Деловая оценка как технология управления персоналом 4 страница

Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации, определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии.

8.8.Основные этапы и компоненты аттестации

Процесс проведения аттестации традиционно подразделяется на три основных этапа: подготовительный, проведение аттестации, подведение итогов аттестации — и содержит четыре ключевых компонента: приказ о проведении аттестации; отзыв-характеристика; аттестационный лист; решение аттестационной комиссии.

На подготовительном этапе определяется цель аттестации, устанавливаются категории работников, подлежащих аттестации, формируются критерии и стандарты оценки персонала, а также информирование трудового коллектива о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В подготовительный этап входят:

• издание приказа о проведении аттестации;

• создание аттестационной комиссии;

• разработка графика проведения аттестации;

• подготовка инструментария для проведения аттестации.

Перед проведением аттестации руководителю организации следует оформить соответствующий приказ, в котором необходимо указать: сроки и место проведения аттестации персонала; список сотрудников, подлежащих аттестации; состав аттестационной комиссии; основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая); регламент оформления результатов аттестации.

В Приказе также указываются обязанности сотрудников, сроки подготовки документов, необходимых для аттестации. Перед аттестацией рекомендуется проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции, так как при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника — незаконным.

График проведения аттестации должен быть заранее известен работникам, соответственно, следует ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.

График проведения аттестации утверждает руководитель организации. В нем указываются:

• наименование организации, структурного подразделения, в котором работает работник;

• дата и время проведения аттестации;

• дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию, определяет ее состав. Как правило, в аттестационную комиссию входят 5—6 человек. Персонально в ее состав включаются: заместитель директора по управлению персоналом — председатель комиссии, члены комиссии (руководство подразделений, в которых проводится аттестация сотрудников, также юрист, психолог). Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ст. 82 ТК РФ). В аттестационную комиссию можно включить и независимых экспертов.

В аттестационную комиссию на каждого аттестуемого сотрудника могут предоставляться специально подготовленные и оформленные соответствующим образом документы:

• аттестационный лист с данными предыдущих аттестаций;

• отзыв-характеристика.

Аттестационные листы готовит секретарь комиссии, а отзывы-характеристики на аттестуемых — их непосредственные начальники.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.

Унифицированной формы аттестационного листа не существует, поэтому он может быть составлен на общем бланке организации, с соблюдением всех правил. Содержание и форма документа в основном зависит от целей проведения аттестации.

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.

Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Основной этап — проведение аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок. Вывод о соответствии или несоответствии занимаемой должности аттестационная комиссия может обосновывать только на знании работником вопросов, относящихся к его компетенции (трудовой функции) и, следовательно, занимаемой должности.

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, служит протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии.

В протокол заседания комиссии вносится краткое содержание сообщения аттестуемого о работе по занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них. Если проводилось тестирование, в протоколе необходимо указать его результаты и приложить тесты с ответами аттестуемого.

В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов «за» и «против» конкретной оценки работы аттестуемого, а также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес.

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии. После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложитьрассмотрение материалов до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

По итогам аттестации в отношении каждого аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через конкретно установленный срок;

• не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая

на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессионального роста) или о необходимости повышения квалификации.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет о проделанной работе. Отчет о работе аттестационной комиссии готовит ее председатель.

Как правило, отчет содержит следующую информацию:

• состав аттестационной комиссии;

• сроки проведения аттестации и даты заседаний аттестационной комиссии;

• количественный и качественный состав работников, прошедших аттестацию;

• список работников, рекомендованных по итогам аттестации для включения в резерв на выдвижение;

• предложения по организации и содержанию обучения Работников организации;

• рекомендации по устранению проблем, снижающих отдачу от работы персонала;

• рекомендации по более полному использованию потенциала работников, прошедших аттестацию;

• предложения, направленные на повышение эффективности процедуры аттестации в будущем.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации опродвижении отдельных работников по работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи.

Таким образом, в соответствии с принятым в организации локальным нормативным актом об аттестации работников аттестационные комиссии могут принять одно из следующих решений:

• сохранить условия трудового договора;

• сохранить условия трудового договора и стимулировать работника;

• сохранить условия трудового договора с возложением на работника дополнительной обязанности — устранить замечания аттестационной комиссии и пройти в течение года со дня вынесения решения повторную аттестацию;

• изменить содержание трудового договора в части трудовой функции работника;

• прекратить трудовой договор по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Заключительный этап — подведение итогов аттестации. На данном этапе принимают решения о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. По окончании аттестации все материалы предоставляются руководителю организации (иному уполномоченному лицу). На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях. Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

Сведения о результатах проведенной аттестации необходимо включить в личную карточку сотрудника (унифицированная форма № Т-2).

Возможные ошибки в процессе деловой оценки персонала

Одной из главных ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала, считается отсутствие информации у сотрудников о целях, критериях оценки, возможных последствиях, что зачастую является главной причиной возникновения сопротивления. От того, насколько прозрачна будет процедура для самих сотрудников, от четкости критериев оценки зависит отношение к ней персонала и, следовательноповышение эффективности проведения этой процедуры.

Эффективность процедуры деловой оценки во многом определяется используемыми оценочными методами. Возможная ошибка — неграмотное использование оценочных методик. Так, с помощью метода 360° нельзя оценивать профессиональный уровень, а вопросы, задаваемые в рамках оценочного интервью, бывают настолько размытыми, что по ответам невозможно объективно судить о том, насколько человек отвечает или не отвечает конкретному критерию. При подготовке к проведению деловой оценки крайне важным является выбор методов, направленных на выявление требуемых организации оценочных критериев. Кроме того, продуманный подход к выбору методов оценки позволяет решить проблему субъективности. Внедрение в управленческую практику комплексных методов оценки (например, ассессмент-центра) позволяет значительно повысить ее объективность и прозрачность.

Кроме того, часто встречающейся ошибкой остается отсутствие управленческих решений по результатам оценки. Только тогда оценка будет восприниматься персоналом как необходимая процедура, способствовать улучшению работы с п£рсоналом, когда возможности карьерного роста, повышения заработной платы будут зависеть от ее результатов. В противном случае оценка превращается в формальный инструмент и ее значение обесценивается.

Рассмотренные выше ошибки можно отнести к так называемым объективным. Однако при использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние субъективные ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, т.е. процессом субъективной оценки человека человеком. Ошибка центральной тенденции возникает, если руководитель избегает использовать крайние деления на оценочных шкалах, в результате чего большая часть сотрудников оценивается средним баллом. Зачастую подобная ошибка возникает вследствие отсутствия у оценщика аргументов в пользу выставления крайних оценок либо из-за боязни испортить отношения с оцениваемым сотрудником. По сути, оценщик избегает вынесения суждения, уходя тем самым от принятия решения. В результате возникновения ошибки центральной тенденции эффективность деловой оценки снижается, поскольку она не позволяет определить лучших или худших сотрудников.

Ошибка снисходительности приводит к тому, что руководитель завышает оценку, демонстрируя тенденцию всегда давать положительную оценку оцениваемым сотрудникам.

В противоположность ошибке снисходительности ошибка высокой требовательности проявляется в выставлении руководителем низких оценок большинству оцениваемых сотрудников.

Одна из наиболее распространенных ошибок — гало-эффект, или эффект ореола. Руководитель переоценивает однородность личности оцениваемого сотрудника и переносит суждение об одном или нескольких его качеств на оценку всех остальных. Иными словами, ошибка ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Так, руководитель, высоко оценивающий своего подчиненного по какой-то одной шкале рейтингов, может иметь склонность к тому, чтобы так же высоко оценить его и по другим шкалам.

Действие ошибки контраста заключается в том, что средний работник получает незаслуженно высокие оценки, если он оценивается после достаточно слабых работников, и, наоборот, низкие — если аттестуется после нескольких сильных.

Ошибка недавности характеризуется в проявлении у руководителя тенденции оценивать сотрудника на основании результатов его деятельности непосредственно перед проведением самой оценки, а не за весь период.

Знание возможных ошибок, возникающих в процессе оценочных процедур, понимание механизма их действия позволит добиться более высокого качества деловой оценки персонала. Однако важно не только понимать истоки появленияошибок, но и знать пути их преодоления.

Одним из подходов к преодолению ошибок оценки выступает совершенствование самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Привлечение к процедуре оценки экспертов (в качестве которых могут выступать как сторонние лица, так и другие работники организации, например работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать) может повысить объективность результатов оценки.

Немаловажным остается развитие навыков оценки у руководителей и специалистов по управлению персоналом. Большую помощь в этом могут оказать специальное обучение и тренинги. Ключевым условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом.

Резюме

В современной системе менеджмента организации под подбором персонала, или рекрутингом, принято понимать бизнес-процесс как наиболее важную обязанность менеджеров по персоналу или рекрутеров. Во всем мире и в России в частности подбор персонала — это основная услуга, оказываемая практически всеми кадровыми агентствами. К индивидуальным различиям между людьми относятся: возраст; гендерные параметры; семейный статус; трудовой стаж и свойства личности.

Профессиональная ориентация — система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии или конкретных функциональных обязанностей.

В профессиональную ориентацию входят: профессиональное просвещение — обеспечение потенциальных работников инфомацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры; профессиональное воспитание — формирование у потенциальных работников трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей; профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки; профессиональное развитие личности и поддержка профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

Принято различать хронологический возраст, соответствующий временному периоду развития человека с момента его рождения, и психологический возраст, т.е. временные характеристики его индивидуального развития.

Психологический возраст дает больше полезной информации для оценки особенностей организационного поведения личности, чем хронологический. Как правило, лица с высоким психологическим возрастом обладают меньшей физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою очередь, к их явным преимуществам можно причислить: наличие практического опыта и большую стабильность в выполнении трудовых операций. Для них характерна меньшая текучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважительным причинам.

Гендер — это сложный социокультурный феномен, фиксирующий различия в ролях, поведении, ментальных и эмоциональных характеристиках между мужским и женским началом, бытующие в обществе или конструируемые им. В некотором роде это социальный пол человека.

Традиционные гендерные роли в достаточно заметной степени ограничивают развитие личности и обусловливают тем самым некий уровень социального неравенства.

Как правило, женщины в большей степени ориентируют свое трудовое поведение на удовлетворение групповых потребностей, менее, чем мужчины, ориентированы на достижение успеха и в большей степени стремятся к избеганию неудач в своей трудовой деятельности. По целому ряду как объективных, так и субъективных причин они чаще не выходят на работу, в отдельных случаях приводя к неритмичной работе организации.

Семейный статус — оказывает противоречивое влияние на эффективность трудовой деятельности человека. С одной стороны, лица, состоящие в браке, особенно имеющие детей, более мотивированы к получению вознаграждений, что способствует росту интенсивности их труда. Кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого рода заболеваниям и более лояльно относятся к своей организации.

Профессиональный опыт также может оказывать двоякое влияние на эффективность трудовой деятельности индивидов. Так, при его наличии, работник быстрее адаптируется в организации и достигает пика своей эффективности в трудовой деятельности. Однако отсутствие профессионального опыта в отдельных случаях способствует более быстрому освоению новых профессиональных навыков.

Расовые и этнические различия, несмотря на противоречивые мнения специалистов в этом вопросе, также оказывают большое влияние на характер трудового поведения человека. Во многом они определяют предрасположенность или не предрасположенность индивидов к определенным трудовым операциям.

Задатки и способности, как правило, заметно определяют характер трудового поведения человека. Во многом они являются врожденными характеристиками каждого индивида. Разница между этими двумя понятиями заключаются в следующем: задатки — это объективные возможности человека научиться чему-либо, а способности — уже существующие возможности выполнять какие-либо трудовые операции.

переподготовку.

В современной науке до настоящего времени еще не сложилась единая типология личности, позволяющая с помощью четких параметров классифицировать всех индивидов по критериям их трудового поведения на рабочем месте.

Первую и достаточно удачную попытку параметрически описать особенности поведения человека предпринял известный швейцарский психолог и философ К. Г. Юнг, сначала подразделявший всех людей на две базовых группы — экстраверты и интроверты. Внутри каждой базовой группы им было выделено еще по четыре подгруппы: мыслительный тип, чувствующий тип, ощущающий тин и интуитивный тип. Таким образом, параметрическое описание личности К. Г. Юнга позволяет выделить восемь ее основных типов.

Основным методом измерения диагностических различий между индивидами является тест. В организационном поведении к тестам предъявляют целый ряд стандартных требований, направленных на обеспечение высокой эффективности их применения. В первую очередь к ним можно отнести такие показатели, как надежность, валидность, интерпретируемость, практичность и прогностическая ценность.

При подборе профессиональной ориентации персонала в организации всегда возникает дилемма: использовать для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или разработать свои собственные методики. В случае применения стандартных тестов всегда имеется возможность сократить затраты организации на проведение процедуры тестирования и гарантированно обеспечить надежность и валидность полученных на его основе результатов.

Однако многие стандартные методики могут быть уже знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивость их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того, стандартные тесты не учитывают специфику требований конкретной организации к кандидатам на рабочее место.

В свою очередь, разработка собственных тестов — это достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при этом продукт не всегда способен гарантированно обеспечить надежность и валидность результатов своего применения.

Функциональные состояния индивида можно свести к фоновой активности его нервной системы, в условиях которой реализуются его поведенческие действия.

Методы диагностики функциональных состояний делятся на две большие группы: психофизиологические и психологические.

В психофизиологическую группу входят: анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ); изучение электромиограмм (ЭМГ); расшифровка электрокардиограмм (ЭКГ); анализ кожно-гальванической реакции (КГР); использование акупунктурной системы Манака, построенной на принципах традиционной восточной медицины и оценке прочих биохимических реакций (уровень адреналина в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).

Психологические методы оценки функциональных состояний в основном базируются на тестовых заданиях. Наиболее простой и достаточно информативный тест в этой области — «Методика диагностики оперативной оценки самочувствия, активности и настроения (САН)».

В организационном поведении, как правило, выделяются три стандартных этапа подбора персонала: формирование целевых признаков; выбор прогностических признаков и построение модели отбора.

Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятельности персонала. Известны три стандартных способа их определения: априорный; на основе анализа корреляции свойств личности с практическими результатами ее трудовой деятельности, на базе функционального анализа профессиональной деятельности.

Прогностическими признаками называются показатели, используемые для оценки эволюции целевых признаков работника. Как правило, здесь достаточно сложно использовать какие-либо простые алгоритмы расчетов, и все базируется на опыте и интуиции менеджера по персоналу.

Построение модели отбора — это процедура ранжирования респондентов по степени их профессиональной пригодности. Она может проводиться тремя способами.

Используются хорошо известные методы множественной регрессии. С их помощью рассчитывается модель связи показателей качества трудовой деятельности со значениями целевых признаков индивидов.

Достаточно часто вводятся определенные ограничения по отдельным свойствам личности. При их наличии кандидатура респондента заведомо считается непригодной.

Можно пойти и по пути, прямо противоположному предыдущему, и ввести критерии, которым должен отвечать профессионально пригодный к выполнению определенного рода трудовой деятельности индивид. Лица, не обладающие подобными признаками, отсеиваются.

Все три способа имеют преимущества и недостатки. Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и основывается на практическом опыте менеджера по персоналу и имеющемся у него статистическом материале по итогам проведенных испытаний.

В современных экономических условиях эффективность использования кадровых ресурсов рассматривается как основной резерв повышения эффективности работы организации. Персонал— главное конкурентное преимущество любой компании. Важным инструментом управления персонала в настоящее время стала систематическая, продуманная деловая оценка. Ее правильная реализация содействует решению производственных задач, ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия.

Оценке подвергаются не только потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.

Эффективность деловой оценки во многом обеспечивается применением тех методов оценки, которые направлены на определение выделенных критериев и показателей. В настоящее время разработаны самые разнообразные оценочные процедуры, каждая из которых имеет преимущества и недостатки.

Выбор методов и форм деловой оценки персонала для каждой конкретной организации представляется уникальной задачей. Решить ее можно только внутри самого предприятия (при необходимости с привлечением профессиональных, т.е. внешних консультантов).

К традиционным формам оценки относится аттестация персонала, которая должна представлять собой четко разработанную систему и являться непрерывным процессом. Аттестационные мероприятия должны проводиться на качественном уровне и войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒