Annotation 3 страница

При этом:

1. руководство компании должно четко себе представлять, каких результатов хочет добиться и в чем заключается стратегия;

2. стратегические цели должны быть понятными, достижимыми и измеримыми, хотя и не слишком детализированными;

3. необходим постоянный мониторинг текущего положения дел и его соотнесения со стратегией;

4. система сбалансированных показателей должна быть не догмой, а живым документом, подразумевающим возможность изменений;

5. в систему вводится инструмент измерения изменений;

6. цели должны достигаться наиболее коротким путем с учетом их взаимосвязанности.

Вчитайтесь, все это будет важно, когда мы примемся за измерение показателей вашей жизни и формирование

видения и стратегии, которая будет реализовываться кратчайшим путем через достижение связанных промежуточных целей.

* * *

Вернемся к Сереже и ЮСМ. Если представить матрицу, в которую очень упрощенно и удобно для работы сводятся все показатели в этой книге, то лучше это сделать в виде системы координат с шестью осями.

Точку пересечения осей примем за ноль. Длина каждой из осей — 10 условных единиц. В каких именно показателях измеряются те или иные параметры — вопрос несущественный. Довольно часто просто в баллах оценивают неисчислимые параметры в разных областях человеческой деятельности: артистизм в фигурном катании, содержание в школьном сочинении, внешность на конкурсах красоты…

Такая система координат из шести осей напоминает букву «Ж». Полная «Ж» — заполненная высшими баллами по всем шести параметрам — идеальна, но в реальной жизни вряд ли возможна. Как в жизни бизнес-структуры, так и в жизни человека, но к этому мы еще вернемся.

Итак, Сережа приносит клиенту матрицу «Ж» из шести показателей, а именно:

1. помещения, в которых работает ЮСМ;

2. продукт, который она реализует;

3. продажи;

4. лояльность персонала;

5. финансы компании;

6. квалификация персонала.

Теперь он размещает полученные данные в матрице, присваивая каждому параметру балл и комментируя.

1. Офис в центре города в здании, имеющем культурную и историческую ценность, занимающий площадь втрое больше от необходимого с высотой потолка 4 метра получает, конечно, 10 баллов.

2. Очень качественная и дорогая автономная система тепло-водо-газоснабжения германского производства, которую компания продает и устанавливает в домах и на предприятиях своих клиентов, тоже получает 10 баллов.

3. ЮСМ продает не только весь продукт, который импортирует, но и принимает предварительные заказы на оборудование, которое поступит только со следующей партией. Таким образом, продажи — тоже 10.

4. Лояльность персонала под вопросом. Почему? Потому что оценить персонал в успешный период невозможно. Как невозможно с уверенностью говорить о верности жены, если она до сих пор никогда не испытывала искушений, никогда не была предоставлена сама себе, никогда не оказывалась в подпитии в компании подкачанных молодых людей, которые делали ей комплименты, а муж в это время был в недельной командировке. Но, тем не менее, гипотетически мы ей доверяем. Только искушение показывает степень устойчивости. Тем не менее лояльность — важный компонент. И она получает компромиссные 5 баллов. Лояльность персонала ЮСМ можно будет проверить только в кризисных ситуациях. В короткой жизни ЮСМ подобных кризисов пока не случалось, и мы принимаем лояльность пока за 5 баллов, но помним, что матрица «Ж» — динамическая система, и в случае, если ситуация изменится и мы получим новые данные, мы немедленно учтем их при подсчете изменившихся коэффициентов.

5. Неожиданно финансы оцениваются в 3 балла! Проблема финансового учета ЮСМ заключается в том, что подавляющее большинство платежей приходит в наличной форме. Это в начале 2000-х годов. Предприятия предпочитают безналичный расчет не использовать, чтобы уйти от налогообложения. И после уплаты наличными, сколько реально поступило денег в кассу, никто толком не может проконтролировать, потому что кто-то приносит предоплату, а потом доплачивает, кто-то вносит стопроцентную предоплату, кто-то является другом собственника, поэтому ему позволяют заплатить позже.

Совершено невозможно разобраться, к чему относится дневная выручка — к уже отпущенному товару или еще не пришедшему. И свести это все в какую-то тетрадку может только родственник со стороны жены, назначенный финансовым директором. И остается только верить, что он лоялен настолько, что не использует отсутствие контроля в свою пользу. К тому же, у «финансового директора» нет финансового образования. Поэтому он собирает деньги, учитывает и передает собственнику. Они никак не используются на развитие бизнеса.

Собственник компании, когда получает деньги, — как он их использует? Он на эти деньги моментально что-нибудь покупает, обращает их в какие-нибудь предметы. Он покупает квартиру, платит за аренду офиса, платит наличными в конвертах зарплату всем сотрудникам, у него где-то записано, кому, сколько он должен. Он из этих денег покупает дорогие машины и со своим компаньоном собирается приобрести яхту. То есть никаких финансовых запасов у него нет, нет практики реинвестирования, диверсификации. Он не формирует никакого запаса потому, что ему кажется, что так будет всегда. А кажется ему, что так будет всегда потому, что у него нет необходимой квалификации, потому что он не менеджер, он не знает закономерностей развития бизнеса.

Возникает вопрос: а как получается, что при таких высоких продажах так плохи дела с финансами? Типичная ошибка начинающих бизнесменов заключается в том, что деньги, полученные от продаж, уже считаются чистыми. То есть это уже не деньги бизнеса, а его собственные деньги, которыми он может распоряжаться как угодно. А это ключевая ошибка, потому что продажи образуют финансовый поток, который потом бизнес использует. Эти деньги инвестируются, на эти деньги повышается капитализация бизнеса и т. д. Но квалификация владельца и ведущих менеджеров компании низкая, поэтому они этого не знают.

6. Квалификация персонала предсказуемо оценивается на 2 балла. По этому параметру оценивают всех, кроме рабочих — монтажников, которые это оборудование монтируют. Они профессионалы, но на эффективность работы компании они не влияют. Потому что их можно заменить на любых других и быстро обучить этому нехитрому навыку. Это оборудование очень легко монтируется.

А вот квалификация людей, работающих в офисе, у них непростительно низкая. И руководство не может этого оценить и осознать, поскольку тоже непрофессионально. И продавцы не являются продавцами по специальности. Менеджеры не являются менеджерами по специальности. Как оказывается, практически никто в компании не является профессионалом. Собственник компании, генеральный директор, никогда не изучал менеджмент, даже никогда не проходил тренингов, не читал никаких книг. Он делает все интуитивно и довольно успешно, потому что продажи тоже на 10.

И вот Сережа показывает это и говорит: смотрите, Олег (собственник бизнеса), — и проводит линию от самой удаленной от центра точки, через десятку, а потом через самую приближенную — двойку, а потом показывает разницу. Разница — восемь — это коэффициент разбалансированности системы. Чем выше этот коэффициент, тем больше система разбалансирована, и тем менее она жизнеспособна.

Как ни парадоксально, если бы продажи были ниже, это простимулировало бы к повышению квалификации, и система стала бы менее напряженной. Подобно тому, как некомфортные условия существования подвигают все живое совершенствоваться для преодоления дискомфорта. Если бы офис был бы не таким роскошным и не в центре, то есть показатель был бы ниже, то тогда с финансами ситуация была бы лучше, потому что оставалось бы больше средств внутри компании. Если бы продукт был не таким качественным, это бы повлекло за собой необходимость компенсировать более квалифицированной работой недостаток продукта. А пока продукт высокого качества, да еще и дефицитный, весь продает сам себя, поэтому нет необходимости повышать квалификацию.

Если бы лояльность персонала была низкой, пришлось бы обучать людей, потому что обучение — один из способов повышения лояльности. Система была бы менее напряженной, если бы высокие показатели были ниже. Соответственно, если бы были более высокие показатели квалификации, то показатель финансов был бы выше, потому что квалифицированный финансовый директор не потерпел бы такого дисбаланса, тогда система была бы менее напряженной, то есть более жизнеспособной. Чем ниже этот коэффициент дисбаланса, тем более жизнеспособна система.

Когда же руководитель посмотрел на матрицу и выслушал комментарии Сережи, он сказал ему:

— Знаешь, каков мой вывод? У тебя проблемы. Ты пытаешься убедить меня, что проблемы у меня потому, что тебе очень нужны мои деньги. А мне не нужны твои услуги, потому что в моем бизнесе все отлично, а у тебя дела плохо идут, и поэтому ты хочешь меня развести. Ты пытаешься сейчас меня убедить, что у меня плохо идут дела. Но я выстроил систему, которая работает несколько лет и приносит мне высокие доходы. У меня доходность бизнеса несколько сотен процентов. А ты пытаешься меня убедить, что в моем бизнесе есть проблемы. Но проблемы у тебя. Иди, решай свои проблемы, учись зарабатывать. Делай свой бизнес, такой, как у меня.

Мы с Сережей оба сидели, раскрыв рот не столько от неожиданности, сколько от странной, на наш взгляд, логики. Однако человеку свойственно заблуждаться, оценивать нынешнюю ситуацию так, как будто она никогда не изменится, думать, что так будет всегда. Когда человек болеет, он удручен, потому что ему кажется, что так будет всегда. Но когда его состояние улучшается, он ободряется. Он чувствует себя объективно плохо, но температура у него уже не 38,6, а 37,9, и он видит динамику изменений к лучшему и думает, что и дальше состояние будет улучшаться. Молодожены на свадьбе счастливы, потому что им кажется, что такой уровень счастья, гармонии, близости будет всегда. Когда у человека рождается ребенок, он окрылен, ему кажется, что так будет всегда, что всегда от этого ребенка будет исходить только счастье, только гармония, только радость.

Но в реальной жизни дела обстоят иначе. Взрослый человек понимает, что все проходит, пройдет и это. И само собой, если оно будет само собой «проходить», то, скорее всего, «пройдет» не в лучшую сторону. И, как будто в подтверждение моих слов, произошло следующее. Через два месяца после описанной истории на рынок города выходит крупный международный игрок, который занимается тем же самым оборудованием, что и компания ЮСМ. Он предлагает гораздо более широкую линейку и более дешевых, и более дорогих аналогов, которые поставляет со всего мира. Не только из Германии, но и из США, Болгарии, Румынии, Белоруссии и других стран.

В этой компании работают профессионалы, прошедшие обучение за рубежом, регулярно обучающиеся на тренингах и повышающие квалификацию. У компании огромные рекламные бюджеты. Они считают издержки и поэтому не арендуют шикарные офисы, они привыкли обходиться офисами на окраине города.

И первое, что они делают, они приходят в компанию ЮСМ и предлагают собственнику продать компанию им. Они готовы ее поглотить и выплатить ему хорошую компенсацию. Они даже предлагают ему остаться работать в компании при условии, что он обучится и примет определенные корпоративные стандарты.

Но у собственника компании это вызывает агрессивную реакцию.

— Вы что, я создавал эту компанию с нуля, это мое детище, меня в этом городе все знают, у меня все вопросы решены, меня прикрывают городские власти, да вам здесь ничего не светит. Я вас выдавлю с этого рынка, вам не поздоровится. Все мои клиенты — мои друзья, они у вас ничего не купят, потому что будут покупать у меня, поскольку мы дружим. Я вам ничего не отдам, я буду с вами бороться…

В общем, он выдвигает в качестве аргумента для отказа целый ряд наивных фантазий, на которых основывается его позиция. Сделка не состоялась. А ведь если бы у него было хоть какое-то образование в бизнесе, он бы знал, что это стандартная ситуация и из всех сценариев выхода из нее он избрал худший. Бороться с конкурентом, обладающим подобными ресурсами, заведомо проигрышная стратегия. У него цены привлекательней, продавцы профессиональнее, существует сервисная поддержка, официальная рассрочка платежа и прочие привлекательные для потребителя преимущества. И какая-то часть постоянных покупателей сразу переходит к этому игроку. Нужно было продавать ЮСМ, но выторговать как можно лучшие условия: должность, высокую зарплату, долю, социальный пакет, сохранение команды и так далее.

Но дилетантам свойственна заносчивость, и наш вчерашний потенциальный клиент встречает соперника с открытым забралом. Он сокращает норму прибыли и опускает цены ниже, чем у конкурента. Финансовые возможности ЮСМ резко сокращаются. Но на войне как на войне. Однако деньги оказываются не единственной потерей в ней. Что происходит с лояльностью персонала? Вся былая лояльность персонала основывается на высоких объемах продаж и высоких бонусах от продаж. Когда появляется другой игрок, продажи падают, сначала до показателя 6. И лояльность тут же становится измеримой категорией. Она оказывается не такой высокой. Это как верность жены, основанная лишь на том, что муж покупает ей дорогие вещи. В этой ситуации лояльность персонала оказалась равна трем. В компании царят пораженческие настроения, часть продавцов покидает компанию и переходит в конкурирующую, унося с собой опыт, связи и клиентскую базу. Что происходит в ЮСМ с финансами? Финансы падают до двух баллов. Потому что когда продажи падают, то финансы падают автоматически.

Квалификация пока не меняется. Продукт все тот же. Офис пока тоже не меняется.

Что происходит дальше? Продажи продолжают падать, и вот они уже на уровне пяти баллов. Финансы и лояльность персонала падают до единицы. Продажи падают до четырех. Финансы падают до нуля. Компания закрывает месяц с нулевой прибылью. То есть нет денег, домой унести нечего, хватило только, чтобы заплатить за офис и выдать зарплату персоналу. Дальше продажи падают до двух, лояльность до нуля и к конкурентам бегут уже не только продавцы, но и менеджеры.

Продажи в ЮСМ упали до значений, близких к нулю. Собственник принес в компанию деньги из дома, чтобы заплатить зарплату, потому что в кассе компании не было денег. Еще через два месяца компания закрылась.

Когда я рассказываю эту историю на тренинге, я прошу поднять руки тех, кто верит, что это реальная история. И очень многие поднимают руки. Они верят, что так и было. Они понимают, что устойчивость бизнеса — очень зыбкая вещь. Кризис, чуть-чуть качнуло, и все. Затем я предлагаю поднять руки тем, у кого в жизни было что-то подобное, но не в бизнесе, а в других сферах жизни. Например, их отношения в семье были не идеальные, но в принципе нормальные, не было поводов для развода. И вот небольшая ссора — ив результате развод. Или отношения с друзьями строились на основе проведения совместного досуга, и вам понадобились деньги или какая-то другая серьезная помощь, а друзья сказали: извини, друг, нам своих забот хватает, — и вы с ними поссорились и больше никогда не встречались. Спрашиваю, у кого такое было с братьями или сестрами, когда небольшой конфликт развел вас, и вы долгое время не разговариваете друг с другом. Многие участники тренинга в ответ на мои вопросы поднимают руки.

Много написано книг о том, как восстановить запущенное здоровье, как спасти отношения, как выбраться из бедности и так далее. Я пишу эту книгу не для того, чтобы вы могли выправить разрушенную жизнь, а для того, чтобы вы могли сделать ее более устойчивой, сбалансированной, сработав на упреждение. Чтобы жизнь была, не побоюсь тавтологии, жизнеспособной.

Я исследовал десятки судеб известных людей, безвременно ушедших из жизни. И что же выяснилось? Что Пушкин, Гагарин, Высоцкий, Цой и десятки других людей, причиной смерти которых были алкоголизм, травма, самоубийство, ушли на пике дисбаланса. И несколько примеров я приведу в других главах.

Критический показатель разбалансированности системы — 8. Такого показателя нужно избегать всеми средствами. Позднее я научу вас вычислять его, корректировать и поддерживать на допустимых значениях. Если показатель 9 — это уже явная угроза смерти. Нужно удерживать свою жизнь на показателях 2–3 максимум, стараться не допускать на долгое время даже четверки. Пять и более — система напряженная, жизнь трудная, несчастливая. Удерживать баланс трудно, это зыбкая система, показатели часто меняются даже в течение дня. Но я дам методики, с помощью которых вы сможете оценивать этот коэффициент разбалансированности и упреждающими мерами не допускать критического дисбаланса.

Бизнес-проект ЮСМ провалился, поскольку допустил критическое отклонение, разбалансированность системы. Это подобно тому, как плохо прикрученное колесо может оторваться на большой скорости. На маленькой же этот дефект не будет заметен. Так и наша жизнь перед лицом испытаний обнаруживает дефекты, которые в спокойное время остаются незамеченными. Эта книга написана для того, чтобы, опираясь на опыт функционирования бизнес-систем, перенести его на жизнь человека и успешно реализовать ее, как бизнес-проект. По-деловому, четко и результативно.

Вся книга построена на Системе сбалансированных показателей. Такая система координат из шести осей напоминает букву «Ж». Полная Ж — заполненная высшими баллами по всем шести параметрам — идеальна, но в реальной жизни вряд ли возможна. Чем меньше разница между самым высоким и самым низким показателем, тем стабильнее и жизнеспособнее система.

Матрица

И так, настало время ввести в книгу основной инструмент измерения неизмеримого — матрицу «Ж», в основу которой положены принципы Системы сбалансированных показателей.

Вы разместите в ней данные по шести параметрам.

На вертикальной оси у нас расположены Любовь и Дружба. Максимальный балл — 10. Минимальный — 1. Оцените вашу удовлетворенность этими параметрами жизни и поставьте соответствующую метку на шкалу. Однако учтите, что любовь здесь не сводится только к эротическим, сексуальным отношениям. Любовь рассматриваем в более широком смысле, как это понимали в античные времена. Сюда относится и агапе, и эрос, и филия — все аспекты любви. Сюда входят все люди, по отношению к которым вы можете сказать — я их люблю.

Но друзей, которых, наверное, вы тоже любите, мы относим к отдельной категории. Здесь мы оцениваем не друзей самих по себе, а дружбу, партнерство, товарищество. Вашу удовлетворенность этими сторонами жизни.

Любовь и дружба находятся в оппозиции друг другу на одной оси неспроста. С одной стороны, эти отношения похожи. И дружба может перерасти в любовь, и любовь может быть дополнена дружбой. Но есть между ними антагонизм. Замечали ли вы, что, когда у вас появляется любимый человек, он претендует на то, чтобы отнять у вас тех, с кем дружите? Он претендует на ваше время, которое вы отдаете друзьям. И заключение брака довольно часто приводит к тому, что вы меньше времени проводите с друзьями. Ваш партнер по любви может пытаться обесценить ваших друзей, подвергать их критике, осмеянию. Возможно, жена вам говорила: «Как ты с такими примитивными людьми дружишь, о чем вы разговариваете? Они странные ребята, у них странные отношения с женами, я бы не хотела, чтобы ты проводил с ними много времени. Ты опять собрался в выходные в баню с друзьями, а ведь мы так мало общались в течение недели, может быть, пропустишь разок?» Происходило такое в вашей жизни? Если вы женщина, ваш муж мог неодобрительно отзываться о ваших подругах и о том, сколько времени и каким образом вы с ними проводите. Родители довольно часто выступают против тех, с кем вы дружите, хотя и бывают мало с ними знакомы.

Ваши друзья тоже могут пытаться обесценить ваш выбор подруги. Если, например, вы познакомились с женщиной и стали друзьям о ней рассказывать, они начинают подсмеиваться, подтрунивать над вами. А когда вы на встрече с друзьями предлагаете разойтись уже по домам, говорят: «Ну что, подкаблучник, домой хочешь? А когда был один, то сидел и до ночи, куролесить мог с нами до утра, а теперь домой спешишь». И так далее.

Помните, как в «Мертвых душах» Ноздрев не давал своему зятю Мижуеву, сетовавшему, что жена расстроится, уехать домой.

— И ни-ни! не пущу! — сказал Ноздрев.

— Нет, не обижай меня, друг мой, право, поеду, — говорил зять, — ты меня очень обидишь.

— Пустяки, пустяки! мы соорудим сию минуту банчишку.

— Нет, сооружай, брат, сам, а я не могу, жена будет в большой претензии, право, я должен ей рассказать о яр-марке. Нужно, брат, право, нужно доставить ей удовольствие. Нет, ты не держи меня!

— Ну ее, жену, к…! важное в самом деле дело станете делать вместе!

Вспомните, как в «Обломове» Штольц подтрунивал над Ильей Ильичем в присутствии Ольги, в которую тот был влюблен.

Почему так происходит, почему между параметрами «любовь» и «дружба» возникает антагонизм? И любовь, и дружба перетягивают все внимание на себя, претендуют на монополию, они ненасытны. Даже если вы оставите весь мир и будете преданы только своей любви, она все равно никогда не будет удовлетворена.

С дружбой то же самое. Вы не можете «надружиться». Даже если вы с друзьями будете вместе работать, вы все равно не «надружитесь» никогда. Поэтому наши любимые и наши друзья, ценя нашу любовь и дружбу, ценя нас, претендуют на нас целиком. Как этому не порадоваться? Но это стремление может создавать проблемы в нашей жизни, стать причиной напряжения и неудовлетворенности. Может заставлять нас делать непростой выбор и идти против своих интересов. Можно ли этого избежать? Позже я научу вас, как можно не только прекратить метания между двумя группами важных для вас людей и достичь компромисса, но и использовать эту оппозицию для гармонизации.

Сейчас же я предлагаю вам оценить степень своей удовлетворенности этими областями жизни. И здесь надо учесть очень важную вещь. Именно удовлетворенность, а не некие исчислимые показатели. Положим, у вас шесть женщин, которые готовы вас любить, разделить с вами ложе, досуг и всю жизнь. Значит ли это, что у вас более высокий показатель, чем у того, кто имеет только одну женщину? Нет, потому что вы можете быть вовсе не удовлетворены такими отношениями. Может, среди них нет той одной, ради которой вы могли бы оставить всех остальных. Оценивайте не количество женщин, а степень удовлетворенности отношениями с ними.

А может ли быть такое, что у мужчины или женщины в настоящий момент нет любовных отношений и их это устраивает? Может. И они имеют полное право поставить себе высокий балл. Если ему или ей нравится так жить, их все устраивает. Так зачем же занижать показатель? Мы измеряем удовлетворенность. Вот если у вас нет семьи и вы из-за этого переживаете; если у вас нет устойчивых отношений и вы не находите себе места, это делает вас несчастным, тогда это другая история. В таком случае ставьте настолько низкий балл, насколько велика ваша неудовлетворенность этим параметром.

То же относится и к родителям. Если у вас напряженные отношения, нет взаимного понимания и стремления к общению, вы переживаете, испытываете своеобразный голод по родительскому теплу — это заслуживает низкого балла. Если же родители живут отдельно и далеко, вы особо не скучаете и к общению не стремитесь, вас это устраивает. Или родители умерли, и вы не испытываете острых приступов тоски по ним, все нормально, все успокоилось, балл занижать не следует.

Аналогичным образом рассматриваем и отношения с детьми. Может это звучит и цинично, но динамичная насыщенная жизнь современного человека не подразумевает семью как обязательный компонент выживания.

Его преклонные годы будут обеспечены его накоплениями, социальными гарантиями, он не умрет в старости от голода, если у него нет детей.

А вот житель деревни 100–200 лет назад, не родивший и не воспитавший детей, мог умереть голодной смертью, потому что государственных гарантий у него не было, если его изба сгорела, то и жить ему негде. Если у него сердце больное, то работать он не может, огород не обработает, скотину не покормит. В современном мире нет жизненной необходимости в детях. Поэтому так часто, особенно в городской культуре, встречаются люди, которые осознанно и намеренно не создают семью, или, создав ее, подолгу не заводят детей. Есть даже идеология чайлдфри, суть которой заключается в отказе от рождения детей, в проживании жизни для своего удовольствия. Многие из ее адептов вполне довольны жизнью. Во всяком случае, пока они исповедуют эту идеологию. Так и вам следует оценивать по шкале «Любовь» свою удовлетворенность этим параметром прямо сейчас, в настоящий момент.

Примерно те же принципы при оценке параметра «Дружба». У тебя много друзей в фейсбуке? Пять тысяч? А кто-то из них готов, если у тебя кончится бензин, приехать и отлить тебе часть своего, чтобы ты доехал домой? Хоть один готов? Нет.

Вспоминаю случай, когда моя дочь заболела, и ей срочно понадобился некий препарат. Мы были доведены до крайности, потому что у ребенка держалась высокая температура. В городе эпидемия, нужного препарата нет в аптеках. Я объездил все в округе и даже в пригороды ездил за ним, но не нашел. И в отчаянии я написал об этом в фейсбуке. Мне пришло более двухсот комментариев: люди из Новосибирска и Испании были готовы привезти или передать моему ребенку таблетки. Я на некоторые сообщения ответил только через год, потому что не все их успел обработать. Через два часа после того как я опубликовал сообщение, моя дочь приняла таблетку. И температура пошла на убыль.

После этого случая я имел серьезный повод добавить пару баллов по параметру «дружба», хотя люди, которые вызвались мне помочь, в большинстве своем не были мне знакомы.

Другой пример. У меня есть прекрасный преданный друг. У нас полное взаимопонимание, общие воспоминания, общие интересы. Он эмигрировал, живет в другой стране. Мы с ним общаемся по скайпу, видимся примерно раз в год. Я удовлетворен этим? Не удовлетворен. Категорически не удовлетворен. Ставлю по этому параметру 3. А по субботам я хожу париться в баню с приятелями. В принципе ребята хорошие, мы отлично общаемся, но сердце мое ни об одном из них не беспокоится. Ни одному из них я не могу рассказать о том, что меня тревожит, о моих проблемах. Если я такого разговора ни с кем из них вести не могу, значит — тоже 3.

Оценивайте объективно, не от количества, а от степени удовлетворенности.

Какие бы баллы вы ни поставили, мы переходим к следующей оси. Может случиться, что спустя какое-то время вам захочется подкорректировать показатель. Это долустимо.

Итак, рассмотрим первую диагональную ось. Это Работа и Хобби.

Под работой мы подразумеваем любую деятельность, которая влияет на наш доход. Вы можете сказать: «Я предприниматель, у меня собственный бизнес и я не хожу на работу». Да, но если в субботу вы, получив звонок, торопливо одеваетесь, а жена спрашивает: «Куда ты собрался?» — «Я на работу съезжу, там какие-то проблемы, мне позвонили, надо разобраться». В любом случае эта ваша деятельность, влияющая на доход, — работа.

Вы можете сказать: «У меня нет бизнеса. Я владею тремя полуподвальными помещениями, и я их сдал, там три кафе размещаются, и они мне просто платят ренту». Или, допустим, у вас есть банковские счета, на них начисляются высокие дивиденды. Вы инвестировали в имущество, создали капитал, деньги разместили на банковских счетах, и ежемесячно вам приходит отчет о приросте дивидендов. Часть денег вы берете на жизнь, часть оставляете в банке. Это фантастическая ситуация. В нашей стране мало кто так живет, конечно. Но, тем не менее, это тоже работа. Сверять счета, анализировать, не стоит ли перевести рубли в какую-то иностранную валюту. Вы тратите на эту деятельность жизненную энергию и получаете деньги. Это тоже относится к категории «работа».

Оценивая удовлетворенность работой, учитывайте, доставляет ли вам удовольствие сам рабочий процесс. Предполагает ли работа ваше дальнейшее развитие, есть ли область роста компетентности, качественное окружение. Устраивает ли сама работа или вам приходится мириться с ней ради каких-то дополнительных опций, каких-то других выгод.

Хобби — это любые формы досуга. Это деятельный интерес к жизни в областях, не связанных с добыванием средств к существованию. Традиционно под хобби подразумеваются регулярные формы деятельности. Допустим, вы коллекционер, ходите на какие-то собрания коллекционеров, меняете какие-то марки. Мы не будем ставить такие узкие рамки. Любые формы досуга, увлечений, развлечений, отдыха и восстановления относятся сюда.

Я прочитал книгу. Это вклад в этот параметр. Я пошел с семьей в баню. Это вклад сюда и в любовь. Вклад сразу на два счета положил. Я пошел в баню с друзьями. Это хобби, досуг, развлечение, отдых и дружба. Я пошел в баню один. Это вклад в хобби, да еще и в здоровье, но это другая категория, мы ее еще не рассматривали. Впрочем, если пошел в баню и там крепко выпил и наелся до отвала соленой рыбы, то, скорее, по параметру «Здоровье» правильнее зафиксировать убыток. Если же я пошел в баню с деловыми партнерами, и мы там выпили и наелись соленой рыбы и благодаря этому стали ближе друг другу, и это упростило наши дальнейшие переговоры насчет выделения мне кредитов и отсрочки платежа — это вклад в работу, а не в хобби, потому что вместо того, чтобы наелаждаться, отдыхать, я думал над каждым словом, которое произношу. Выпив несколько рюмок, я, тем не менее, не утратил контроля над тем, что происходит, воспользовался ситуацией и в нужный момент ввернул нужное слово.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒