Text for you. The puzzle of motivation - загадка мотивации»

Why you should listen to him:

Дэн Пинк рассказывает об удивительной науке мотивации. Человек должен осознавать, к чему он идет и ради чего он это делает. Правильная мотивация дает человеку поток энергии и идей, которые он же в воли направить на улучшение себя, своих навыков.

Text for you

«The puzzle of motivation - загадка мотивации»

I need to make a confession 1. at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of 2. obliged 3. to reveal. In the late 1980s, in a moment of4. youthful indiscretion, I went to law school. In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. 5.To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. Thank you. I never practiced law a day in my life; I 6. pretty much wasn't allowed to. But today, against my 7. better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to 8. dust offsome of those 9. legal skills -- what's 10. left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want 11. to make a case. I want to make a 12. hard-headed,13. evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses. So, ladies and gentlemen of the 14. jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in 15. behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some 16. thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is 17. to attach the candle to the wall so the wax doesn't 18. drip onto the table." Now what would you do? Many people begin trying 19. to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of 20. make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to 21. adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people 22. figure out the solution, which you can see here. The key is to 23. overcome what's called 24. functional fixedness. You look at that box and you see it only as a 25. receptacle for the 26. tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem. I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the 27. power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going 28. to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you 29. to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem. To the second group he offeredrewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, 30. adjusted for inflation, it's31.a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator. Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, 32 on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This 33. makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? If you want people 34. to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show.35. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an36. incentive 37. designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. 38. It dulls thinking and blocks creativity. What's interesting about this experiment is that it's not an 39. aberration. This has been 40. replicated over and over again for nearly 40 years. These 41. contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most 42. robust findingsin social science, and also one of the most ignored. I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of 43. extrinsic motivators and 44. intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a 45. mismatchbetween what science knows and what business does. What's alarming here is that our 46. business operating system -- think of the 47. set of assumptions and 48. protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we 49. apply our human resources-- it's built 50. entirely around these extrinsic motivators,51. around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you. Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group 52. kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? 53. If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple54. set of rules and a clear destination to go to. Rewards, 55. by their very nature, 56. narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, 57. zoomstraight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is 58. on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility. Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, 59. white-collarworkers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine,60. rule-based, left-brain work -- certain kinds of 61. accounting, financial analysis, computer programming -- has become62. fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost 63. providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, 64. conceptualkinds of abilities. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are 65. mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind,in 66. any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work! It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,67. a true fact. Let me give you an example. Let me 68. marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some 69. MITstudents. They gave these MIT students 70. a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for71. performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward,72. on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even 73. rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance. Then they said, "Let's see if there's any cultural 74. bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance. Is this some kind of 75. touchy-feely 76. socialist conspiracygoing on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience. Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, 77. alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. 78. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of79.pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives 80.can result in a negative impact on overall performance." There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the 81. rubbleof the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, 82. based on assumptions that are 83.outdated, 84. unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this 85. economic mess, if we really want high performance on those 86. definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, 87.to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with88. a sharper stick. We need a whole new approach. The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things 89. because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses90. revolves aroundthree elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the 91. urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the 92. yearning to do what we do 93. in the service ofsomething larger than ourselves. These are the building blocks of an 94. entirely new operating system for our businesses. I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not95. emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional 96. notions of management are great if you want 97. compliance. But if you want98. engagement, 99. self-direction works better. Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the 100. first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the101. issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool 102. patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this103.wild and woolly 104. all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer. They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something 105. overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. That one day of 106. intense autonomy has produced a107. whole array of 108. software fixes that might never have existed. It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products109. in a typicalyear are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News. Let me give you an even more radical example of it: something called the 110. Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally 111. up tothem. Meetings in these kinds of environments are optional. What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker 112. engagement goes up, worker satisfaction goes up, 113. turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had 114. deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. 115. Well-compensatedmanagers 116. oversawthe whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it. Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they 117. went head- to - head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single 118. sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model. This is the titanic battle between these two approaches. This is the 119. Ali-Frazierof motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators 120. versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me121. wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly 122. narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that 123. unseen intrinsic drive-the drive to do things for their own 124. sake. The drive to do things cause they matter. And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we 125. get pastthis lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can 126. strengthenour businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.

Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особенной гордости, и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста. Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студентов. Спасибо. Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили. Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности, или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом. Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия? Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи». Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи». Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул. Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству. И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых. В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто причиняет вред. Проясню, что я имею в виду. Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где свод правил прост, а направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели устремляет нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение находится за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности. Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, 6«белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают. Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде. Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности. Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности. Здесь происходит какой-то щекотливый социалистический заговор? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт. Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Которая послужила базой для профессиональной подготовки таких мыслителей, как: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут привести к негативному влиянию на общую продуктивность труда.» Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход. По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний. Сегодня я коснусь то ко самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.е. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не дерево. Это – как телевизор. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно взаимодействие, намного лучший результат дает саморегуляция. Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во - первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике. Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво. Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть. Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News. Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию. И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.» Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится. Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии. Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер - тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь. Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно. Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒