Глава 3. Опыт и тенденции зарубежных стран в стимулировании труда

Глава 3. Опыт и тенденции зарубежных стран в стимулировании труда

В практике американских фирм «Ford», «General Motors» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальными поощрения работников. Часто используют аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и прочее. Для решения производственных задач формируется круг работников в зависимости от их вклада, в том числе и в подъеме производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в фирме «British Telecom» вознаграждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура вознаграждения производится в зависимости от достигнутых успехов: на рабочих местах, на праздниках в кругу фирмы и прочее. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности труда и его качества, которые до этого были незаметными [16, С. 273].

Системы мотивации работников через повышение их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы.

Одной из форм мотивации, получившей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, является использование гибких графиков работы.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в качестве эксперимента была введена новая форма организации труда, которая предоставляла сотрудникам значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, которые работник должен проводить в учреждении, обсуждалась заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, поручение новых задач. Такой режим рекомендуется в первую очередь руководителям [5 ,С. 258].

Так, например, контракт руководителя бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее расписание рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - дома. Руководитель бухгалтерии дома работает почти только на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками. Работа, выполняемая только дома, за компьютером, называется «телеработа», или как сейчас называют «фрилансерство». Ее основной недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же имеющих семью, именно такая форма организации труда является более привлекательной.

Эксперимент не подвел тех, кто его проводил, и был подхвачен другими фирмами. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2020 году в «телеработе» будет занято 25% рабочей силы [18, С. 82].

Если этот прогноз сбудется, то появится колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7,5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) на год на каждом сотрудников, а сами работники будут экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и расходах на дорогу.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправных групп. В качестве примера можно ссылаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета, который входит в один из пяти центров управления финансовой деятельности. Группы самостоятельно решают вопросы планирования труда, проведения совещаний, координации с другими отделениями. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [4, С. 63].

Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таким является представление школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения.

Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, вдохновляет работать их с еще большим энтузиазмом.

Основные положения метода «обогащения работ», концепции «социальных систем» о необходимости поиска путей наиболее полного совмещения интересов индивида и организации, при совпадении которых отпадает необходимость постоянно побуждать к эффективному труду, а остается лишь функция наблюдения и корректировки трудовой деятельности. Работник непосредственно отождествляет себя с фирмой, на которой он работает и осознает важность своего труда.

Регулирования методов воздействия на персонал в зависимости от ситуации на производстве. Разные ситуации предполагают и различные подходы для их решения, а учитывая психологическую неоднородность работников картина заметно усложняется. Появляется необходимость в комплексной системе стимулирования труда, которая дает возможность эффективно влиять при любых сложившихся ситуациях.

Мировое движение происходит в перенятии опыта как друг у друга, так и сообщения имеющихся методов для получения нового качественного результата в стимулировании труда: создание и пропаганда на фирме культуру высокого качества труда и должное поощрение, идентификации личности работника с целями и задачами фирмы, раскрытие у работника чувство ответственности за свои поступки. Наиболее характерными здесь являются японские методы стимулирования персонала, способствующие достижению впечатляющих результатов в развитии производства по различным направлениям [10, С. 146].

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒