Главная

Контакты

Случайная статья

• Автоматизация
• Антропология
• Археология
• Архитектура
• Биология
• Ботаника
• Бухгалтерия
• Военная наука
• Генетика
• География
• Геология
• Демография
• Деревообработка
• Журналистика
• Зоология
• Изобретательство
• Информатика
• Искусство
• История
• Кинематография
• Компьютеризация
• Косметика
• Кулинария
• Культура
• Лексикология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Математика
• Материаловедение
• Медицина
• Менеджмент
• Металлургия
• Метрология
• Механика
• Музыка
• Науковедение
• Образование
• Охрана Труда
• Педагогика
• Полиграфия
• Политология
• Право
• Предпринимательство
• Приборостроение
• Программирование
• Производство
• Промышленность
• Психология
• Радиосвязь
• Религия
• Риторика
• Социология
• Спорт
• Стандартизация
• Статистика
• Строительство
• Технологии
• Торговля
• Транспорт
• Фармакология
• Физика
• Физиология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Хозяйство
• Черчение
• Экология
• Экономика
• Электроника
• Электротехника
• Энергетика

Методы стратегического анализа: РЕSТ-анализ, SWOТ-анализ. Их роль в стратегическом планировании.

3. Методы стратегического анализа: РЕSТ-анализ, SWOТ-анализ. Их роль в стратегическом планировании.

Методы анализа среды: PEST – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. PEST анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

1. Политические факторы: текущее законодательство на рынке, будущие изменения в законодательстве, европейское/международное законодательство, регулирующие органы и нормы, правительственная политика, изменение, государственное регулирование конкуренции, торговая политика, ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции, выборы на всех уровнях власти, финансирование, гранты и инициативы, группы лоббирования, давления рынка, международные группы давления, экологические проблемы, прочее влияние государства в отрасли.

2. Влияние экономики: экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли, заграничные экономические системы и тенденции, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для продукта влияние погоды, рынок и торговые циклы, платежеспособный спрос, специфика производства, товаропроводящие цепи и дистрибуция, потребности конечного пользователя, обменные курсы валют, основные внешние издержки, энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации.

3. Социокультурные тенденции: демография, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, структура доходов и расходов, базовые ценности, тенденции образа жизни, бренд, репутация компании, имидж используемой технологии, модели поведения покупателей, мода и образцы для подражания, главные события и факторы влияния, мнения и отношение потребителей, потребительские предпочтения, представления СМИ, точки контакта покупателей, этнические, религиозные факторы, реклама и связи с общественностью.

4. Технологические инновации: развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, связанные, зависимые технологии, замещающие технологии, решения, зрелость технологий, изменение и адаптация новых технологий, производственная емкость, уровень, информация и коммуникации, влияние сети Интернет, потребители, покупающие технологии, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, патенты, проблемы интеллектуальной собственности.

Методы анализа среды: SWOT.

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа след.:

Матрица SWOT.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по дальнейшему развитию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от потенциальных возможностей, которые появились во внешней среде. Как правило данной ячейке подходят стратегии агрессивного роста.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, или снизить их негативное воздействие. Как правило, это стратегии селективного роста. Позиционирование осуществляется за счет внешних возможностей.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для максимального устранения угрозы. Как правило, это стратегии селективного роста. Позиционирование осуществляется за счет внутренних сильных сторон.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Наиболее часто на практике применяются стратегии сокращения, однако возможно применение и других типов стратегии.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 1. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рис. 2. Матрица угроз