Деловая оценка как технология управления персоналом 3 страница

Построение модели отбора — процедура ранжирования респондентов по степени их профессиональной пригодности. Она может осуществляться тремя способами.

Во-первых, можно использовать хорошо известные методы множественной регрессии, с помощью которых рассчитывается модель связи показателей качества трудовой деятельности со значениями целевых признаков индивидов:

E=f(x, х_2,…х_п), (8.1)

где Е — уровень профессиональной пригодности респондента; x_v х₂,..., х_п — количественные значения степени выраженности целевых признаков респондента; п — количество рассматриваемых целевых признаков.

Во-вторых, можно ввести определенные ограничения по отдельным свойствам личности. При их наличии кандидатура респондента заведомо считается непригодной. Выбор среди других кандидатур, если их осталось несколько, проводится по другим критериям и, как правило, на основе собеседования.

В-третьих, можно пойти по пути, прямо противоположному второму, и ввести критерии, которым должен отвечать профессионально пригодный к выполнению определенного рода трудовой деятельности индивид. Лица, не обладающие подобными признаками, отсеиваются.

Все три способа имеют свои недостатки. Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и основывается на практическом опыте менеджера по персоналу и имеющемся у него статистическом материале по итогам проведенных испытаний Первый способ часто нельзя применить из-за отсутствия возможности получить достаточно репрезентативные данные по результатам тестирования респондентов (небольшой объем статистической выборки).

При втором способе часто возникает ситуация, когда иногда отсеиваются хорошие кандидатуры из-за наличия у них одного нежелательного признака, который может быть перекрыт другими характеристиками человека (астенический тип телосложения охранника, как правило, может быть легко компенсирован хорошим владением приемами рукопашного боя). Астенический тип телосложения характеризуется следующими признаками: длинные и тонкие конечности, неразвитые мышцы, узкая грудная клетки и т.п.

Третий способ может актуализировать ситуацию, когда профессионально пригодными могут быть признаны респонденты с нежелательными для работодателя свойствами личности, ибо они параллельно обладают обязательным набором положительных характеристик (например, хорошо подготовленный специалист, по причине плохого здоровья практически лишенный возможности выполнять свои профессиональные обязанности). Первый способ часто нельзя применить из-за отсутствия возможности получить достаточно репрезентативные данные по результатам тестирования респондентов (небольшой объем статистической выборки).

8.6. Деловая оценка как технология управления персоналом

Одной из главных кадровых технологий, т.е. совокупности методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений, признаётся деловая оценка персонала. От подбора персонала и его профессиональной ориетации отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности уже принятых на работу сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Деловая оценка, служа инструментом, позволяющим оценить индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности, выступает средством реализации как целей кадровой политики, так и целей всей организации.

Роль оценки в системе кадрового менеджмента заключается в том, что по её результатам руководство компании имеет возможность принимать управленческие решения о поощрениях, продвижении, обучении сотрудников, результатах испытательного срока , изменении заработной платы или премировании. Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность; прохождение испытательного срока и выполнение текущей деятельности; обучение сотрудника; перевод в другое структурное подразделение; формирование кадрового резерва; увольнение. Важное значение деловой оценки заключается в том, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента

Таким образом, оценка персонала позволяет:

• определить результаты работы, уровень знаний и навыков персонала компании, степень соответствия занимаемой должности;

• выявить ценность сотрудников не только для подразделения/отдела, но и для компании в целом;

• принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами компании и процессом внедрения изменений;

• создать основу для ротации кадров, формирования кадрового резерва;

• разработать целенаправленную программу развития персонала, продвижения по карьерной лестнице;

• повысить мотивацию персонала.

Критерии и методы деловой оценки персонала

Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под которыми понимаются показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности. Критерий (греч. criterion — признак) — это такие характеристики работы и рабочего поведения, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляющие «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Традиционно показатели деловой оценки классифицируют по трем основным категориям:

• количественные (оценка деятельности) — понятный, объективный и наиболее часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);

• профессионального уровня работника (оценка квалификации) — в качестве критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций соответствующей должности. Оценка квалификации зачастую проходит в форме профессионального тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации и т.п.;

• личностных качеств (оценка личности) — в качестве критериев оценки выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность, эмоциональная устойчивость), особенности рабочего поведения. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты, оценочные шкалы, позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие харак характеристики человека, сопоставить их с требованиями к данной должности.

Одна из важнейших задач при проведении деловой оценки персонала — выбор инструментов оценки тех или иных критериальных показателей. Во многом эти инструменты аналогичны тем, что применяются при подборе персонала и описаны нами выше. Деловая оценка предполагает использование ряда оценочных методик, всю совокупность которых условно можно подразделить на три группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные методы оценки — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К их основным характеристикам следует отнести формализацию (использование заранее заданных переменных) и массовость (обусловливается необходимостью статистической обработки показателей). Наиболее распространенным количественным методом считается анкетирование.

Качественные методы оценки — методы бЯЬграфиче- ского описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения, нацеленные на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала.

Комбинированные методы оценки — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления конкретных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Кроме того, выделяют методы индивидуальной (для оценки одного конкретного работника) и коллективной оценки (для оценки коллектива и определения значимости каждого сотрудника в коллективе).

К наиболее распространенным методам оценки относятся: собеседование, тестирование, анкетирование, групповая экспертная оценка, метод стандартных оценок, экзамен, Моделирование рабочей ситуации, матричный метод оценок, Деловая игра, рейтинг или метод сравнения, «360°», управление посредством постановки целей, ассессмент-центр.

При методе анкетирования используется оценочная анкета, представляющая собой определенный набор стандартных вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемогосотрудника и отмечает подходящий вариант. Ключевое значение в этом методе оценки качеств сотрудника имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки оцениваемого работника. К преимуществам данного метода следует отнести относительную простоту в применении.

Оценочное собеседование как метод оценки представляет собой получение устной информации от оцениваемого работника по вопросам служебной деятельности.

Тестирование заключается в оценке сотрудника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень выраженности профессионально значимых качеств. Основные используемые при этом тесты описаны нами выше.

Метод групповой экспертной оценки заключается в оценке экспертами сотрудника по выделенным критериям по определенной шкале. По каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

При методе стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение оцениваемого периода по стандартной шкале. Данный метод — один из наиболее часто используемых ввиду его простоты, незначительной стоимости и общедоступности. Кроме того, метод стандартных оценок позволяет обеспечить единообразие оценки для всех сотрудников. Вместе с тем данный метод обладает и рядом существенных недостатков, среди которых можно выделить высокую степень субъективности (поскольку оценку проводит один человек — руководитель) и односторонность оценки. Эффективность данного метода снижается также за счет того, что стандартная шкала оценки не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что негативно может повлиять на качество проводимой оценки.

Метод моделирования рабочей ситуации предполагает, что оцениваемому сотруднику предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Как правило, этот метод используется для интегрированной оценки профессиональных компетенций.

Матричный метод оценок подразумевает, что должность, занимаемая оцениваемым сотрудником, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств. В нее заносятся показатели оценки качеств работника и весовые оценки (значимость), определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Качества служащего оцениваются по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого-либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить оцениваемого работника.

Деловая игра как метод оценки заключается в том, что оцениваемым сотрудникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, имитирующие реальные, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качё^гва. Данный метод используется, прежде всего, для оценки потенциала работника. К его недостаткам следует отнести высокие затраты на организацию и проведение.

Использование управления посредством постановки целей (МВО)предполагает определение руководителем совместно с сотрудником ключевых целей работника на конкретный период. По истечении периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Метод управления по целям обладает следующими положительными характеристиками: наличие обратной связи; понимание сотрудниками критериев Успешности работы до начала выполнения задач; наличие элементов трансляции стратегии компании. Недостаток Данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения

¹ Management By Objectives (МВО) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации им ключевых задач, что накладывает ограничения на объективность оценки.

Метод360° предполагает получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Большая популярность данного метода оценки объясняется его преимуществами: информация поступает от разных источников, что делает этот метод достаточно надежным; обеспечивает объективную всестороннюю оценку; дает возможность осуществить обратную связь. Вместе с тем данный метод не лишен и ряда недостатков, среди которых можно выделить, прежде всего, высокую трудоемкость. Кроме того, с помощью данного метода оцениваются только компетенции, а не результаты, что снижает значимость оценки количественных показателей.

Комплексным методом оценки персонала (как и его подбора) выступает ассессмент-центр, использующий сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. Ассессмент-центр направлен не на оценку отдельных компетенций, а на их набор, который считается ключевым для данной группы должностей или компании в целом. Ассесмент центр как комплексный метод оценки обеспечивает наиболее объективную оценку.

8.7.Аттестация как форма оценки персонала

Аттестация (лат. attestatio — свидетельство) — процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности с применением методов оценки персонала.

Аттестация персонала как одна из кадровых технологий пришла в современные компании из советского прошлого. Постановлением Совета Министров СССР от 26.07.1973 № 531 аттестация была введена в качестве отдельного блока работы по организации труда служащих в целях повышенияэффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов. Последние изменения в Постановление вносились в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.

Аттестация персонала как периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности работника может носить как обязательный, так и добровольный характер.

Следует отметить, что Трудовой кодекс РФ не содержит требований, обязывающих руководство компаний проводить аттестацию персонала. Однако в ряде других специальных федеральных законов содержатся положения, регулирующие порядок и сроки проведения данной процедуры. Например, Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает, что один раз в три года должна проводиться аттестация персонала с целью определения соответствия замещаемой должности.

Кроме того, обязательная аттестация персонала установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отрасл^ экономической деятельности, таких как: энергетика, транспортная сфера, опасное производство, образование и т.д.

Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) руководства компании с целью совершенствования системы управления персоналом.

Современные российские компании могут проводить аттестацию как собственными силами, так и с привлечением помощи сторонних организаций.

Внутренняя аттестация проводится непосредственно самим работодателем на основании его локальных нормативных актов.

Независимая аттестация осуществляется третьей стороной на основании локальных нормативных актов работодателя, общедоступных документов (международных стандартов, российских нормативных правовых актов и т.д.).

К основным признакам аттестации следует отнести:

• аттестация всегда следует из трудового правоотношения;

• субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации либо в соответствующих локальных Нормативных актах;

• аттестация проводится с определенной периодичностью результаты аттестации всегда имеют под собой правовые последствия для аттестуемого работника;

• аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме.

Вышеперечисленные характеристики позволяют выделить ряд существенных различий между процедурами аттестации и периодической деловой оценкой.

Во-первых, процедура аттестации регулируется законодательством — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ, в то время как периодическая оценка может регламентироваться только локальным нормативным актом.

Во-вторых, с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации, так как она обладает официальным статусом.

В-третьих, если периодическая деловая оценка можно осуществляться по мере надобности, то аттестация должна проходить с утвержденной периодичностью.

Можно выделить три основополагающие цели проведения процедуры аттестации:

• административная — принятие кадровых решений о повышении, переводе, понижении в должности сотрудников, а также о прекращении трудового договора на объективной и регулярной основе. Для принятия административных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Это предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности работников. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа;

• информационная — информирование работников об их квалификации, качестве и результатах труда. Аттестация дает работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в необходимом направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Кроме того, аттестация дает возможность получения руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации;

• мотивационная — повышение заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации, стимулирование работников к более эффективной работе. Одним из основных факторов, снижающих мотивацию работников, считается недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей организации. Аттестация призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении таких принципов, как:

• объективность — независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения. Объективность аттестации проявляется в принятии решений аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии;

• доступность — понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки;

• гласность — широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации;

• результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер но результатам аттестации.

Аттестация персонала выполняет ряд функций, всю совокупность которых подразделяют на явные и скрытые. Явные функции аттестации напрямую следуют из преследуемых ею целей. К ним относятся:

• оценка деловых качеств, а также профессиональной пригодности работника к занимаемой им должности;

• контроль результатов труда и способностей сотрудников.

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. К наиболее значимым их них можно отнести:

• придание большего веса принятым ранее кадровым Решениям;

• углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;

• придание коллективу дополнительного стимула для Улучшения работы;

• планирование карьеры сотрудников интегрирование полезных коммуникаций между руководителями и подчиненными;

• определение результатов управленческой деятельности и потенциальных возможностей персонала;

• упорядочение работы с персоналом.

Существуют различные основания для классификации аттестации.

Так, по срокам проведения различают аттестации, проводимые: один раз в год; один раз в два года, один раз в три года; один раз в пять лет.

В зависимости от периодичности осуществления выделяют:

• регулярная основная аттестация, развернутая с периодичностью один раз в три-пять лет;

• регулярная промежуточная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год);

• нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.).

По целям проведения можно выделить аттестации:

• на право занятия должности;

• на соответствие занимаемой должности (поручаемой работе);

• на право повышения квалификационной категории.

В зависимости от повода проведения различают: очередную аттестацию, аттестацию по истечении испытательного срока, аттестацию при продвижении по службе и аттестацию при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация — обязательна для всех; проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Очередная аттестация представляет собой средство планового, периодического контроля служебного соответствия и результативности работы персонала. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в пределах этого срока для проверки соответствия возможностей испытуемого поручаемой работе и выработки рекомендаций относительно дальнейшего служебного использования аттестуемого.

Цель аттестации при продвижении по службе — выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Нормативная база проведения аттестации персонала организации

В Трудовом кодексе РФ об аттестации работников говорится в ряде статей. В ст. 81 «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» определено, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестат#!. В ст. 82 содержится положение о том, что при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Трудовой кодекс РФ практически никак не ограничивает круг сотрудников, подлежащих аттестации. Однако другими федеральными нормативными актами определяются категории работников, которые аттестации не подлежат:

• руководители, назначение и освобождение которых производятся вышестоящими органами (для них проводится специальная аттестация в этих органах);

• беременные женщины;

• женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

• работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

• работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации (они подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу);

• работники, достигшие пенсионного возраста.

Кроме Трудового кодекса РФ, к нормативной базе проведения аттестации персонала организации можно отнести:

• Постановление Совета Министров^ СССР от 26.07.1973 № 531 «О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (с изм. и доп. от 21.02.1986 №256).

• Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в ред. от 22.10.1979 с изменениями от 14.11.1986).

• Положение о порядке проведения аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных, изыскательских и других организаций науки. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.1986 № 38;

• Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций государственной торговли. Письмо Минторга РСФСР от 07.07.1981 № 0213.

• Об утверждении Основных положений «О порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании». Постановление Минюста России от 23.10.1992 № 27.

• Положение об аттестации врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения Российской Федерации. Приказ Минздравмедпрома России от 16.02.1995 № 33 (по сост. на 28.09.1999).

• Положение об аттестации профессиональных бухгалтеров. Приказ Минфина России от 15.02.1996 № 16-00-26-02, Ассоциация бухгалтеров и аудиторов СНГ 08.02.1996.

• Положение об аттестации федерального государственного служащего, утв. Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996 № 353 (по сост. на 12.11.1999);

• Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений. Приказ Минобразования России от 26.06.2000 № 1908.

• Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ (с изм. от 02.02.2006);

• Указ Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 01.02.2005 г. № 110.

Кроме вышеперечисленных федеральных нормативных актов, проведение аттестации персонала организации может регулироваться локальными актами. К ним относится документ, определяющий порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, — Положение об аттестации сотрудников организации. В нем прописаны единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а также к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒