Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «Санта Ритейл» за 2018-2019 гг., тыс. руб.

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Содержание

Введение. 3

1. Роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства. 5

1.1. Планирование персонала и формирование потребности в кадрах в организации. 5

1.2. Оценка кадрового потенциала и формирования резерва. 8

1.3. Зарубежный опыт управления персоналом в организации. 11

2. Оценка деятельности кадровой службы ООО «Санта Ритейл». 19

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Санта Ритейл». 19

2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Санта Ритейл». 25

2.3. Анализ процесса планирования, формирования, подготовки и оценки кадров в ООО «Санта Ритейл». 31

3. Пути совершенствования системы управления персоналом в организации в современных условиях. 37

3.1. Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Санта Ритейл». 37

3.2. Основные направления совершенствования управления персоналом ООО «Санта Ритейл» на современном этапе развития экономики. 43

Заключение. 49

Список использованных источников…………………………………………………………………..52

Введение

В условиях становления рыночной экономики в Республике Беларусь особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность абсолютно любого производства.

Успех работы предприятия (организации, либо фирмы) обеспечивают работники, непосредственно работающие на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в Беларуси, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом -персоналом организаций и предприятий.

Актуальность и необходимость разработки способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом предприятий в целях обеспечения их конкурентоспособности обуславливается наличием у отечественных организаций таких задач как повышение производительности труда, рост отдачи от инвестиций в человеческий капитал, развитие производства и методов управления в соответствии с современными условиями рынка.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства;

- дать оценку деятельности кадровой службы рассматриваемой организации;

- предложить пути совершенствования системы управления персоналом в организации в современных условиях.

Объектом курсовой работы является деятельность ООО «Санта Ритейл». Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Методологической основой (информационно-эмпирическая база) служили научная, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «Санта Ритейл». Теоретическую базу исследования данной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономики труда.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1 Роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства

1.1 Планирование персонала и формирование потребности в кадрах в организации

Планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (Д. Хант). Основная задача планирования состоит в том, чтобы при заданных условиях и ресурсах найти рациональное решение задач, стоящих перед организацией.

В ходе кадрового планирования каждого предприятия необходимо достижение полного объема занятости имеющихся ресурсов, что, в свою очередь, предполагает рациональное использование человеческого потенциала, рабочего времени, технологий.

Кадровое планирование (планирование персонала)–это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в обеспечении необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации при использовании двух видов источников –внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование преследует такие цели, как:

- удержание людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве;

- наиболее эффективное использование потенциала своего персонала;

- предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.

Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.

Назначение кадрового планирования заключается не только в решении текущих проблем, но и в прогнозировании будущих изменений во внешней среде организации и в самой организации; заранее определить оптимальный состав кадров, а также пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования; запланировать и реализовать мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации.

Следовательно, кадровое планирование разнообразно по направлениям, содержанию и видам. Использование различных критериев позволяет выделить следующие его виды.

В зависимости от сроков можно говорить о стратегическом и оперативном кадровом планировании (или долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном).

Стратегическое кадровое планирование – вид управленческой деятельности по определению направлений, подходов и целей кадровой политики для реализации генеральной стратегии.

Организационное назначение данного вида – определение не только основных направлений развития персонала и возможных мероприятий, необходимых для достижения плановых показателей, но и повышение управляемости им в длительной перспективе в зависимости от производственных, экономических и иных стратегических целей компании. Что касается сроков, то. как правило, сроки стратегического планирования предопределены сроками стратегии (сроки стратегии, в свою очередь, характеристиками рынка).

Тактическое планирование ориентировано на «среднесрочную перспективу» и в большей степени ориентировано на решение кадровых проблем отдельных подразделений организации.

Оперативное планирование (преимущественно краткосрочное; до одного года) – деятельность кадровых служб не столько по разработке целей, сколько по решению текущих кадровых проблем и разработке мероприятий в рамках кадровой политики, вызванных изменением ситуации.

В реальной практике корпоративного планирования предпочтение отдается стратегическому и оперативному. Хотя в некоторых странах, в частности в Германии, широко применяется и тактическое кадровое планирование.

Имеет место быть и выделение долгосрочного (свыше одного года), среднесрочного (месяцы) и краткосрочного (дни, недели) планирования.

В зависимости от объекта планирования целесообразно говорить о коллективном и индивидуальном кадровом планировании.

Коллективное планирование включает определение потребности компании и/или ее отдельных подразделений в персонале (планирование найма, обучения или переподготовки, аттестации, использования персонала), разработку и внедрение систем стимулирования, ротации и пр.

К индивидуальному планированию относятся вопросы управления карьерным ростом отдельных сотрудников компании (разнообразные виды вертикального или горизонтального продвижения, ротации, замещения, обучения и пр.).

Таким образом, можно сделать вывод, что какой бы вид кадрового планирования ни применять и ни анализировать, общее, что их объединяет – цель. А именно создание системы управления кадрами, базирующейся не столько на административных методах, сколько на вовлечении сотрудников в общую работу, на осознании ими своей роли не эксплуатируемых «безличных винтиков большой машины», а уважаемых участников общего дела, обладающих уникальными компетенциями; системы, базирующейся на социальных гарантиях и экономических стимулах. Причем последние ориентированы на соединение интересов (целей) как организации, так и ее работников, трудовой мотивации и удовлетворенности трудом, достижение максимальной производительности труда, повышение производственной эффективности, получение компанией высоких экономических показателей и пр.

Вся система планирования потребностей в персонале проходит в 3 этапа:

1. проведение анализа собственных ресурсов компании: целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты;

2. проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода: составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

3. принятие решения: решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

- привлечение кадров извне;

- переобучение имеющегося персонала;

- сокращение.

Потребность в персонале – это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

1.2 Оценка кадрового потенциала и формирования резерва

Кадровый потенциал организации прежде всего представлен ее ключевыми сотрудниками, перспективными менеджерами, которые готовы возглавить и эффективно руководить подразделениями организации. Кадровый резерв – это группа сотрудников, которые потенциально способны руководить деятельностью, были отобраны и прошли целевую квалификационную подготовку [5, c. 64].

Создание резерва обеспечит непрерывность управления, повышение уровня готовности персонала к деятельности в условиях изменений, повысит мотивацию и лояльность самой активной и профессиональной части коллектива. Формирование кадрового резерва позволяет сохранить кадровый потенциал организации, обеспечить привлечение на ключевые должности подготовленных, мотивированных, преданных организации кадров, а также значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при отборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников. Формирование кадрового потенциала требует систематического обучения.

Перед началом процесса создания системы кадрового резерва необходимо проанализировать существующие проблемные области в управлении персоналом. Очень показательными методами оценки проблем являются анализ текучести сотрудников и проведение социально-психологических опросов. На основе детальной работы по кадровому учёту можно определить не только уровень текучести кадров в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет сотрудника, который уходит, что позволит проанализировать причины ситуации и наметить приоритетные задачи. Также необходимо проводить выходное интервью, которое позволило бы точнее всё отслеживать.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. прогнозирование осуществляется исходя из целей и задач бизнеса и стратегического развития. В этом случае резерв формируется в соответствии с потребностью, которая возникнет в замещении вакантных должностей с опережением на определённый период времени. Чаще всего период планирования составляет от одного до трёх лет;

2. вторая модель основана на определении ключевых должностей в организации. Вне зависимости от планов по замене руководящего состава резерв формируется для всех ключевых должностей.

Направление и особенности деятельности по формированию кадрового резерва зависят от наличия и возможности использовать финансовые средства, а также от временных ограничений. Описанные модели могут применяться как самостоятельно, так и в комплексе, что позволит более системно и целенаправленно подойти к созданию кадрового резерва и станет мотиватором для амбициозных и талантливых сотрудников.

Нижеперечисленные принципы позволят более эффективно и осознанно создать систему работы с кадровым резервом:

1. гласность: данный принцип предполагает, что информация о замещаемых должностях должна быть открытой для сотрудников, которые могут попасть в кадровый резерв. В этом случае система кадрового продвижения будет формировать мотивацию продолжать эффективно работать в организации;

2. конкуренция предполагает, что на должность отобраны не меньше двух кандидатов, знающих о наличии соперника. Это заставит их не просто осваивать программу обучения, но делать это максимально эффективно, чтобы доказать своё превосходство;

3. активность: этот принцип относится в первую очередь к существующим руководителям. Они должны вовремя определить и выдвинуть наиболее способных кандидатов в резерв, поскольку их подготовка займёт некоторое время и должна сопровождаться специальными процедурами [13, c. 18].

Система формирования кадрового резерва включает в себя не только методы, модели и принципы формирования резерва, но также требует создания перечня должностей, на которые готовятся резервисты, и критериев их отбора. Требования к кандидатам делятся на две группы: требования, предъявляемые ко всем кандидатам, и требования, характерные для определённой должности, т. е. варьируются от должности к должности. Сочетание этих видов требований определит наилучшие критерии для отбора кандидатов.

По каждой ключевой должности составляется список базовых должностей, занятие которых является обязательным условием выдвижения в резерв.

Целями подготовки сотрудников для кадрового резерва являются:

1) формирование качеств, важных для занятия вакантной должности;

2) освоение знаний, умений и навыков, значимых с точки зрения выполнения должностных функций;

3) получение практического опыта использования знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка);

4) формирование имиджа, способствующего восприятию резервиста как преемника;

5) повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать оценку и профессиональное развитие, направление на учёбу, тренинги, стажировку. Организация создаёт или адаптирует учебную программу, осуществляемую собственными или привлечёнными извне силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическое значение, то есть программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических действий и тестов, особенности зарезервированной позиции, опыт и знания каждого сотрудника, их потребности и желания с точки зрения служебно-профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и персонала, отвечающего за это направление. Сотрудник должен понимать, на какой стадии развития он находится в данное время, получить правдивую информацию о своих собственных недостатках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с надзирающим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, обученных работать на высших должностях. Для повышения эффективности и результативности обучения можно организовать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый кадровый резервный клуб, где сотрудники могут делиться своими впечатлениями и успехами, консультироваться и обмениваться опытом. Эти встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект [13, c. 19].

Соблюдение основных правил создания и использования кадрового резерва позволит активизировать кадровый потенциал организации. Правильно организованный кадровый резерв достигнет всех установленных целей в кратчайшие сроки.

Для оценки кадрового потенциала организации широко используются методы системного анализа, экспертно-аналитическая методика, анализ главных компонентов, опытный ситуационный анализ и коллективный блокнот. Системный подход предполагает исследование системы управления. Анализируют основные функции, цели, основы организационной структуры. Оценивают категории кадрового потенциала, технические средства. Методики декомпозиции облегчают изучение, расчленив сложные явления на простые: системы на подсистемы, функции на процедуры, процедура на операции. Это позволяет изучить все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. При экспертно-аналитическом подходе привлекают экспертов в сфере менеджмента. Опытный метод основан на ситуационном анализе. Учитываются все показатели, влияющие на процесс работы. На основании полученных данных проводят доработку эффективности системы управления. Определяют положительные и отрицательные стороны, которые влияют на работу организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом в организации

Возрастание роли кадровой политики вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых ныне действуют организации. Однако политика управления персоналом отечественных предприятий сводится, в основном, к приёму и увольнению работников, оформлению кадровой документации, а этого весьма недостаточно для эффективного ведения бизнеса в современных условиях.

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора, но используют при этом различные формы и методы.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К персоналу управления в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления .

Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его положительный стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательный фактор состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего уровня - 8 тыс. долл., бухгалтера - 10 тыс. долл., инженера - 8 тыс. долл., секретаря - 2 тыс. долларов. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.

В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты . К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления и т.д. Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональд», выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Создание имиджа привлекательного образа фирмы идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2-3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации.

Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Она обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления. Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7-8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности .

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство - человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.

В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии «Мы все одна семья» [17, c. 57]. Самая важная задача установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы «Сони» показали, что 75-85% опрошенных считают себя в одной «спортивной команде» и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу.

При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное.

Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Японский служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действительно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, выходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кадров.

Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японской кадровой политики важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.

Главной чертой существования группы является принцип «не высовывайся» будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей-то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов, это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав [17, c. 59].

Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. Например, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распевают гимны своих фирм.

После этого все работники фирмы независимо от положения декламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Различия по рангу и классу отсутствуют. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы. Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ и университетов. При приеме на работу поощряется когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рек<

12 3 4 5 Следующая ⇒