Применимость

Применимость

Стоит отметить, что внедрение групповой схемы шло очень постепенно. Весь процесс занял около двух лет.

«Первым делом групповую систему материальной мотивации внедрили в отделе по работе с операторами пару лет назад, — рассказывает руководитель отдела Евгения Герасимова. — Групповая мотивация появилась от безысходности. У кого-то лучше получается работать с документами, кто-то предпочитает общаться с живыми людьми, и нам нравится, когда размер вознаграждения зависит от результата, а любые KPI имеют смысл только для всего отдела. Для меня раскладывать договора по папкам — это персональный ад, а другие получают от этого удовольствие. В результате специализацию можно делать сколь угодно глубокой — каждый занимается любимым делом и получает за это деньги».

«Здесь есть нулевой цикл,— рассказывает Сергей Бойко. — В абстрактном коллективе эта схема может не сработать, даже наверняка не сработает. У нас получилось только потому, что за десять лет удалось собрать очень дружную неформальную, но при этом ответственную и самостоятельную команду. Поэтому групповая стратегия прижилась легко.Это как с английскими газонами: их надо просто подстригать, но двести лет».

При этом собеседник «КС» не исключает, что такая схема может применяться в любой другой компании, где ключевыми являются доверительные отношения с клиентом, например, в финансовом секторе. Но оптимальной сферой «микросоциализма» считает родной телеком.

«Чтобы абонент оператора хотя бы стал неубыточным, с ним надо проработать как минимум год, а порой даже два, — делится Сергей. — Да, любому бизнесу приятны долгосрочные отношения с клиентом, но мы без них просто не выживем. Мы придерживаемся концепции, что сотрудник транслирует клиенту ту же атмосферу, что сформировалась внутри коллектива. В небольших коллективах, объединенных по принципу общности цели, а не по сходности функционала, все построено на дружелюбии и внимательном отношении друг к другу».

ТОЧКА ЗРЕНИЯ:

Нелли Власова, основатель центра «Харизма», к.п.н., бизнес-тренер: — Переход на формы групповой мотивации действительно является общемировым трендом. Две трети всех производимых в современном мире ценностей создается за счет мозга, а не мускулов. А в таких компаниях, как «Авантел», банках, страховых и любых интеллектуальных организациях, так и почти 100%.

Вся система мотивации выстраивалась в доинформационной эпохе и базировалась на измерении количественных показателей. Поэтому переход на мотивационные рычаги интеллектуальных вкладов идет давно. И он неизбежен.

Но все сложности заключены в столкновении и даже в конфликте между привычкой измерять результаты труда и реальностью, когда люди выдают свои продукты труда как промежуточные. Из них потом создаются конечные продукты, которые как-то можно измерять. Решение этой проблемы требует принципиальной смены подходов к оцениванию работы и вклада каждого участника в общий результат.

В науке уже разработаны разные системы измерения того, что раньше казалось неизмеримым. Могу сказать одно.

Переход на групповую мотивацию неизбежен даже для тех, кто пока привержен к изжившим себя и крайне неэффективным формам индивидуальной мотивации только в денежных знаках.

Социальные формы признания, силы социального влияния членов группы друг на друга существуют и действуют сильнее, чем материальные виды.

Люди — не винтики, а живые клетки и органы корпоративного организма. Кроме денег они мотивируются смыслами, дружескими отношениями, приверженностью к компании, признанием и даже любовью к начальству.Но их нужно знать, пробовать, внедрять и убеждаться, насколько старые стереотипы были сильны и удерживали людей от эффективной работы.

⇐ Предыдущая 1 2 34