Таблица 1. Анкета оценки должностей и профессий

Повышение эффективности труда сотрудников компаний приобретает особую актуальность и значимость. Компании прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников, возложив на них дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к совершенно обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда происходит ее резкое снижение. Это — демотивация оставшихся, пусть даже эффективных, сотрудников. Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников, даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня... »

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей наоставшихся, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас в условиях кризиса, как правило, не происходит. То есть сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и взять на себя дополнительные обязанности.

И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей.

В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

Приведем положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной компании на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению персонала, вызванного финансовым кризисом.

Компания ООО «Индустрия» представляет собой небольшое промышленное предприятие с численностью персонала 180 человек. Продукция компании пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового кризиса, но на всякий случай ООО «Индустрия» разработала и провела ряд антикризисных мер, связанных с сокращением персонала. В итоге численность компании снизилась до 150 человек, что привело к прямому экономическому эффекту (за счет снижения ФОТ и ЕСН) в сумме 570 тыс. руб. в месяц. Однако в качестве негативных последствий компания получила снижение эффективности труда основного производственного персонала, которого не коснулись основные сокращения.

При планировании антикризисного сокращения руководство компании считало, что загруженность персонала вырастет на 10%, на-столько же оценивался и прирост производительности труда. Но де-мотивация оставшегося персонала привела к обратному процессу: к снижению производительности труда на 18%, невыполнению плана производства продукции и снижению темпов роста продаж (компания занимала развивающийся, не до конца освоенный сегмент товарного рынка). Снижение продаж привело к снижению выручки от реализации готовой продукции на сумму 2568 тыс. руб. в месяц. Таким образом, топ-менеджменту компании ничего не оставалось, как констатировать экономический ущерб от реализации своих «антикризисных мер» в сумме 2568 — 570 = 1998 тыс. руб. в месяц!

Ситуация в современных условиях далеко не исключительная, а вполне стандартная. Только компании не проводят полную оценку последствий, а остаются в радужной уверенности, что все хорошо. Экономический эффект от. оптимизации численности оценивается, а дальнейшие негативные последствия, связанные с демотивацией персонала, снижением лояльности компании и т. д., — нет.

Другой вариант. Оценка производится, но не сопоставляется с результатами проведенных мероприятий. Негативные последствия не рассматривают как следствие от проведенных «антикризисный мер». Пример компании ООО «Индустрия» наглядно показывает, как делать не надо. Большинство западных компаний при разработке и реализации подобных мероприятий рассматривает меры по снижению численности персонала и существенное изменение мотивации в последнюю очередь! ) эти меры всегда влекут за собой демотивацию, снижение лояльности персонала к компании — прямой путь к снижению эффективности труда и убыткам. Последствия бывают очень серьезными и практически всегда очень сложно экономически оцениваемыми. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы только привлечь или удержать нужных ценных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Вот к чему приводят «модные» в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса.

Что же было предпринято в компании ООО «Индустрия» для ликвидации полученного ежемесячного ущерба в 1998 тыс. руб.? В данном случае мы не будем рассматривать весь комплекс мероприятий по повышению лояльности и приверженности оставшихся сотрудников компании. Скажем только, что он был проведен и принес свои положительные плоды. Обратим внимание на проблемы и вопросы системы материальной мотивации компании.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании системы, определяющей уровень оплаты труда. Существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась необоснованным изменениям, например при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минимальной поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент, — и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты с заработной платой значительно выше, чем у старых работников, и т. д. Полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела — столько же, сколько главный механик. Проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, не имевший справедливой оплаты труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сокращенных работников, просто начал тихий саботаж, который привел к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы удержать их, а с другой — предприятие не могло себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и страховые взносы в социальные фонды. В такой ситуации руководство ООО «Индустрия» приняло единственно верное решение, что все же необходимо перестроить систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

Было принято решение организовать систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей компании!

Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стан-дартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и про-фессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия (табл.. 1).

На основе анкеты была проведена непосредственная оценка значимости каждой должности, профессии. Оценка проводилась экспертным методом. В качестве экспертов выступали сами руководители с обязательным участием стороннего независимого участника — представителя консалтинговой организации. То есть оценку значимости заместителей генерального директора производил генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора, сотрудников — начальник отдела и т. д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей и профессий было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. Независимые эксперты для различных подразделений компании были различными узкими специалистами. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Кроме того, до членов экспертных комиссий была доведена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинствах и недостатков, и оценивать значимость каждого рабочего места для организации. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные результаты работы конкретного сотрудника оцениваются премиальной частью, которая в компании ООО «Индустрия» начисляется в виде определенного процента к тарифной части в зависимости от выполнения установленных KPI.

Все должности и профессии компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. . 2.

Таблица 1. Анкета оценки должностей и профессий

№ п/п	Наименование фактора	Уровень 1 5 баллов	Уровень 2 10 баллов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
	Знания	Не требуется профессиональное образование, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций	Среднее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Среднее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания	Высшее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Высшее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания
	Профессиональный опыт	До полугода	От 0, 5 до 1 года	От 1 до 2 лет	От 2 до 3 лет	От 3 до 5 лет
	Управленческая роль	Нет подчиненных	В подчинении от 1 до 10 чел.	В подчинении от 10 до 50 чел.	В подчинении от 50 до 80 чел.	В подчинении свыше 80 чел.
	Уровень коммуникации	Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений	Средние(нормальные) навыки коммуникации для эффективного делового общения	Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования	Требуются повышенные коммуникативные навыки	Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальными навыками мотивации и влияния
	Сложность решаемых проблем	Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации	Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами	Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний	Различные, меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного мышления	Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, создания новых методов и концепций
	Свобода действий при принятии решений	Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий	Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера	Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности	Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики	Полная свобода действий
	Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальная, равномерная
	Наличие неблагоприятных факторов м	Отсутствие неблагоприятных факторов	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня	Работа в производственных цехах	Список № 2 производств, работ, профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях	Список № 1 производств, работ, профессий, должностей на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях
	Уровень производственного риска	Отсутствие производственного риска	Небольшой, предсказуемый риск для здоровья	Риск средней степени, который не всегда можно предсказать	Серьезный, предсказуемый риск для жизни и здоровья	Серьезный и непредсказуемый риск для жизни и здоровья
	Уровень ответственности	Минимальная, за свои действия	За выполнение одной значимой текущей задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение значимых тактических задач предприятия	Максимальная, за выполнение стратегических задач предприятия

12 3 4 Следующая ⇒