Таблица 2.7 – Источники информации при отборе персонала

Таблица 2.7 – Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости, диплом Трудовая книжка Рекомендации, характеристика Разговор с поступающим Пробная работа Медицинский осмотр (на профпригодность)

Сообщает первое общее впечатление о кандидате Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать детали формирования личности Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем Даёт сведения о профессиональной квалификации Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности Освещает аспекты профпригодности Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристику профессиональной пригодности

Примечание – Источник: собственная разработка

Таким образом:

1.Проводится внутренний и внешний маркетинг рынка труда. На основе конкурсного отбора определяются лица наиболее подходящие для занятия вакантных должностей.

2. Информируются покупатели и работники внутри предприятия об имеющихся вакансиях: даются объявления через радиоузел предприятия, размещаются объявления внутри предприятия, используются средства массовой информации для размещения объявлений о найме работников.

3. Ведется постоянное сотрудничество с городским (районными) центрами занятости на основе использования электронных средств обмена и накопления информации предложений трудовых ресурсов на рынке труда.

4. Формируется банк данных на кандидатов (рабочих, специалистов, руководителей):

- анализируются анкетные данные;

- наводятся справки у руководителей по прежней работе (или других лиц, знающих кандидата);

- рассылаются письменные запросы о выдаче производственных характеристик;

- проводятся собеседования:

а) предварительное;

1 этап: с работником кадровой службы (телефонные переговоры); обычно этот этап характерен для работников неквалифицированного труда;

б) собеседование «один на один»;

2 этап: с работником кадровой службы;

3 этап: с руководителем подразделения (в котором появилась вакантное место);

4 этап: с заместителем генерального директора по идеологии, кадрам и социальным вопросам;

- принимается окончательное решение о возможном рассмотрении данной кандидатуры для работы в нашем предприятии.

5. Проводится постоянная работа по сотрудничеству с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой рабочих кадров, соответствующих специальностей:

- организуется прохождение производственной и преддипломной практики учащихся на рабочих местах в предприятии; по возможности назначаются учащиеся на вакантные должности продавцов, поваров, и др. За отличное прохождение практики учащиеся переводятся на оплачиваемую практику;

- принимается активное участие в работе педагогических советов, в проведении экзаменов на практике и государственных экзаменах;

- привлекаются учащиеся к участию в проведении различных мероприятий: конкурсах, концертах художественной самодеятельности, спортивных мероприятиях и т.д.;

- по итогам практики оформляются оценочные листы с учетом мнения непосредственных руководителей на рабочих местах.

- учащиеся, получившие высокие баллы по профессиональным знаниям, умениям и навыкам, а так же положительный отзыв о личных качествах приглашаются для трудоустройства в наше предприятие.

6. Еще одним из источников внутреннего отбора кадров, являются результаты аттестации. В процессе работы на предприятии с каждым руководителем и специалистом один раз в три года проводится аттестация, которой предшествует большая подготовительная работа. На предприятии разработано «Положение об аттестации», за месяц до проведения аттестации издается приказ по предприятию о проведении аттестации, составляются списки аттестуемых и готовятся производственные характеристики руководителями подразделений. С работниками, подлежащими аттестации, проводятся обстоятельные консультации по вопросам их интересующим, и доводится список нормативных документов и литературы. Эти консультации проводят - начальник правового отдела, ведущий инженер по охране труда, руководители экономического и коммерческого отделов, а так же главный бухгалтер. Аттестация проводится по билетам, кроме того, членами аттестационной комиссии задаются дополнительные вопросы, касающиеся участка работы аттестуемого.

Разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при отборе на замещение вакансий, постоянное обновление в сочетании с их профессиональностью, качественное обогащение персонала - является одним из принципов управления персоналом предприятия.

Таким образом, группа компаний «Санта» – это вертикально-интегрированный холдинг, который включает свыше 40 компаний. В состав холдинга входят поставщики сырья, производители готового продукта, дистрибуционные, логистические компании, ритейлерская сеть и другие компании.

Основной целью деятельности ООО «Санта Ритейл» является ведение хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

В анализируемой организации используется линейная организационная структура управления, то есть во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет руководство подчиненными.

Кадровая политика ООО «Санта Ритейл» направлена на обеспечение системой управления персоналом оптимального баланса между процессами обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров в соответствии с реальными потребностями современного предприятия.

Цель кадровой политики ООО «Санта Ритейл» – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала предприятия в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по качественному, своевременному, максимально экономическому удовлетворению потребностей покупателей.

3 Пути совершенствования системы управления персоналом в организации в современных условиях

3.1 Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Санта Ритейл»

По итогам эмпирического анализа с помощью научных методов исследования сформулированы следующие проблемы:

1) создание многоуровневой системы аттестации для более полной увязки заработной платы и выполненной работы;

2) по итогам анализа существующей практики отбора можно свидетельствовать об отсутствии эффективных разработанных критериев отбора. Это приводит к тому, что процедура проводится на уровне житейского опыта, упускаются возможности оценки важных личностных качеств и т.д. Из этого понятно, что в 3 главе необходимо рассмотреть основные критерии, рекомендуемые инструменты оценки претендента и т.д.;

3) адаптация происходит стихийно, нет поддержки у молодого специалиста, нет наставника. Отсюда – усовершенствовать институт наставничества;

4) разнообразить способы мотивации труда персонала, которые могли б учитывать предпочтения каждого специалиста. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, и применяя теории мотивации, можно добиться значительного улучшения качества работы организации.

Для совершенствования кадровой политики ООО «Санта Ритейл» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая аттестация кадров – необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением организации в целом. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Санта Ритейл».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:

- целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

- многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до организации в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала;

- стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации ООО «Санта Ритейл» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества;

- гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и кадрового оснащения предприятия.

2. Формирование кадрового резерва – эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для организации ООО «Санта Ритейл» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой – в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный – молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

3. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного – организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

4. Нематериальное стимулирование – кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.

5. Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера – успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами [6, c. 54].

Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ООО «Санта Ритейл»:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

С целью совершенствования процесса подбора персонала, при приеме на работу, назначении на вышестоящую должность будет разработана и внедрена в практику работы методика и процедура проведения углубленной комплексной оценки личностных и деловых качеств кандидатов, в том числе и в дистанционном режиме.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала в ООО «Санта Ритейл» были предложены следующие меры:

- проверка рекомендаций;

- психологическое тестирование с точки зрения безопасности;

- разработка и применение теста на определение коммуникационных способностей и предложить делить сотрудников на тех, кто может работать непосредственно оказывая розничные услуги и тех, кто может работать с электронным документооборотом.

Далее более подробно будет рассмотрено содержание данных рекомендаций.

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в процессе отбора персонала в ООО «Санта Ритейл» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Целесообразно ввести дополнительно практику проверки подобных рекомендаций.

Рекомендовано менеджерам по персоналу ООО «Санта Ритейл» организовывать получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц по уровням.

Так, например, при подборе работника менеджер по персоналу связывается по прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с непосредственным руководителем кандидата. При подборе материально ответственных лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего работодателя.

Так, получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного, внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует.

Второй раздел рекомендаций - это введение в практику отбора персонала психологического тестирования с точки зрения безопасности компании.

Как было отмечено, в ООО «Санта Ритейл» не практикуется система психологического профессионального отбора. Поэтому, кроме применения психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности. Целесообразно применять их в практике отбора персонала в ООО «Санта Ритейл» тогда, когда нужно: определить зависимость от наркотиков и алкоголя; выявить пристрастие к азартным играм; выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств; установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Работа в торговле, которая по своему содержанию связана с активным взаимодействием человека с другими людьми, в качестве стержневых выступают коммуникативные и организаторские способности, без которых не может быть обеспечен успех в работе. Главное содержание деятельности работников таких профессий – руководство коллективами, обучение, воспитание, культурно-просветительское и бытовое обслуживание людей и т.д. По результатам ответов испытуемого появляется возможность выявить качественные особенности его коммуникативных и организаторских склонностей.

Одним из способов, ускоряющим процесс адаптации, можно предложить развитие наставничества. Опытные и квалифицированные работники могут в процессе работы передавать вновь принятым сотрудникам свои знания и умения, на месте исправлять возникающие ошибки, давать советы, что позволит быстрее вникнуть в работу.

Наставником назначается опытный работник, обладающий такими качествами, как высокий уровень профессиональной компетентности, системное представление о своем участке работы и о работе подразделения, способность и готовность делиться своим опытом, лояльность по отношению к организации (преданность делу, поддержание стандартов), коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Основная задача наставника – ввести нового работника в должность, показать на личном примере, как нужно выполнять работу на отведенном ему участке. Новый работник имеет возможность напрямую общаться со своим наставником, получать от него всю необходимую информацию. Примерно через неделю работник уже сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует этот процесс и полученный результат.

3.2 Основные направления совершенствования управления персоналом ООО «Санта Ритейл» на современном этапе развития экономики

Формирование устойчивой кадровой политики путем может быть достигнута путем совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Для этого потребуется постоянно совершенствовать состав заработной платы, уровень которой, устанавливается не только в соответствии с занимаемой должностью, но и с внесенным вкладом в деятельность организации, результатами, достигнутыми работником, а также с учетом его потенциальных возможностей и других факторов.

Предстоит и дальше развивать созданную оценочную систему вклада каждого работника в общие показатели организации, при этом, должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, интеллектуальные возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат коллектива и другие.

Мотивация труда не ограничивается только ростом заработной платы. Это целый комплекс мероприятий, включающих в себя конкурс «Лучший по профессии», месячное и годовое премирование, разовые вознаграждения, добровольное страхование дополнительной пенсии работников, и другие.

Немаловажная роль принадлежит и моральным факторам стимулирования труда. В этом плане широко планируется использовать различные виды поощрений, существующие в организации: размещение фотографической карточки работника на «Доске Почета»; занесение в «Книгу Почета»; награждение Почетной Грамотой и объявление Благодарности за результаты трудовой деятельности.

В целях усиления значимости видов морального стимулирования и популяризации опыта передовых работников по результатам их труда, определение лучших работников и видов поощрения для них будет осуществляться по итогам работы за год.

Усилению моральной и материальной заинтересованности работников в повышении их уровня профессионализма, эффективности и качества труда, достижения наилучших результатов работы будет способствовать:

1. трудовое соревнование коллектива учреждения ООО «Санта Ритейл»;

2. ежегодный пересмотр надбавок за высокие достижения в труде и высокую квалификацию, а также повышение тарифной ставки по контракту.

Однако на практике не все данные мероприятия были применены, что привело к не выполнению некоторых показателей.

Поэтому следует проводить поэтапное совершенствование системы мотивации и оплаты труда работников ООО «Санта Ритейл», в том числе обеспечить:

1. рост дифференциации оплаты труда работников ООО «Санта Ритейл» с учетом уровней управления:

- скорректировать принципы формирования тарифной ставки первого разряда, с учетом организационного и территориального признаков;

- установить диапазон размера надбавки за сложность и напряженность труда (высокую квалификацию) по группам должностей с учетом уровня управления;

2. усиление дифференциации оплаты труда различных категорий персонала в зависимости от влияния на конечные результаты работы организации:

- произвести группировку структурных подразделений ООО «Санта Ритейл» на группы по оплате труда, в зависимости от степени влияния (участия) на получение прибыли (формирование финансового результата);

- установить дифференцированное повышение тарифного оклада в зависимости от отнесения к группе персонала;

3. изменение методики расчета премии отдельно для каждой группы персонала, дифференцированной в зависимости от степени влияния на финансовый результат организации;

4. приоритетную мотивацию ключевых специалистов, вносящих решающий вклад в достижение запланированных показателей за счет введения нового вида надбавки «за высокий уровень квалификации», которая будет устанавливаться наиболее квалифицированным и ценным руководителям и специалистам организации в индивидуальном порядке с учетом ценности знаний и опыта конкретного работника;

5. изменение порядка выплаты годового вознаграждения руководителям учреждений, в части усиления зависимости его размера от достижения установленных ключевых показателей эффективности.

Социальный пакет отражен в Программе социального и гуманитарно – культурного развития персонала ООО «Санта Ритейл» (жилье, оздоровление и т.д.). Особое внимание предполагается уделить таким вопросам социального пакета, как:

1. оказание материальной помощи работникам на строительство (реконструкцию) покупку жилья при рождении детей;

2. пересмотр размеров компенсаций, в сторону увеличения, при оздоровлении и санаторно - курортном лечении с учетом финансовых возможностей организации;

3. снижение срока отработки по договорам на обучение и переподготовку с 24 до 12 месяцев.

4. высокую квалификацию, а также повышение тарифной ставки по контракту.

Рекомендуется рассмотрение возможности внедрения в ООО «Санта Ритейл» системы мотивации работников с применением KPI. Данная технология широко используется в зарубежной практике.

В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установленной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран СНГ [9, c. 96].

Основные результаты российских компаний следующие:

1. увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

2. снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

3. снижение затрат как минимум на 10–20%;

4. многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

5. сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

6. качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

7. увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

8. улучшение конкурентных преимуществ.

Таким образом, по итогам эмпирического анализа с помощью научных методов исследования (наблюдение, анкетирования, анализ статистических данных, изучение документов и т.д.) сформулированы следующие проблемы: 1) создание многоуровневой системы аттестации для более полной увязки заработной платы и выполненной работы; 2) по итогам анализа существующей практики отбора можно свидетельствовать об отсутствии эффективных разработанных критериев отбора; 3) адаптация происходит стихийно, нет поддержки у молодого специалиста, нет наставника; 4) разнообразить способы мотивации труда персонала, которые могли б учитывать предпочтения каждого специалиста.

С целью преодоления проблем адаптационного периода новых сотрудников, как одного из элементов персонал-технологий, предложен возможный план программы адаптации для вновь принятых сотрудников отделов по работе с клиентами, с учетом специфики их работы, который позволит специалисту преодолеть возникающие проблемы на новом рабочем месте, сократить период адаптации и освоения своих должностных обязанностей. Одним из способов, ускоряющих процесс адаптации, можно предложить развитие наставничества. Опытные и квалифицированные работники помогут в процессе работы вновь принятым сотрудникам на месте решать возникающие проблемы, что позволит быстрее вникнуть в работу. Также наставник может проводить семинары и лекции, обсуждать проблемы с целым коллективом.

Для снижения степени стрессогенности в работе с клиентами и повышения психологической компетентности персонала целесообразно проводить тренинги, встречи, семинары с психологами и сотрудниками, имеющими практический опыт и знания в конфликтных ситуациях. С этой целью необходимо разработать и внедрить в практику обучения персонала банка специализированные психологические тренинги по развитию личностного и профессионального потенциала сотрудников, обучению персонала навыкам конструктивных взаимоотношений с клиентами, эффективному поведению и действиям в сложных ситуациях.

В целях усиления значимости видов морального стимулирования и популяризации опыта передовых работников банка по результатам их труда рекомендуется рассмотрение возможности внедрения в ООО «Санта Ритейл» системы мотивации работников с применением KPI. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI будет стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей банка.

Применение всех выше указанных мероприятий позволит уменьшить коэффициент текучести кадров, стабилизировать кадровый состав и соответственно улучшить рабочий процесс в ООО «Санта Ритейл» для повышения качества оказываемых услуг населению страны.

Заключение

В результате исследования данной темы курсовой работы были сделаны следующие основные выводы.

Кадровая политика организации – это сформулированные (устно или письменно) руководством организации видение, принципы, приоритеты, нормы, правила поведения в отношении кадров, обязательные для всех участников процесса управления персоналом с целью достижения стоящих перед организацией стратегических целей с учетом постоянно изменяющихся внутриорганизационных условий и требований внешней среды.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Объектом кадровой политики организации являются ее работники, а субъектом кадровой политики – система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы.

Кадровый потенциал организации прежде всего представлен ее ключевыми сотрудниками, перспективными менеджерами, которые готовы возглавить и эффективно руководить подразделениями организации. Кадровый резерв – это группа сотрудников, которые потенциально способны руководить деятельностью, были отобраны и прошли целевую квалификационную подготовку.

Возрастание роли кадровой политики вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых ныне действуют организации. Однако политика управления персоналом отечественных предприятий сводится, в основном, к приёму и увольнению работников, оформлению кадровой документации, а этого в

⇐ Предыдущая 1 2 3 45