Рис. 2.1. Типология организационных структур

Преимуществами таких структур являются понимание персоналом организационных целей и задач, гибкость реакции на изменение потребительских предпочтений и высокая адаптивность к внешней среде.

Недостатком может быть часто подавляемая индивидуальность персонала. К тому же это самая рискованная из всех организационных структур, так как деятельность организации полностью зависит от субъективизма ее руководителя.

Функциональной ( функционально-технологической, механистической ) называется централизованная организационная структура, в которой при производстве серийного продукта предусматривается деление на отдельные структурные элементы (участки, цеха) в соответствии с технологическими операциями и департаменты (отделы, службы), каждый из которых имеет определенную функциональную задачу и обязанности (материально-техническое обеспечение, различные вспомогательные операции, хранение и доставка продукции, торгово-сбытовая деятельность, послепродажное обслуживание и т. п. ). Принцип функциональной дифференциации был предложен и реализован А. Слоуном в компании General Motors, по аналогии с принципом разделения производительного труда, впервые рассмотренным А. Смитом (1723—1790).

Основная часть такой структуры — операционное ядро, которое характеризуется достаточно простыми повторяющимися задачами, обычно не требующими высокой квалификации и длительной подготовки персонала, четким разделением труда на узкоспециализированные операции по вертикали и горизонтали, однообразными операционными задачами. Операционные подразделения обычно группируются по технологическому и функциональному принципам.

Такие структуры характерны для зрелых организаций среднего размера с высокой степенью разделения труда, действующих в простой и стабильной внешней среде. Каждый работник имеет соответствующие функциональные обязанности и права, несет ответственность за конечные результаты. Если размер организации или отдела велик, то основные функциональные отделы, в свою очередь, подразделяются на более мелкие подразделения. Их называют вторичными.

Функциональные (механистические) структуры обладают рядом достоинств:

— стимулируют деловую и профессиональную специализацию;

— способствуют появлению высококвалифицированных специалистов;

— наличие четких правил, стандартов, должностных инструкций и нормативов;

— уменьшается дублирование усилий и потребляемых ресурсов;

— прием на работу персонала осуществляется в соответствии с квалификацией и профессиональными стандартами, увольнение строго по закону.

Вместе с тем такие структуры не лишены и недостатков:

— возможен конфликт между технической и социальной подсистемами организации, поскольку все, что хорошо для технологий мелкосерийного производства, не всегда хорошо для персонала организации;

— наличие нормативов, норм расхода материальных средств, инструкций, составленных для одних условий, может не вполне соответствовать изменившимся современным условиям;

— малая подвижность и закостенелость функциональных структур часто сдерживает развитие организации;

— существует угроза преобладания целей функциональных отделов над общей целью организации.

Функциональные структуры, в зависимости от ассортимента производимой продукции, преобладания тех или иных технологических или функциональных элементов, могут подразделяться на линейные, разветвленные и разделенные.

Организации мелкосерийного производства, отличающиеся однотипной и технологически несложной продукцией, как правило, имеют линейную вертикальную структуру, выстроенную вдоль технологии производства. При ярко выраженном преобладании функциональных отделов и служб структура может характеризоваться как горизонтальная.

Для организаций, серийно производящих разнотипную продукцию, отличающуюся основной технологией, линейная функциональная структура превращается в разветвленную. В зависимости от степени отличий производственных технологий она может быть плоской или рельефной. При переходе организации к производству диверсифицированной продукции могут быть созданы разделенные (децентрализованные ) организационные структуры, в том числе дивизиональные структуры, самостоятельные центры прибыли и сетевые организации, объединенные совместной деятельностью. Цели создания разделенных структур:

— решение проблем увеличения размеров, диверсификации продукции и изменений в технологии;

— обеспечение более эффективной реакции на изменение факторов внешней среды;

— перенос рыночных отношений во внутреннюю среду организации.

Дивизиональные организационные структуры характеризуются строением, в котором сочетаются принципы межорганизационного и межфункционального взаимодействия на основе функциональных связей. Такие структуры позволяют решить проблемы, обусловленные дальнейшим увеличением размеров организации, диверсификацией продукции и изменениями в технологии и внешней среде.

В децентрализованной дивизиональной структуре деление организации на элементы и департаменты может происходить по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. 70—80 % крупных компаний имеют дивизиональные организационные структуры, которые подразделяются:

— на продуктовые структуры, в которых отделенные элементы структуры создаются по основному продукту, например, «Силовые машины», «Норникель»; все полномочия по производству и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции; организация с такой структурой способна быстрее реагировать на изменение условий конкуренции и покупательского спроса;

— структуры, ориентированные на потребителя, в которых все подразделения организации группируются вокруг определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, тщательно и оперативно учитывают всех их запросы; положительные свойства и недостатки в основном те же, что у продуктовых структур;

— региональные ( мировые ) структуры, в которых создаются децентрализованные центры по месту производства продукции, например компания Coca-Cola, облегчают решение проблем, связанных с местным законодательством, упрощают связь с клиентами, учитывают национальные особенности, позволяют сократить издержки по заработной плате и транспортные расходы.

Достоинством дивизиональной департаментизации является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменение внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятой в организации.

Несмотря на очевидные преимущества, данные структуры также не лишены и недостатков:

— усложняется контроль за действиями всех структурных департаментов и организации в целом;

— существенные недостатки в их функционировании могут проявиться лишь с течением времени;

— ослабляются вертикальные связи, снижается степень подчиненности единой организационной цели;

— возможность увеличения затрат вследствие дублирования одних и тех-же работ и функций при производстве и реализации различных видов продукции.

В условиях динамичной рыночной среды с высокой степенью конкурентной борьбы, все более четко прослеживается тенденция к созданию разделенных организационных структур в форме самостоятельных центров получения прибыли — «бизнес-единиц», которые получают коммерческую самостоятельность, действуя в общих корпоративных интересах.

Сетевые организационные структуры начали активно развиваться в 1980-х гг. как результат попыток совместного решения возникающих рыночных проблем. При этом под сетевой структурой, как правило, понимали форму кооперационного соглашения, которое объединяет малые и средние фирмы, позволяя им привлекать новых клиентов и координировать деятельность своих членов. Основная цель таких структур — надежное выживание предприятий малого бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

Общими структурными признаками сетевых организаций являются:

— отказ от строгой бюрократизации и формализации;

— широкое использование возможностей информационно-коммуникационных систем, широкое использование филиальных форм связи;

— небольшое число уровней иерархии и упор на рыночно-ориентированные механизмы взаимоотношений;

— использование активов, находящихся в распоряжении нескольких фирм.

Различают три типа сетевых структур: стабильную, внутреннюю и динамичную сети. Стабильная сеть — крупная фирма с центром, который создает рыночно-ориентированные связи с ограниченным вертикальным потоком информации. Чаще всего применяется в добывающих отраслях. Основным недостатком стабильных сетей становится излишняя зависимость периферийных фирм от центральных.

Для внутренней сети характерно предоставление максимальной свободы деятельности и рыночной самостоятельности подразделениям организации для получения дополнительных конкурентных преимуществ.

Динамическая сеть — объединение независимых компаний с одинаковыми ценностями, создаваемое с целью однократного производства наукой капиталоемкой инновационной продукции. После выполнения задачи эти фирмы расходятся. Такие структуры характерны для отраслей с низким техническим уровнем, обладающих относительно коротким производственным циклом, и для динамично меняющихся отраслей.

Положительными сторонами сетевых структур являются: производственные и рыночные показатели, превышающие суммарные возможности участников, входящих в состав сетевой организации; возможность разделить риски, связанные, например, с затратами на открытие новых производственных линий, и т. п.

Недостатки — узкая специализация конкретных предприятий участников, риски в связи с сильной зависимостью от большой текучести кадров и опасность чрезмерного усложнения структуры.

Гибкие органические структуры (проектные, матричные и конгломератные) наиболее предпочтительны в отраслях, где очень быстро изменяются условия деятельности, реализуются различные по содержанию и масштабам проекты, применяются наукоемкие технологии, как например, «Лаборатория Касперского», НПО «Энергия» и т. п. Гибкие органические структуры характеризуются отсутствием жесткой формализации своей деятельности.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретных масштабных наукоемких задач в рамках одного или нескольких взаимосвязанных проектов, для чего собирается команда наиболее квалифицирован-ных в соответствующих вопросах специалистов, которые должны реализовать проект в жестко установленные сроки и в пределах выделенной сметы. Предшественником такой структуры были специальные конструкторские бюро, создававшиеся в авиационной промышленности в 30—40-х гг. XX в. и включавшие помимо собственно проектной группы еще и ряд профильных производственных предприятий.

Временная группа может представлять собой уменьшенную копию проектной организации, руководитель которой полностью использует все выделенные по смете ресурсы, либо при меньших проектах руководитель является как бы консультантом руководства организации для исключения дублирования существующих в организации отделов. При завершении проекта команда может быть распущена, а ее члены могут перейти в новый проект, возвратиться в свой отдел или уйти из организации.

Основными достоинствами такой организации являются упрощение взаимодействия, ускорение процедуры принятия решений, возможность концентрировать усилия на решении одной задачи.

Матричная организационная структура (вариант многопроектной организации) была создана организациями, занимающимися авиакосмической отраслью. Ее суть состоит в наложении проектной структуры на постоянную функциональную структуру, в рамках которых реализуется программно-целевой способ управления. Например, в матричной организации могут быть научно-исследовательский, производственный отделы, отдел материально-технического обеспечения, отдел научно-технической информации, научно-вычислительный отдел и т. п., из которых для каждого проекта создаются аналогичные отделам проектные рабочие группы. Все члены проектной группы одновременно подчинены руководителю функционального отдела, но прежде всего руководителю проекта, который отвечает за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, контроль хода его выполнения и обладает так называемыми проектными полномочиями (детальными или штабными). Тем самым организация устанавливает двойную структуру управленческого воздействия. Как следствие, при матричной структуре организация вынуждена жертвовать принципом единоначалия, хотя, как утверждают классики организационной теории, двойная власть нарушает принципы управления и четкость организационной структуры.

Основные преимущества матричной структуры заключаются в надежной координации работ и в высокой гибкости перераспределения высококвалифицированных специалистов — носителей уникальных знаний и компетенций, что при эффективном использовании позволяет получать преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Основными недостатками таких структур являются сложность, борьба за власть и ресурсы, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы, проблемы, возникающие из-за наложения вертикальных структур и горизонтальных полномочий.

Конгломератные организационные структуры могут быть созданы для адаптации функциональной организации при переходе к производству диверсифицированной продукции. В этом случае организация приобретает ту форму, которая лучше всего подходит для производства данной продукции. В одних отделениях может быть классическая функциональная структура, в других — продуктовая, а в третьих — проектная структура. Руководство отвечает за разработку стратегии, координацию и контроль деятельности в рамках единой организации. Характерно для групповых организационных форм, где отдельные фирмы являются юридически, а в ряде случаев и экономически самостоятельными, причем некоторые организации конгломератного типа могут возникнуть не путем внутреннего расширения и дифференциации, а за счет слияния и присоединения организаций других производств.

Достоинство таких структур состоит в том, что они позволяют быстро переходить к новым видам производства, прекращая или существенно уменьшая выпуск старой продукции при минимальном нарушении сложившихся связей. Среди недостатков необходимо отметить рыхлость и сложность структуры, наличие внутренних противоречий.

Свободные структуры представляют собой организации с относительно небольшой степенью общей упорядоченности и формализации, создающие в первую очередь благоприятные условия для совместной деятельности своих работников (сотрудников) и эффективного достижения ими общих целей. В таком типе организации особенно высоки роль и значение самоорганизации. К ним могут быть отнесены целевые, партисипативные, виртуальные, интеллектуальные организационные структуры.

Целевая ( временная ) структура — структура организаций, создаваемая специально для выполнения работ определенного типа на короткий временной период. К ним относится, например, бригадная организационная структура. Характер деятельности бригады определяется концепцией групповой формы деятельности: взаимопомощью и взаимозаменяемостью, сочетанием коллективной и личной ответственности каждого члена бригады и правом самостоятельного принятия решения, заменой жестких правил и норм на гибкие связи, ориентацией на запросы заказчика работ.

При комплектовании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и профессиональными знаниями, способным дополнять деятельность друг друга, обеспечивать взаимозаменяемость и легко перестраиваться при изменении содержания заданий, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат предопределили использование не промежуточного контроля, а контроля конечного результата труда и самоконтроля. В системе оплаты труда характерна связь уровня заработной платы каждого члена бригады по личному вкладу и общим результатом.

Основной недостаток такой структуры — сложная горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. Этот недостаток может преодолеваться за счет формирования специальных координационных групп.

Партисипативная организационная структура (от англ. To participate — участвовать) отличается высокой степенью организационной свободы. Она может быть внедрена для более активного использования персоналом организации личностного потенциала в условиях развитых наукоемких технологий производства и информационно-коммуникационных технологий, наличия коммуникационных сетей. Партисипативные структуры предусматривают:

— для решения проектной задачи (проблемы) необходимые сотрудники встречаются друг с другом для ее обсуждения в нужное время, без непосредственного воздействия со стороны субъекта управления;

— всем сотрудникам предоставляется право самостоятельно принимать решение относительно своей деятельности (режим работы, средства и способы выполнения задания), а также право самостоятельно контролировать объем, качество и конечный результат собственного труда;

— при необходимости сотрудники могут привлекаться к процессу обсуждения и принятия решений относительно сроков, особенностей и специфики выполняемой работы;

— широкое участие сотрудников в изобретательской и иной творческой деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;

— сотрудникам предоставляется право самостоятельно формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать.

К свободным структурам также часто относят интеллектуальные и виртуальные организационные структуры.

Интеллектуальные организации (организации знаний) представляют организации будущего, которые основываются на прорывных научных исследованиях, научно-технических, интеллектуальных, трудовых и т. п. факторах, оказывающих существенное влияние на изменение организационных систем.

Виртуальные организации образуют стратегический альянс, созданный из различных предприятий или удаленных друг от друга групп людей, объединенных посредством информационных и интеллектуальных технологий. Обладают существенными конкурентными преимуществами за счет значительного снижения издержек.

Ведущие специалисты в области организационной теории полагают, что основными трендами эволюции организационных структур в наступившем веке могут быть следующие.

В крупных компаниях основной тенденцией будет сокращение уровней иерархии в аппарате управления, децентрализация производственной и сбытовой деятельности, создание относительно автономных структур, которые будут нести полную ответственность за свою деятельность, самостоятельное финансирование и смогут самостоятельно заключать хозяйственные договора с любыми фирмами. Для таких компаний будет характерна диверсификация, создание дочерних венчурных компаний, ориентированных на производство и активное продвижение на рынке инновационной продукции и технологий. Важным фактором, влияющим на организационные структуры крупных компаний, также будет стремление к глобализации собственных структур, которые позволяли бы им действовать на рынках других стран.

Значительное число компаний будет решать проблемы поиска новых рынков и диверсификации своей производственно-сбытовой деятельности, для чего организации будут создавать выделенные фирмы или подразделения, которые ориентированы на продвижение на рынок новых товаров, которыми ранее компании не занимались. Ориентация на удовлетворение потребительских предпочтений и запросов предопределит фактор гибкости и адаптивности организаций к изменению внешней среды, постоянного совершенствования и перепроектирования организационных структур.

Широкое внедрение информационных технологий приводит к созданию структур, ориентированных на электронную коммерцию, электронный банкинг и управление логистическими системами и взаимоотношениями с клиентами (CRM), корпоративные информационные системы (ERP) и клиентоориентированную рекламу и т. п.

Известный американский социолог Питер Друкер в докладе «Бизнес и управление» на конференции «Создание новых организаций» (1994) отметил, что в ХХI в. изменятся принципиальные основы деятельности организаций: предприятия от базирования на рациональных принципах перейдут к базированию на знаниях и информации.

2. 2 Организационные структуры системы оплаты труда

Заработная плата — это денежное вознаграждение, выплачиваемое работникам организацией за выполняемую работу она направлена на вознаграждение за сделанную работу и на мотивацию персонала на достижение желаемого уровня производительности труда. Нельзя набрать квалифицированный персонал и удержать его, если не выплачивать конкурентное денежное вознаграждение и не иметь шкалы оплаты, стимулирующей персонал к работе в данной организации на конкретной должности.

Заработная плата состоит из основной и дополнительной. Основная заработная плата зависит от результатов труда работника и определяется должностными окладами, тарифными ставками, расценками и т. п., а также предусматривает надбавки и доплаты за работу в ночное время, праздничные и выходные дни, сверхурочно, за вредные условия труда, выходное пособие. Дополнительная заработная плата, как правило, зависит от общих результатов деятельности организации и устанавливается в виде премий, вознаграждений, дополнительных выплат, а также надбавок и доплат, которые установлены законодательством, например, за работу в отдаленных местностях, за особые звания и ученые степени, за выслугу лет.

Форма оплаты труда может быть фиксированной (повременной или сдельной) и премиальной (сдельно-премиальной и процент от результата). Кроме того, может быть участие в прибыли и капитале компании. Это так называемая прямая оплата труда. Может быть и косвенная оплата труда: небольшая прямая оплата, но при этом фирма оплачивает стажировки, обучение и повышение квалификации, лечение, дополнительное пенсионное и медицинское страхование, льготное корпоративное кредитование покупки жилья, высокие премии по итогам деятельности компании.

В различных организационных структурах могут предусматриваться следующие особые разновидности форм оплаты труда:

— по прецеденту, когда работник и работодатель договариваются об оплате на основах прецедента оплаты так же, как соответствующей должности в других компаниях;

— по объему работы, когда более высокая оплата труда предусматривается при повышенных требованиях к квалификации, ответственности за сохранность материальных средств, за совместительство;

— по коэффициенту личного вклада в результаты деятельности компании, в том числе разовые премии, бонусы, компенсационные выплаты по результатам;

— компенсации за конфиденциальность, когда оплата осуществляется в зависимости от степени допуска к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности, сведениям об инновационной деятельности, повышенного риска, опасности для жизни и т. п.;

— по особой заинтересованности в работнике, как например, высококлассном специалисте, который приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо особо ценную информацию;

— по двойной квалификации, например, юрист-экономист, юрист-бухгалтер, инженер-исследователь, менеджер со знанием нескольких иностранных языков.

Вертикальная функциональная структура предполагает добросовестное выполнение заданий в соответствии с нормами, инструкциями, технологическими картами и спецификациями, которые разрабатываются вышестоящим руководством. Важным условием является соблюдение исполнительской дисциплины и точность выполнения заданий.

В этих условиях бюджет заработной платы, как правило, фиксированный, а следовательно, и сама зарплата фиксированная в соответствии со штатным расписанием. Такая форма оплаты лучше подходит для фиксированных операций, например, работы на конвейере. Недостатком такой формы оплаты является то, что фиксированный объем заработной платы совместно с оценкой вклада работника по формальным критериям не стимулирует сотрудничества и роста производительности труда и не способствует повышению качества работы.

Горизонтальная структура более гибко реагирует на изменения, что позволяет минимизировать упущенную выгоду, а следовательно, и зарплата должна способствовать минимизации упущенной выгоды, т. е. соответствовать вкладу, который привносит соответствующий сотрудник. Такой формой вознаграждения является премиальная зарплата, преимущественно в виде процента от прибыли, от объема продаж, от сделанного сверх норм, от личного делового вклада. Кроме того, может быть передача определенной части акций или опционов на приобретение акций компании.

Наиболее оптимальным является процент от личного делового вклада (результата), так как это стимулирует инициативу и кооперативные формы поведения персонала. Основной недостаток таких форм оплаты труда — сложность и субъективность измерения этого личного вклада. Частично этот недостаток устраняется за счет делегирования структурным подразделениям компании права оставлять у себя часть заработанной прибыли и распределять ее по своему усмотрению. Недостаток оплаты в виде процента от объема прибыли состоит в том, что он слабо стимулирует реализацию малорентабельной продукции, поскольку процент прибыли при этом снижается. У сотрудников на первое место выходит получение сиюминутной прибыли сейчас, поскольку в перспективе возможна смена места работы.

При оплате в виде процента от объема продаж сотрудникам практически невыгодно повышать эффективность продаж за счет снижения издержек. Таким образом, наоборот, увеличивается объем продаж малорентабельной продукции.

Оплата в виде приобретения акций и опционов решает проблемы с оплатой будущих результатов деятельности сотрудников компании, так как цена акции отражает приведенную стоимость будущего дохода. Если проект, реализуемый сотрудником, прибылен, то доход по акциям повышается.

Таким образом, организациям, ориентированным на минимизацию упущенной выгоды, следует давать свободу менеджерам и использовать привязанность формы оплаты труда к конечному результату. Организациям, ориентированным на минимизацию издержек, следует основные усилия сосредоточить на технологической цепочке и строго привязанной к соблюдению производственной дисциплины форме оплаты труда.

Оплата труда во временных (целевых) структурах направлена в первую очередь на стимулирование материально выгодного сотрудничества и заинтересованность в общем росте доходов, предусматривает тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Глава III.

Пути совершенствования производственных структур

Необходимо отметить особое значение внедрения достижений научно-технического прогресса при осуществлении мер по совершенствованию структуры предприятий. Речь идет о постоянном совершенствовании структуры предприятия: изменении методов и форм организации производства с целью более эффективного использования науки и техники в производственном процессе; осуществлении мер по адаптации предприятий к изменяющимся условиям рынка.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия. Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций.

После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности применяемых общей и производственной структур. Вопросы выбора и улучшения производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции. В этих случаях совершенствование производственной структуры ведется по следующим основным направлениям:

-укрупнение предприятий и цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

-поиск и реализация более совершенного принципа построения производственной структуры (для проектируемых предприятий) и использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);

-соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

-постоянная работа по рационализации планировки предприятий (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

-интеграция отдельных предприятий, создание мощных промышленных и научно-производственных объединений на основе концентрации производства;

-обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

-развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

-унификация и стандартизация процессов и оборудования;

-изменения характера выпуска продукции;

-достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации;

Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиентоориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры. На это направлены и такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO29

9000 (серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях) в ее различных модификациях.

Заключение

Подготовка предприятия к работе в условиях рыночной экономики обязательно включает совершенствование производственной структуры, которая должна:

Во-первых, быть гибкой, динамичной и постоянно совершенствовать меняющимся частным целям предприятия, например, обеспечивать возможность расширения предприятия без существенных нарушений текущего хода производства;

Во-вторых, быстро приспосабливаться при неожиданных изменениях внешних условий, например, при изменении конъюнктуры рынка;

В-третьих, иметь способность к эффективной самоорганизации производственных подразделений по мере изменения задач, стоящих перед предприятием.

По итогам работы можно сказать, что основные пути совершенствования производственной структуры подразумевают:

- регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью обеспечения мобильности и адаптивности структуры предприятия к нововведениям и новой продукции;

- укрепление предприятий и цехов;

- поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов;

- оптимизация числа и размеров производственных подразделений предприятия;

- соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

- постоянная работа по рационализации планировки предприятий;

- обеспечение пропорциональности между всеми цехами предприятия;

- обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества входа системы. Тогда и качество выхода системы будет высоким;

- быстрое изменение производственного профиля в условиях рыночной экономики, совершенствование специализации и кооперирования;

- развитие комбинирования производства;

- сокращение нормативного срока службы основных фондов;

- соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов;

- повышение уровня автоматизации производства.

Таким образом, анализ путей совершенствования производственной структуры показывает, что в перспективе фирмы должны прийти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные цеха, сокращено количество механических и ремонтных цехов. Все это позволит снизить себестоимость продукции, увеличить рентабельность производства.

Список литературы

1. Экономика предприятия. Практикум: учебное пособие для среднего профессионального образования / С. П. Кирильчук [и др. ]; под общей редакцией С. П. Кирильчук. — Москва ( https: //urait. ru/viewer/ekonomika-predpriyatiya-praktikum-498947#page/74 )

2. Дрещинский, В. А. Основы проектирования и развития организаций: учебник для вузов / В. А. Дрещинский. — Москва ) ( https: //urait. ru/viewer/osnovy-proektirovaniya-i-razvitiya-organizaciy-497019#page/222 )

⇐ Предыдущая 1 2 34