История успеха

Rubbermaid [1] (www. rubbermaid. com )

История успеха

Знаете, какой автомобиль продается лучше всего в мире? Нет, это не VW, не Toyota и не Chevy — это маленький шустрый уютный двухместный, приводимый в движение ногами, автомобильчик — мечта многих малышей. Этот автомобильчик — один из тысячи товаров, производимых одной из наиболее успешно действующих компаний в мире — Rubbermaid. Подъем компании — тогда еще Wooster Rubber — начался в 1934 году, когда она слегка расширила ассортимент своих изделий за счет резинового совка для мусора. Компания торговала резиновыми совками вразнос (door to door selling) за $1, причем по цене в два с половиной раза выше той, по которой можно было приобрести металлический совок у компаний-конкурентов ($. 39). Но эти новые совки были особенными: у них был великолепный дизайн, они были долговечными и высококачественными, короче говоря, они представляли ценность для покупателя. Wooster Rubber со временем превратилась в Rubbermaid, а эти скромные совки сделали ее настоящим победителем. Концепция, приведшая к разработке резиновых совков, превратила компанию из маленькой, незаметной фирмы, обслуживающей рынки небольших городков, в крупного и динамичного лидера, обладателя одного из самых известных брендов Америки – Rubbermaid.

К началу 1990-х гг. Rubbermaid доминировала в своей отрасли и не испытывала серьезной конкуренции. Ее ассортимент насчитывал более 5000 различных товаров, начиная с упаковок для пищевых продуктов, мусорных ведер и резиновых перчаток и заканчивая детскими автомобилями, почтовыми ящиками и пластиковыми кормушками для птиц.

В течение 60 лет Rubbermaid постоянно получала прибыль, ее объемы продаж и доходы непрерывно увеличивались. В 1980-е гг. компания взлетела на вершину рынка подобно реактивному лайнеру. За десять лет ее объемы продаж возросли в четыре раза с 350 млн. долларов в 1981 году до 1, 45 млрд. долларов в 1989, чистая прибыль — в шесть раз, а, начиная с 1985 года, доходы по ее акциям ежегодно росли на 15%. В последующие десять лет она еще удвоила объем продаж и в преддверии нового тысячелетия продавала резиновых и пластиковых предметов домашнего обихода, игрушек, садового инвентаря и товаров для офиса на сумму свыше 3 миллиардов долларов.

Десять лет подряд компания находилась в списке " самых выдающихся корпораций Америки", который публиковался в журнале Fortune, причем в 1993 и 1994 году эта компания была первой. По результатам исследования мнения покупателей, проведенного университетом Бейлор, Rubbermaid была признана второй самой авторитетной торговой маркой и стала лауреатом премии Томаса Эдисона за создание товаров, которые " делают жизнь людей лучше". За годы деятельности компании, ее команда разработчиков сформировала целые направления создания новых продуктов в отрасли, а маркетинговая служба представляет в ней образцовые модели мерчандайзинга, упаковки и рекламы, обеспечивая 98. 9%-й уровень осведомленности марки у потребителей. Производственные процессы Rubbermaid основаны на принципах использования операций и внедрения стандартов обслуживания заказчиков мирового класса. Журнал BrandMarketing выделил только ее одну из ста компаний в номинации " Бренд века" (" Brand of the Century" ) как свидетельство того огромного влияния, которое Rubbermaid оказала на жизнь американцев в прошлом столетии.

Успех Rubbermaid – в применении простой, но эффективной маркетинговой стратегии: постоянно предлагать потребителям то, что для них наиболее ценно. Сначала компания внимательно изучает потребителей и прислушивается к их мнению. Для выявления тенденций поведения покупателей компания проводит анализ демографических показателей и выясняет особенности стиля жизни различных групп потребителей, организует фокус-группы, проводит массовые опросы и демонстрацию изделий на дому (in-home product tests). Все это помогает компании выяснить проблемы и потребности покупателей, узнать об их недовольствах и предпочтениях. После этого покупатели получают то, что они хотят, — непрерывный поток новых, полезных и высококачественных товаров.

Позиции Rubbermaid прочно укрепились на рынке. Для большинства покупателей, название Rubbermaid стало эталоном качества и высокой ценности. Они знают, что изделия этой компании прекрасно сконструированы и качественно изготовлены, и готовы платить за них более высокую цену. Менеджеры ревностно следят за ее репутацией. Качество становится навязчивой идеей. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции, за стены фабрик выходят товары, имеющие разве что небольшие царапины. Рассказывают, что бывший исполнительный директор Rubbermaid Стэнли Голт (Stanley Gault), руководивший компанией в период ее невиданного взлета в 80-х годах, несколько раз в неделю посещал розничные магазины для того, чтобы лично проверить, как в них представлены товары компании, их качество и работу торгового персонала. Обнаружив недостатки в работе, он немедленно приобретал товар и, прихватив его с собой, отправлялся в штаб-квартиру, где строго отчитывал соответствующих служащих. Все знали, что сообщения о некачественных товарах просто выводят его из себя.

Rubbermaid добилась огромных успехов в поиске новых возможностей обслуживания покупателей. Нововведения и разработка новых товаров были возведены ей в ранг религии. После того как Стэнли Голт был назначен в 1980 году главным исполнительным директором, новинки стали появляться чуть ли не каждый день, что способствовало ежегодному обновлению ассортимента товаров на 25%. В начале 90-х годов компания выпускала 400 наименований в год – рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократит разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса — тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд — обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства. В заявлении о миссии компании в 1994 году было записано, что ее цель — добиться того, чтобы не менее 33% общего объема продаж приходилось на товары " со стажем" не более пяти лет, и эта задача была не только выполнена, но и перевыполнена. Компания даже установила систему выплат премий своему руководству в зависимости от доли новых товаров в объеме продаж.

Основная компетенция компании — продуктовые инновации — заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали Rubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. В отрасли, где из-за жестокой конкурентной борьбы 90% всех вновь выводимых на рынок товаров обычно терпят неудачу, Rubbermaid добилась того, что 90% ее новых товаров сопутствует успех.

Чтобы ускорить введение в оборот новой продукции, компания создала по каждой из своих 50 продуктовых категорий специальные межфункциональные команды, в состав которых вошли специалисты по маркетингу, производству, НИОКР и финансам. Каждая команда накапливала опыт и добивалась высокой скорости работы, специализируясь на конкретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателя ми и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на рабочих местах. Такие команды генерируют идеи новых товаров и воплощают их в жизнь на всех этапах разработки и выведения на рынок. Они с энтузиазмом принимаются за создание новых товаров. Например, менеджер по туалетным принадлежностям, декоративным покрытиям и товарам по уходу за домом как-то заметила, что ее команда " Мойдодыров" живет и дышит ароматами мыла, суетится вокруг корзинок для мусора и душевых принадлежностей. Члены группы посещают торговые ярмарки, изучают журналы, осматривают полки супермаркетов и путешествуют по миру, выискивая новые идеи для создания товаров. " Мы действуем подобно губке", — сказала она.

Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку специалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тестирования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это значительно сокращало путь нового товара к прилавку, а, кроме того, уменьшало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражателя. Таким образом, акцент на скорости и инновационность обеспечивали Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.

Стало обычной практикой, что Rubbermaid не оставляет без внимания самые обыкновенные товары и вносит в них простые, но элегантные усовершенствования. Так, например, она добавила антибактериальную добавку в свои пластиковые швабры и тем самым создала целый рынок антибактериальных швабр. Ее новый более широкий почтовый ящик позволяет размещать газеты горизонтально и предупреждать их порчу от протекания воды в момент открытия ящика, в нем также поднимается желтый флажок, показывающий, что почта уже доставлена. Ее " безотходный" сундучок для завтраков Sidekick оборудован пластиковыми контейнерами для хранения бутербродов, напитков и других продуктов, что устраняет необходимость в пластиковой упаковке, молочных пакетах, банках и прочем " мусоре". Сундучок Sidekick стоит на 20% дороже по сравнению с подобными изделиями конкурентов. Однако новый красочный сундучок для завтраков приобрел необычайную популярность как среди родителей, обеспокоенных тем, что Америка превращается в мусорную свалку, так и среди детей, которые ежедневно выслушивают в школе наставления по поводу необходимости охраны окружающей среды.

Наряду с разработкой собственных товаров, Rubbermaid преуспела в приобретении и укреплении небольших компаний, продукция которых не получила должной оценки. Так, в 1984 году она приобрела небольшую компанию — производителя пластиковых игрушек Little Tikes. В 1991 году, после приобретения компании Eldon Industries, она создала подразделение Office Products Group, в задачу которого входило производство канцелярских принадлежностей и офисной оргтехники, сборной мебели и других товаров для дома и офиса. Подобный подход к стратегическому планированию принес свои плоды. Little Tikes стало вторым по величине подразделением компании — в 1994 году оно вывело на рынок около 50 новых игрушек и обеспечило около 25% общего объема продаж. Rubbermaid выразила стремление расширить свое влияние и на международных рынках. Так, в 1994 году миссия компании гласила, что к 2000 году она намерена добиться увеличения своей доли продаж за пределами США в общем объеме продаж с 15 до 30%.

Rubbermaid установила тесные взаимоотношения с еще одной категорией потребителей своей продукции — розничными торговцами, работающими более чем в 120 тысячах торговых точках на территории США, которые продают товары Rubbermaid. Розничные торговцы оценили высокое качество ее изделий, возможность значительных розничных надбавок к цене, великолепное обслуживание и приверженность покупателей данной торговой марке. В 1991 году Rubbermaid была удостоена почетного звания " Продавец года" (" Vendor of the Year" ) в сфере розничной торговли. Она стала инициатором заключения союзов с бурно разрастающимися сетями магазинов Kmart и Wal-Mart, торгующих со скидками, на которые приходятся основные объемы продаж товаров для дома. Компания создала " Бутики Rubbermaid" — целые отделы внутри магазинов, продающие только товары этой компании. Например, в магазинах Twin Valu были установлены по десять 7-метровых полок с товарами Rubbermaid, что привело к вытеснению товаров конкурентов с полок длиной от 6 до 150 метров. В результате большинство конкурентов Rubbermaid столкнулись с проблемами еще на этапе получения магазинных площадей.

Таким образом, Rubbermaid делала все, что должна сделать передовая компания, использующая эффективный маркетинговый подход для достижения и сохранения лидерства. Как выразился один из аналитиков в области индустрии торговли: " Rubbermaid способна проводить свою стратегию практически безупречно. В деятельности Rubbermaid есть что-то магическое, что трудно повторить конкурентам". Rubbermaid заняла лидирующую позицию и добилась конкурентного преимущества, предлагая потребителям наивысшую ценность. Она задала темп для всей индустрии и, применяя стратегию нововведений, держала конкурентов в постоянном напряжении. И, наконец, стремясь постоянно предлагать покупателям наивысшую ценность, компания постоянно пополняла рынок полезными и высококачественными товарами. Некоторых наблюдателей интересовало, как долго сможет Rubbermaid поддерживать столь стремительный темп. Они задавались вопросом, сколько же новых товаров и интересных решений может предложить одна компания. На это руководство компании отвечало: " Складывающаяся сегодня ситуация в чем-то напоминает события 1900 года, когда был издан закон о закрытии патентных бюро. Страна была уверена в том, что все, что можно было изобрести, уже изобретено. Но что касается новых популярных товаров и новых возможностей по обслуживанию наших потребителей, запас наших идей неистощим".

12 3 Следующая ⇒