отца Пола были серьезные проблемы со здоровьем, и его сын не без основания полагал, что необходимо проводить с ним как можно больше Дней благодарения, пока это возможно. Джулия понимала мужа и сочувствовала ему, но не была готова проводить все праздники в обществе свекрови, которая была слишком властной, а временами и вовсе несносной.

Когда ситуация стала непереносимой, Джулия и Пол пришли к нам за помощью. Для начала мы помогли им понять, что они готовы обсуждать, а что — нет: это первый и очень важный шаг в процессе переговоров. Мы узнали, что сердечная недостаточность отца Пола беспокоила обоих — причины беспокойства Пола очевидны, Джулия же не могла вынести чувства вины, отказывая ему Е его просьбе. Также выяснилось, что оба хотят положить начало своей собственной традиции на День благодарения, о чем раньше между собой не говорили.

После обсуждения Пол и Джулия пришли к следующему соглашению:

* Хотя болезнь отца Пола — экстраординарный фактор, он может проводить с отцом и другие праздники. Они могут съездить к нему четыре раза в следующем году, это больше, чем прежде.

* Теперь, в ожидании своего ребенка, им самое время сообщить своим семьям, что они устанавливают свою собственную традицию Дня благодарения. Каждый год Джулия и Пол будут приглашать к себе своих родных, радуясь всем, кто сможет и захочет к ним приехать.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒