Организация маркетинга

3. Организация маркетинга

Организация маркетинга на предприятии предполагает формирование структурного регламента для управления маркетинговыми функциями, устанавливающего подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий, т. е. службы маркетинга.

Служба маркетинга представляет собой важнейшее функциональное звено в управлении предприятием. Хотя маркетинговая служба непосредственно не руководит ни набором кадров, ни НИОКР, ни производственными работами, ни продажей продукции предприятия, ее деятельность является обязательным условием для принятия обоснованных управленческих решений, ориентированных на рынок. Во главе маркетинговой службы предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя – директор по маркетингу (коммерческий директор, заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту и т. п.). В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ас- сортимента, политикой цен, товародвижением, торговлей, формированием спроса и стимулированием сбыта, рекламой.

Службы маркетинга функционируют на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого предприятия положения о службе маркетинга, включающего определение конкретных задач службы, прав и обязанностей ее работников, взаимодействие с другими подразделениями предприятия и др.

Следует помнить, что организация маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных функций, которые, как правило, предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (рекламы, организация изучения спроса и т. п.).

Служба маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура), к требованиям потребителей на рынке.

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

– сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;

– подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и т. п. потенциала предприятия к требованиям рынка;

– активное формирование спроса и стимулирование сбыта. Применительно к системе маркетинга организационная структура отражает количество, функциональные характеристики, специализацию структурных подразделений служб маркетинга, а также регламентирует устойчивые прямые и обратные связи между ними по таким параметрам, как централизация (децентрализация), руководство (подчиненность), полномочия (ответственность), информация (принятие решения). В зависимости от принципов построения выделяют следующие виды организационных структур.

Функциональная организационная структура– деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в ее простоте и возможности точно определить для каждого специалиста круг его обязанностей и меру ответственности за результаты работы. Функциональная структура способствует усилению профессиональной специализации, упрощает процесс подготовки управленческого персонала, повышает ответственность высшего руководства предприятия за конечные результаты. Функции контроля сосредоточиваются на верхнем уровне управления предприятием. Вместе с тем необходимо объективно учитывать не только преимущества, но и основные недостатки, которые характерны для данного типа организационных структур. Прежде всего, необходимо отметить, что функциональной структуре на уровне высшего руководства принадлежат функции принятия оперативных и стратегических решений. Но в процессе маркетинговой деятельности оперативные решения имеют тенденцию к доминированию над стратегическими. В силу этого обстоятельства функциональная организационная структура в большей мере ориентирует руководителей на получение текущего эффекта. В то же время разработка и внедрение нововведений с перспективой долговременного эффекта приобретает второстепенное значение. Большинство отечественных предприятий имеют функциональную организацию службы маркетинга.

Товарная организационная структура службы маркетингасчитается наиболее эффективной в случае, когда диверсифицированная продукция продается достаточно однородной группе потребите- лей через схожие каналы сбыта. Товарная организационная структура предусматривает назначение по каждой товарной группе управляющего по маркетингу, которому подчиняются специалисты по технологии производства, планированию ассортимента, организации товародвижения и сбыта. Более общие функции маркетинга, такие, как проведение маркетинговых исследований, реклама, осуществление коммерческих операций с поставщиками и покупателями могут выполняться специализированными по этим функциям структурными подразделениями службы маркетинга. Товарная организационная структура целесообразна в тех случаях, когда объемы продаж и количество ассортиментных позиций по каждой товарной группе достаточно велики и оправдывают неизбежное дублирование при выполнении одних и тех же функций. Данный тип организационной структуры является эффективным особенно в тех условиях деятельности, при которых разработка новых продуктов становится постоян- ной функцией службы маркетинга.

Рыночная, потребительская и региональнаяформы также возникают как способ приспособления к специфическим рыночным условиям. Рыночная форма наиболее приемлема для организации, выпускающей ограниченный стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях экономики. Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или географических регионах (региональных рынках). Эти формы являются одним из путей специализации в области изучения рыночной конъюнктуры, хотя и сопряжены с ростом затрат, связанных с координацией и дублированием функций.

Следует отметить, что данные организационные формы редко существуют в «чистом виде», а чаще встречаются в смешанных, гибридных вариантах.

Матричная структура, как одна из перспективных форм управления, соответствует требованиям изменяющейся внешней среды. Матричная структура представляет собой синтез функциональной и проектной структур. Они, как правило, встраиваются в линейно- функциональную структуру управления предприятием в целом. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности: производство продукции, научно-исследовательские и проект- но-конструкторские работы, управление финансами, маркетинг.

Управление в функциональных отделах осуществляется с по- мощью вертикальных связей: руководство – подчинение.

Параллельно с постоянно действующими функциональными от- делами в матричной организационной структуре создаются времен- ные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для это- го управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.

Участвуя в реализации конкретного проекта, специалисты раз- личных отделов образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие вертикальной функциональной структуры и горизонтальной проектной обусловило название данной формы организационного построения «матричная структура».

Отдельные проектные группы могут быть образованы для решения таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и др.

Преимущество такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спек- тру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений.

Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами; организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование и нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре.

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒