Задание 2. Характеристики эффективного контроля

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Контроль и регулирование

1. Сущность контроля

2. Процесс контроля. Виды контроля. Понятие регулирования.

3. Инновационные системы контроля

ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ:

1. Значение и особенности контроля как функции управления

2. Цели и действия при реализации контроля

3. Цели проведения контроля

4. Характеристики эффективного контроля

5. Условия эффективного контроля

6. Этапы процесса контроля

7. Второй этап: охарактеризовать

8. Виды контроля

9. Охарактеризовать регулирование

10. Инновационные системы контроля:

· Что открытое управление

· система сбалансированных показателей

Задание 1. На основе анализа ситуации определите, насколько отвечает процесс контроля целям и характеристикам эффективности контроля:

Цели контроля	Достигается ли данная цель в компании (да/нет)	Обоснование
Снижения неопределенности деятельности компании	да	Неопределённость — отсутствие или недостаток информации о чём-либо. Раньше работники отвечали только за свой этап работы, за конечный результат никто не нес ответственности. В результате, возникала ситуация неопределенности из-за невозможности определения ответственных за качество промежуточных результатов. Теперь «Весь линейный процесс, лежавший раньше на разных отделах, достается одной группе, которая несет за него ответственность».
Предупреждение кризисных ситуаций	да

Задание 2. Характеристики эффективного контроля

Характеристики эффективного контроля	Достигается ли данная характеристика в компании (да/нет)	Обоснование

Новый взгляд на социализм

Автор: АЛЕКСАНДР МЕСАРКИШВИЛИ

Понедельник, 19 Августа 2013 г. 11:55

Директор Новосибирского филиала «Авантел» Сергей Бойко (на фото слева) рискнул перейти в управлении отдельными подразделениями своей компании от традиционного «конвейерного» способа разделения труда, при котором каждый сотрудник выполняет свои функции и подчиняется вышестоящему руководству, к групповой командной модели управления.

На сегодняшний день традиционная схема продаж и клиентского обслуживания в сфере телекома, как правило, предусматривает наличие специалистов по продажам, менеджеров подключений, а также сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиента после подключения.

«Все эти три категории — это разные люди, из разных подразделений компании, и в этом кроется проблема, — делится директор Новосибирского филиала «Авантел» Сергей Бойко. — Сложность состоит в том, что и деньги они получают только за свой этап работы, по объему выработки».

Абсурдность такого подхода, по словам собеседника «КС», очевидна, если мы начинаем говорить о сервисе, а не о материальных товарах. Менеджеры подключений, которые не оглядываются на менеджеров обслуживания, как цех каблуков, которому все равно, сколько заготовок выпустит другой цех, например, голенищ. «Покупателю-то интересны готовые сапоги, а не нормы внутренней выработки», — констатирует директор Новосибирского филиала «Авантел».

При этом в сфере обслуживания (а к ней относятся и телекоммуникации), сервис, который теряет от неправильной организации, является одним из основных товаров. «Да, у нас нет трансатлантического кабеля, спутников в небе и меди под землей», — иронизирует Сергей Бойко. Исходя из этого, поле, на котором может конкурировать компания, — это качество сервиса и ориентированность на клиента.

Развивая сервис, «Авантел» начал эксперименты с внутренней формой организации персонала. В небольшой (чуть больше ста сотрудников) компании результаты опытов видны весьма оперативно, и логика изменений, которые нужно внести в структуру продаж и обслуживания, стала заметна довольно скоро.

12 3 4 Следующая ⇒