4.Функции и методы управления персоналом. Методы упр. перс. 3 страница

? 29. Содержание технологии управления персоналом. Технология управления персоналом: 1Отбор и найм 2Адаптация 3Деловая оценка персонала и т. д. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности С чем связана технология обучения: А) необходимость обучения принятого на работу Б) необходимость обучения при изменении должности В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности Г) необходимость обучения для изменения психологического климата Д) необходимость обучения при изменении процесса производства Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками. Виды обучения: без отрыва от производства с отрывом от производства самообразование без аттестации экстернат обучение силами руководителя заграничные стажировки экзамены и аттестации Обучение персонала. Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны. Обучение – развитие общего интеллекта. Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины, становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т. д. Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе. Данный термин более близок профессиональной работе. Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель – обеспечение предприятий, организаций и т. д. определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами.

30. Профотбор и его элементы в системе управления персоналом. Отбор персонала и прием на работу – процесс, сост из след этапов: Обращ претендента в орг-цию; предст претендентом док-тов, резюме; проверка док поступ на работу сотрудником отдела кадров; беседа с сотр отд кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу; провед тестов; проверка рекомендаций; беседа с рук-лем подраздел; принятие прдварит реш рук-лем подразд о найме; инструктаж о правилах внутр распорядка, режиме труда, ознакомл с усл колл договора и др усл работы в орг.; мед осмотр; подгот труд договора юр отделом и отд кадров; прин реш о приеме на раб рук предпр; подгот свед для лич картотеки, формир личного дела поступ на работу; инструктаж по техникеп безоп и противопожарной безоп,; подгот заключения рук подразд по рез-там испытат срока; прин реш о перерводе сотр в осн штат орг-ции. Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены. Основными формами профориентационной работы являются: Профессиональное воспитание потребности в труде Профессиональная информация – это система мер по ознакомлению учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда. При этом общую координацию ведет - Министерство образования в части просвещения- Министерство труда - Центры занятости - Центры профориентации Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и определенной профессии, которая осуществляется в учебных заведениях, центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах. Цель профессиональных консультаций – выявить способности и их структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так далее – все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках профессиональной консультации осуществляется гибкая трудовая адаптация работника. Профориентационная работа – условие успешной трудовой адаптации. Именно через неё познается престиж и привлекательность работы.

31. Правовые аспекты найма на работу. Технология найма персонала. Обсуждение условий найма идёт на протяжении всей процедуры набора, но и после её завершения могут быть рассмотрены аспекты: срок найма, уровень квалификации, продолжительность испытательного срока, масштабы денежного вознаграждения, дополнительные условия трудового договора.

32. Методика проведения отбора персонала. Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность. Схема написания резюме: - личные сведения (ФИО, адрес, рождение, семейное положение); - цель (описание того, на что вы претендуете); - образование (в обр хрон порядке); - опыт работы (в обр хрон порядке); - навыки работы на компе и доп сведения о себе (языки, права, курсы); - интересы (хобби, спорт). Резюме не пишется от руки. Анкета всегда разрабатывается и дается кондидатам для заполнения. Анкета вкл: 1) личные сведения (более подробнее чем в резюме). 2) образование. 3) трудов биография. 4) знания (языки, вычислительная техника ). 5) жизненные цели и многое другое. Тестирование используется для выявления способностей, интересов, интеллекта. 3 основных вида тестирования: - квалификационное (позволяет определить способности; - психологическое; - наркологическая экспертиза. Собеседование – беседа двух людей (узнать: о компании, об условиях труда, не говорить о зарплате). уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д. ); уровень брака; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков. Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

34. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров. Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них. 1сводится к уяснению " что вы за человек? " Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. 2 касается причины " почему вы ищете работу? " Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. 3 вопрос к кандидату: " чем вы можете быть полезным? " - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. 4 вопрос: " каковы ваши сильные стороны? " Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, полным энтузиазма кандидатом. 5 вопрос: " каковы ваши слабые стороны? " Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Достаточно щекотливым может быть 6 вопрос: " каким на ваш взгляд, должен быть начальник? " Ответ на него имеет большое значение. Необходим и вопрос: " каковы ваши самые крупные достижения? " Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. 7 вопрос: " на какую зарплату вы можете рассчитывать? " Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. 8 вопрос: " Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре? " Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать " словесный портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место. различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд " закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата.

37. Понятие, виды и методы оценки персонала. Оценка персонала в организации. Аттестация Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т. д. ); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т. д. ) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

40. ущность и задачи оценки персонала - содержание, методика, процедура проведения. Оценка персонала в организации. Аттестация Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т. д. ); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т. д. ) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

41. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры. Стадии карьеры и и факторы влияющие на развитие карьеры В ходе карьеры человек проходит через различные стадии, взаимосвязанные этапы: 1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- безопасность, социальное признание; 2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу)- социальное признание, независимость; 3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации(по Маслоу)- социальное признание, самореализация; 4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Особенности мотивации (по Маслоу)- удержание социального признания; 5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- поиск самовыражения в новой сфере деятельности. Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности. Управление карьерой в организации Карьера – это рез-т осознанной позиции и поведения чел-ка в области труд деят-ти, связ с должностным или професс-м ростом. Для создания эф-ной сист упр карьерой сотрудника в орг-ции должны быть созданы три взаимосвяз подсист внутри орг-ции: Подсист исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. Подсист работ – содерж инф-цию о всевозм заданях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение кот необх для орг-ции. Подсист инф-ого обесп упр-я – объедин свед об исполнит, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Создание подобной сист даст возможность реализ маркетинговый подход к персоналу, в рамках кот появл возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализ своих интер и потребн с интер орг-ции, включ в себя и цели товарного и фин маркетинга.

42. Повышение профессионального мастерства менеджеров. Понятие профессиональной компетенции менеджеров по персоналу. В идеале менеджер по персоналу должен быть: а) экономистом; б) психологом; в) педагогом; г) юристом. Превалирует здесь экономический аспект. А основы дополнительных знаний говорят о более высоком уровне его профессионализма. Показатели компетентности менеджеров по персоналу: 1) этичность – уважение прав личности, ответственность, честность; 2) коммуникабельность; 3) умение слушать; 4) контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения. 5) командная ориентация – понимание необходимости результативной совместной деятельности; 6) добросовестность; 7) рассудительность; 8) результативность – окупаемость всех видов затрат; 9) настойчивость; 10) уверенность в себе – собственная позитивная оценка; 11) Преданность организации (усвоение корпоративной культуры и ответственность за результаты работы) и деловая ориентация. Ключевые роли менеджеров по персоналу. 1) «кадровый стратег» – член высшего менеджмента организации, он отвечает за разработку и организацию кадровой стратегии, т. е. на перспективу; 2) «руководитель службы управления персоналом» – лицо организующее деятельность этой службы и несущее ответственность за ее эффективность. 3) «кадровый технолог» – компетентный специалист службы управления персоналом занимается разработкой и внедрением системы мероприятий и процедур по осн. направлениям деятельности кадровой службы; 4) «кадровый инноватор» – специалист службы управления персоналом, занимающийся внедрением новых проектов в деятельность кадровой службы; 5) «исполнитель» – лицо, занимающееся выполнением определенных задач в своей профессиональной компетенции (отбор персонала, прием перс., увольнение); 6) «кадровый консультант» эксперты, лица, обладающие широкой панорамной компетенцией к кадровом менеджменте. Чаще всего привлекаются со стороны для решения сложных проблем и диагностики проводимой кадровой политики.

43. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом. Стадии карьеры и и факторы влияющие на развитие карьеры В ходе карьеры человек проходит через различные стадии, взаимосвязанные этапы: 1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- безопасность, социальное признание; 2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу)- социальное признание, независимость; 3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации(по Маслоу)- социальное признание, самореализация; 4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Особенности мотивации (по Маслоу)- удержание социального признания; 5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- поиск самовыражения в новой сфере деятельности. Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности. Управление карьерой в организации Карьера – это рез-т осознанной позиции и поведения чел-ка в области труд деят-ти, связ с должностным или професс-м ростом. Для создания эф-ной сист упр карьерой сотрудника в орг-ции должны быть созданы три взаимосвяз подсист внутри орг-ции: Подсист исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. Подсист работ – содерж инф-цию о всевозм заданях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение кот необх для орг-ции. Подсист инф-ого обесп упр-я – объедин свед об исполнит, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Создание подобной сист даст возможность реализ маркетинговый подход к персоналу, в рамках кот появл возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализ своих интер и потребн с интер орг-ции, включ в себя и цели товарного и фин маркетинга.

44. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства),

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒