Таблица. Продажи и доходы компании Rubbermaid, 1992-1997 гг.

Падение

Но к середине 1990-х годов компания Rubbermaid поубавила обороты. Главная проблема состояла в том, что компания не могла выполнить требования своего основного клиента — сети магазинов Wal-Mart. Стоимость акций компании снизилась на 40%, сделав ее привлекательным объектом для поглощения. 24 марта 1999 года компания Newell приобрела фирму Rubbermaid, надеясь полностью ее изменить. Но оказалось, что все не так просто...

Постепенно девиз 80-х " покупай до упаду" стал терять популярность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг " плати меньше — получай больше". Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные торговцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа " низкие цены каждый день". Rubbermaid — ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт (Wolfgang Schmitt), который принял бразды правления из рук легендарного Голта, удалившегося на покой в возрасте 65 лет, — продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortune почетное звание «достойной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних продуктовых инноваций становилось уже недостаточно.

В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тенденция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния розничных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wat-Mart (через которую продавалось 14 процентов общего числа выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали — и получали — от производителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по принципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокращали время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов. Таким образом, для представителей торговли их товары становились реальной альтернативой продуктам Rubbermaid.

Как компания, получившая первое место в ежегодном списке «достойных наибольшего восхищения», всего три года спустя оказывается в том же списке на сотой позиции? Вот что пустило состав Rubbermaid под откос: высокие цены в сочетании с невниманием к вопросам производства и сбыта.

Высокие цены. Продукция Rubbermaid, являвшейся лидером в своей отрасли, отличалась высокой себестоимостью производства. Стандартной практикой для компании стал перевод растущих издержек в повышение цен. Однако пришла пора, когда надежность и доступные цены стали для розничных торговцев более весомой добродетелью, чем инновационность продуктов.

К несчастью, Rubbermaid понадобилось слишком много времени для того, чтобы заметить происходящие на рынке изменения. Wal-Mart и другие крупные магазины, продающие товары по низким ценам, требовали от компании более выгодных предложений, но когда в 1995 году резко подорожали полимеры, Rubbermaid снова переложила рост своих издержек на плечи покупателей. В ответ торговцы предоставили лучшие места на своих полках конкурентам Rubbermaid и предупредили ее руководителей: «Если вы не измените свою ценовую политику, это приведет к гибели вашего бизнеса». Не умея снизить издержки производства за счет внутренних ресурсов, Rubbermaid попыталась переложить ответственность на плечи своих поставщиков. Компания потребовала, чтобы они уменьшили свои цены, и это привело к потере части самых надежных и выгодных партнеров. Генеральный директор Шмитт, продолжавший твердо верить в незыблемость рыночных позиций компании, призывал менеджеров «сконцентрировать свои усилия на том, чтобы убедить потребителей в необходимости повышения цен. В прошлом нам всегда удавалось осуществлять подобные повышения».

Пока компания боролась с этими противоречиями, конкуренты модернизировали производственные процессы и поддерживали свои цены на низком уровне. Так как попытки Rubbermaid принудить клиентов согласиться с высокими ценами провалились, ее прибыли начали неуклонно снижаться. Совершенно неслучайно представители розничной торговли обратили внимание на качество продукции конкурентов и расширили их присутствие на прилавках своих магазинов. В условиях сближения качества и потребительских характеристик товара основным методом соперничества стала ценовая конкуренция, а к этому Rubbermaid была совершенно не готова. Дни, когда можно было продать «корзину для белья за 7 долларов, если рядом на прилавке стояла почти такая же и в два раза дешевле», прошли.

Невнимание к вопросам производства и сбыта. Долгие годы Rubbermaid неуклонно наращивала число выпускаемых продуктов. За это время производственная и дистрибутивная системы компании превратились в сложную и запутанную головоломку. Складские помещения являли собой хаос «беспорядочно идущих во все стороны поточных линий и бесконечных перемещений поддонов и коробок». Понятие «экономия на издержках» было практически незнакомо; даже такие вспомогательные функции, как закупка и начисление заработной платы, были децентрализованы; в каждом отдельном подразделении существовала собственная информационная система.

Поставка и исполнение обязательств также вызывали множество нареканий. Заказчикам своевременно доставлялось лишь 75-80 процентов заказанного товара, и поскольку управление материально-техническим снабжением в компаниях-покупателях было организовано по принципу «точно вовремя», необязательность Rubbermaid приводила к серьезным сбоям в работе торговых предприятий. За эту неэффективность компания заплатила дорогую цену. Так, потерявшая терпение Wal-Mart, устав от несвоевременных и некомплектных поставок, отказалась от продажи многих игрушек принадлежащей Rubbermaid торговой марки Little Tikes и заменила их товарами Fisher Price. Руководитель другого крупного предприятия розничной торговли вспоминал: «Они были ужасными поставщиками. Все не вовремя, все не то, что нужно, и все очень дорого. Они демонстрировали вам новую товарную линию, а потом заявляли, что могут отгрузить не более трети того, что вам требуется». Надеясь успокоить разгневанных потребителей, торговые представители Rubbermaid в конце концов начали предлагать им огромные ценовые скидки, что повлекло за собой дальнейшее сокращение прибылей.

Конец пути Rubbermaid был уже недалек. Как это часто бывает, когда после многих лет бездействия предпринимается программа срочных мероприятий, вынужденные шаги привели к возникновению новых проблем. Деспотизм генерального директора Шмитта в сочетании с неимоверным напряжением, обусловленным необходимостью выровнять накренившийся корабль, привел во второй половине 90-х годов к массовому исходу менеджеров из практически всех подразделений Rubbermaid. К 1998 году бывшая «номер один на рынке» настолько ослабела, что потеряла самостоятельность и была куплена компанией Newell, имевшей большой опыт приобретения находящихся в кризисной ситуации предприятий.

Вот что сказал о почившей Rubbermaid человек, которому довелось работать в этой корпорации: " Нам действительно недоставало гибкости. Когда представители торговли просили поставить им товары в другом цветовом исполнении, мы отвечали: «Нет, только белые или голубые». Но если вчера они соглашались, потому что речь шла о самой Rubbermaid, то сегодня они отвечают: «Не пойдет, нам нужен ярко-желтый цвет» — и уходят к конкурентам, которые и занимают наше место. А когда конкурент начинает получать заказы от такой торговой сети, как Wal-Mart или Target, онвнезапно начинает расти, и очень быстрыми темпами. Своим неумением приспосабливаться к требованиям потребителей мы очень поспособствовали успехам пяти или шести своих конкурентов. "

Похоже, что уровень обслуживания клиентов стал ухудшаться после ухода в отставку Стэнли Голта, хотя Вольфганг Шмитт вряд ли с этим согласится. Обслуживание клиентов могло ухудшиться вне всякой связи с изменениями в высшем руководстве. Тем временем, пока одни клиенты жаловались, другие просто уходили к конкурентам. Впрочем, компания небрежно относилась к обслуживанию клиентов уже не первый год. И тем не менее Rubbermaid успешно сотрудничала с сетью магазинов Wal-Mart, которая, как известно, не сотрудничает с поставщиками, которые не соответствуют ее высоким требованиям.

До середины 90-х годов прибыль компании Rubbermaid от продаж в сети магазинов Wal-Mart составляла около 15% от суммы в два миллиарда долларов. Рост доходов компании Rubbermaid составлял, по меньшей мере, 15% в год при норме рентабельности 20%; все это благодаря сети Wal-Mart, которая предоставляла много места для пластмассовых и резиновых изделий компании на полках своих магазинов. В один прекрасный момент все изменилось.

В 1995 году магазины Wal-Mart перестали сотрудничать с компанией Rubbermaid из-за высоких цен на ее продукцию. Освободившееся место на полках заняли товары мелких производителей, которые продавались по более низким ценам. В результате доходы Rubbermaid значительно уменьшились, что вынудило компанию закрыть девять своих предприятий и на 9% сократить штат, уволив 14 тысяч сотрудников. " Коль вы связались со звездой (дословно " впрягли звезду в свою повозку" ), то теперь ожидайте милости этой звезды".

Приведенная ниже таблица иллюстрирует экономическую ситуацию в переломный для компании Rubbermaid момент середины 1990-х годов.

Таблица. Продажи и доходы компании Rubbermaid, 1992-1997 гг.


Объем продаж (млрд. долл. )	1, 81	1, 96	2, 17	2, 34	2, 35	2, 40
Чистый доход (млн. долл. )
Доходность продаж (%)	10, 2	20, 0	18, 9	4. 9	14, 2	13, 8
Доход в расчете на акцию	1, 15	1, 32	1, 42	0, 38	1, 01	0, 95

Источник. Отчеты компании.

Wal-Mart не просто жаловалась на недостатки в организации поставок, но и сама предпринимала более решительные меры. Ежедневно она выделяла своим поставщикам, например компании Newell, два часа на поставку товаров, заказанных 24 часа назад. Если поставщик не укладывается в отведенное ему время, ему приходится полностью компенсировать компании недополученную прибыль. Чтобы эта система своевременного пополнения запасов работала, необходимо заводские компьютеры подключить к одной сети с компьютерами магазинов. В 1996 году фирма Rubbermaid начала устанавливать необходимое программное обеспечение и к 1999 году потратила на него 62 миллиона долларов, но и после этого не смогла достичь 80%-ного уровня своевременных поставок. Wal-Mart такое положение не устраивало. Из-за несвоевременных поставок товары возвращались назад, а фирма выплачивала штрафы, в 1998 году они достигли 4, 4% объема продаж. В конце концов супермаркеты Wal-Mart очистили свои полки от продукции Rubbermaid, и предоставили освободившееся место ее конкуренту — Fisher Price.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒