Глава 6, часть 1

Глава 6, часть 1

Даже завершив игровую карьеру, я скорее оставался футболистом, чем тренером: был не обособленной руководящей фигурой, а тренером-практиком. Больше всего мне нравилось играть в футбол вместе с командой. После этого мы устраивали мозговые штурмы по поводу правильного расположения на поле и стратегии на матч. Я всё это обожал. В конце концов, сам поработал с большим количеством тренеров. Обязательно что-то закрепляется в памяти, если выпадает возможность поиграть под началом таких людей, как Яни ван дер Вин, Ринус Михелс, Георг Кесслер, Штефан Ковач, Франтишек Фадронк, Хеннес Вайсвайлер, Гордон Брэдли, Курт Линдер, Ад де Мос, Тайс Либрехтс. Лучшее вы перенимаете, от худшего стараетесь оградиться, учась на их ошибках.

Частично меня сформировал каждый из них, хотя по итогу как личность вы формируете себя сами. Однако сейчас вы сами можете предположить, что больше всех на меня повлияли ван дер Вин и Михелс. Ван дер Вин – как тренер, учивший игроков технике. Михелс – как менеджер. Он был очень строгим, и работа с таким человеком обязательно накладывает свой отпечаток. Это стало ясно, когда я впервые занялся тренерством, ещё за пять лет до официального начала менеджерской карьеры. В конце 1980-го, когда я ещё продолжал играть за «Вашингтон Дипломатс», «Аякс» предложил занять должность технического советника в конце сезона в Америке. Команду тогда тренировал Лео Бенхаккер, и дела шли неважно. На первом матче в Энсхеде против «Твенте» я решил не сидеть на тренерской скамейке, а отправился на трибуну, чтобы иметь лучший вид на поле.

«Аякс» проигрывал 2:3, и я увидел несколько возможностей изменить ход встречи. Я спустился с трибун, передал игрокам несколько инструкций от боковой линии и сел рядом с Бенхаккером. В результате «Аякс» победил 5:3. После игры пресса шумела: дескать, из-за меня Лео выглядел как дурачок. Но честно скажу, что сделал бы то же самое и сейчас. Бенхаккер знал, для чего меня пригласили и что я должен был делать, и в качестве советника я выполнял то, к чему обязывала ситуация. «Аяксу» грозило поражение, и я увидел, как можно решить проблему. Потом пошёл и помог игрокам, дал совет.

Всё это круто, если срабатывает. Если же нет – жди беды. К счастью, тогда всё получилось. Команда заиграла лучше, осуществив несколько позиционных перестановок. Будь я менеджером, я бы радовался, если бы у меня был такой советник. Игра с «Твенте» помогла мне осознать, в чём моя сильная сторона: я хорошо чувствовал общую картину игры не только как игрок, но ещё и как тренер.

Через пять лет окончательно решил перейти на тренерскую работу. Поскольку всю жизнь я больше всего любил играть в футбол, тренерство всегда шло вторым в списке приоритетов. По окончании карьеры мне хотелось остаться в игре. Но даже тогда тренировки оставались лишь заменой настоящего матча. Поэтому я всегда делал так, чтобы во время предсезонки мы как можно чаще проводили серьёзные игры.

Подобный подход серьёзно отличается от того, чему многие другие тренеры континента предпочитают посвящать время в июле и августе. Вот вам и пример различий между тренерами. Я делю их всех на две категории: те, кто всегда хотели стать тренерами, и те, кто начали этим заниматься, потому что не могли больше играть сами. Естественно, я принадлежу к последним. И я точно из тех, кто будет проводить игровую часть тренировки сам, а «физику» отдаст на откуп другим.

Если вы директор клуба и вы выбираете меня, то вам следует серьёзно отнестись к моей связке с «настоящим» тренером. Например, Тони Бруинс Слот идеально дополнял меня и в «Аяксе», и в «Барселоне». Он пристально наблюдал за игроками и помогал их мотивировать, делая тренировку интересной, внося свежие идеи.

В «Аяксе» мой союз с тогдашним директором и вице-председателем Арие ван Эйденом отнюдь не был благополучным. Если бы в руководстве знали, как обстояли дела, нам бы никогда не позволили работать вместе. По крайней мере, так, как мы это делали. Директора должны служить проводником между тренером и вышестоящим руководством. Должны быть частью команды, как и все остальные. Именно так должна строиться работа в большом клубе. Но в «Аяксе» считали по-другому. Уже получив опыт того, как всё организовано в Америке, я столкнулся со стилем управления из прошлого, который уже был непригодным для современности.

С грустью сообщаю, что немногое изменилось спустя 30 лет. В футболе стало гораздо больше денег, однако совершаются все те же ошибки. Решения принимают члены советов директоров, которые понятия не имеют, как они должны это делать. Решения принимаются на основе кулуарных разговоров и лоббизма с одной из сторон в залах заседаний и директорских офисах. Порой с ужасающими результатами, которые зачастую ставят под удар тренера, собирающего все шишки, тогда как те, кто принимали то или иное решение, остаются в тени. Чтобы стать успешным тренером, нужно уметь виртуозно управлять людьми, дабы в правильном месте оказывались правильные люди. Поэтому меня всегда поражает, когда трансферную политику определяет кто-то другой, а не главный тренер. Побочный ущерб от таких действий может быть столь большим, что будет ощущаться на протяжении многих лет. Миллионы тратятся впустую, а тренеры и игроки незаслуженно страдают.

Я испытал подобное как тренер и в «Аяксе», и в «Барселоне». В обоих случаях всё начиналось хорошо: я и игроки были на виду, руководство держалось в сторонке. Так продолжалось недолго: они начали пытаться влиять на игру команды. Сами спровоцировали проблемы, в которых позднее обвиняли меня. В «Аяксе» по факту напряжение появилось с первого дня. Американский опыт научил меня анализировать эффект от финансовых различий между футболистами. Энди Долич, генменеджер «Вашингтон Дипломатс», рассказывал, как эти различия влияют на отношения в раздевалке и результаты на поле.

Поэтому я всегда тщательно следил за зарплатами и бонусами своих игроков. Насчёт себя не переживал, но чтобы тренировать и развивать команду, требовалось соблюдать особенный уклад. Допустим, нельзя допустить, чтобы игрок номер девять в неофициальной иерархии зарабатывал больше, чем игрок номер три, только потому, что у него более умный агент. Пусть зарплаты и остаются конфиденциальной информацией, подобные вещи всегда всплывают на поверхность и создают трения в коллективе. Для этого мне и требовалось знать зарплаты каждого футболиста – чтобы избегать волнений.

«Аякс» придумал ещё одну проблему. Руководство обозначило верхний порог той суммы, которую клуб будет требовать за продаваемого игрока. Всё это выглядело мило и хорошо ровно до той поры, когда в 1987 году Сильвио Берлускони завладел «Миланом» и на трансферный рынок полились баснословные деньги. Из-за политики ограничения стоимости «Аякс» не приобрёл никакой выгоды, тогда как конкуренты из ПСВ оторвались по полной, содрав с «Милана» за Руда Гуллита в 10 раз больше, чем мы – за Марко ван Бастена. Почти никто в Голландии не разделял взглядов «Аякса», и, отпустив лучшего игрока за копейки, мы были вынуждены за те же деньги подыскивать ему замену в Эредивизие. Мой рот в таких случаях был моим главным врагом. Я немедленно высказал руководству всё, что о них думал, и сделал их ответственными за ослабление команды. Естественно, это не помогло мне обрести союзников.

Так что после выигрыша Кубка кубков в 1987-ом я оказался в кошмарном положении. У «Аякса» было столько возможностей для роста, но руководство всё профукало. Несколько раз предлагал ван Эйдену взять пару уроков у Долича, это было бы полезно и для него, и для клуба. Но руководство не воспринимало меня всерьёз и ничего не хотело менять.

После этого трансферный рынок словно сошёл с ума. Ван Бастен ушёл за смешные деньги в «Милан», и в течение нескольких месяцев я наблюдал за Сирилом Реджисом из «Ковентри Сити», физически одарённым и харизматичным форвардом, который всё ещё пребывал на пике. «Ковентри» неплохо пробились по сетке Кубка Англии, и мы хотели сработать как можно оперативней, чтобы цена не подскочила сильно. Прошёл месяц – «Аякс» толком даже не начал переговоров. «Ковентри» выиграл Кубок, Сирил стал главной звездой клуба, и мы уже не могли позволить его приобретение.

В 1987-ом немало трансферов сорвались из-за того, что клуб ждал слишком долго. В конце концов, один из моих игроков, Арнольд Мюрен, шепнул мне, что ирландец Фрэнк Стэплтон доступен для перехода. Они вместе играли за «Манчестер Юнайтед», и я знал Стэплтона как отличного атакующего футболиста. Он ничего не стоил, потому что восстанавливался после травмы. Вот так мне приходилось приобретать новичков.

Последней каплей стало неудавшееся подписание Рабаха Маджера. Он только что завоевал с «Порту» Кубок европейских чемпионов, забив красивый гол пяткой в ворота «Баварии», и я говорил с ним. Узнал, что он был моим фанатом и мечтал играть под моим началом. В контракте присутствовала опция выкупа за 800 тысяч долларов. Из-за последних трансферных неудач я решил провести первую часть переговоров сам. Возможно, я не всё сделал наилучшим образом, но в остальных я не был уверен совсем. Только после завершения устных переговоров я привлёк к процессу руководство и директора. Мы договорились, что информация о переходе ни под каким предлогом не должна утечь в прессу до матча за Суперкубок УЕФА «Аякс» – «Порту», который предстояло сыграть через неделю. Португальцы жёстко настояли на этом: для них этот трофей был важным, они не хотели, чтобы из-за трансфера сложилось впечатление, словно они готовы им пожертвовать.

Всё было прозрачно, казалось, что не осталось моментов, из-за которых что-то может пойти не так. Но именно это и произошло, после чего стало ясно, почему с «Аяксом» случается столько всего плохого. Лишь два члена правления и директор были в курсе соглашения с «Порту», и один из них за день до игры слил всё в прессу, после чего разъярённый руководитель португальцев поставил меня перед фактом: о сделке не может быть и речи. «Бавария» перехватила Маджера, и я снова попал впросак.

Одна проблема сменяла другую. Ван Бастен был безоговорочной звездой «Аякса». После его ухода мне пришлось искать замену не только его мастерству, но и его авторитету. Мне не давали игроков, которых я просил, поэтому я должен был опираться на внутренние ресурсы. После ухода ван Бастена мне хотелось найти нового лидера коллектива. Первым на ум приходит Франк Райкард. Он лучший игрок в команде, да, но по ряду причин не удалось сделать его главным. Франк скромный по натуре, и я пытался это изменить. Увы, его недовольство только нарастало, и довольно быстро он бросил играть. Он вдруг пресытился футболом, он перестал его интересовать. Я был в смятении. Но хочу отметить, что этих проблем не случилось бы, если бы менеджмент клуба профессиональней сработал на трансферном рынке.

Я объяснял Райкарду, что лишь пытаюсь помочь ему как футболисту, но как будто бы говорил со стеной. Считаю, что невозможно развивать того, кто не желает учиться. Не могу без конца вкладывать в это свою энергию. В спорте высших достижений однозначно нужно занимать жёсткую позицию насчёт людских слабостей и чётко давать им понять, что требуется сделать, дабы их искоренить.

Это относится в том числе и к игрокам, не показывающим прогресса в конце сезона. Снова и снова на своём примере я понимал, что нужно быть суровым. Вы забываете ту личность, которая облачена в игровую футболку, когда требуется выбирать наилучшее сочетание игроков на поле. Это самая трудная вещь в мире, но другого выбора нет. Сделаешь послабление для одного игрока – и другой тоже перестанет с тобой взаимодействовать, а потом весь коллектив выйдет из-под контроля.

Иной подход, мне кажется, в работе с топовыми спортсменами не сработает. Не могу оказаться на месте человека, который не будет выполнять то, чего требует от остальных. Игрок должен иметь возможность чему-то научиться у меня. Если он не учится, то до свидания. Я всегда должен двигаться вперёд. Неприятно, но факт: самые развязные грубияны зачастую самые милые люди. Но они одновременно и те, от кого в первую очередь надо избавляться. Это тяжело, ведь они нередко превращаются в ваших друзей. Однако разлад с Райкардом был из другой оперы. Плохой менеджмент нарушил баланс в команде, и я был вынужден слишком рано выдвинуть его на роль лидера, к которой он был не готов.

Как тренер я всегда мечтал о команде, состоящей из:

– игроков, которых я тренировал лично;

– нескольких талантов, которых мы нашли через скаутинг;

– и нескольких новичков, приобретённых для усиления.

В этом плане мы работали в «Аяксе» фантастически. Болельщики кайфовали от нашей игры, мы позволили дебютировать в футболе Арону Винтеру и 17-летнему Деннису Бергкампу. Я также убедил нескольких крупных амстердамских бизнесменов вложить миллион гульденов в клубную академию – солидная сумма по тем временам. Особенно для юношеского футбола.

Несмотря на полный стадион и трофеи, руководство «Аякса» докучало всё больше. Даже после летнего окна 1987 года они продолжали вмешиваться в технические вопросы. В начале следующего года я понял, что с меня хватит. Когда я катался в отпуске на лыжах, позвонил председатель правления Тон Хармсен и сказал, что решил мои проблемы с менеджментом. Мне только нужно было пообщаться с советом директоров – и всё разрешится само собой. Что ж, я специально вернулся на работу пораньше, но Хармсен, видать, просто разыграл меня. Другие члены правления вместо конструктивной дискуссии и примирения тут же с яростью на меня набросились, а он просто сидел в сторонке и наблюдал.

Терпение лопнуло, на следующий день я подал в отставку. Как бы мне ни хотелось остаться в Голландии, как бы я ни радовался возвращению в «Аякс», оставаться там дальше было невозможно. Признаюсь, я несколько ночей не мог спать, зная, как хорошо моей семье в Амстердаме. Но ничего нельзя было поделать. «Аякс» желал довести меня, и некоторые журналисты это поддерживали. Я чувствовал, что они хотели разрушить всё, что я построил. Я не позволял им, стоял на своём. И они вышли из себя. Нельзя просто так, без причины, навредить людям. Однако они сделали это впервые, ещё когда я был игроком, а потом повторили, уже когда я стал тренером. Нельзя такое творить и выходить каждый раз сухим из воды. Поэтому в будущем между нами уже не происходило ничего хорошего.

Казалось, всё в «Аяксе» шло хорошо – и вдруг всё кончено. То время было странным для меня. Я завоевал Кубок обладателей кубков, когда никто этого не ожидал. И меня вынудили уйти из-за того, что я хотел вывести клуб на более высокий уровень. Факты говорят за себя. Трижды я приходил в «Аякс», когда трофейная комната была пуста. И теперь я уходил в третий раз, и комната вновь была полна.

К счастью, хороших воспоминаний о том периоде больше, чем плохих. Во многом это всё благодаря игрокам. И как футболист, и как тренер я всегда работал с фантастическими людьми. Поистине потрясающими личностями. Хотя по факту даже забавно думать о том, как мы терпели друг друга столь долго. Вплоть до момента, когда это уже стало невозможным и я обнаружил, что у нас серьёзные противоречия даже с Франком Райкардом. Хорошо, что потом мы с ним всё уладили, но вообще дико, что до такого дошло.

Желание семьи остаться навсегда в Голландии не исполнилось. Меня снова выдавили из «Аякса», и следующим местом назначения опять стала Барселона.

Я уже говорил, что в первую очередь я играл в футбол для удовольствия болельщиков. Для меня это не просто вопрос выигрыша. Мои принципы всегда базировались на вопросах: «Насколько красиво вы хотите побеждать? Каким путём вы хотите этого добиться?» Фанатов всегда нужно брать во внимание. Людей, которые сидят на трибунах и для которых клуб – важная часть жизни. Игроки и тренеры обязаны представлять себя на их месте. В Голландии болельщики видят всё иначе по сравнению с Германией, Англией, Испанией или Италией. У всех разный менталитет. Поэтому вы не можете играть по-итальянски в Голландии. Просто не можете. Кем бы и откуда вы ни были.

Одним из моих преимуществ как тренера «Барселоны» был опыт игры за этот клуб. Я знал тамошний образ мыслей, знал, как можно сдвинуть его границы, чтобы команда стала играть лучше. Чтобы этого добиться, нужно понимать специфику каталонской жизни, политики и менталитета. Прежде всего, в Барселоне надо было сломить традицию: много денег, громкое имя и никаких трофеев. В этом плане они даже отставали от «Аякса». Плюс каждый игрок в «Аяксе» помышлял только об атаке, тогда как в «Барселоне» все играли назад. И я обязан был начать с изменения их мышления.

Для меня это тоже важно. Хочу работать лишь в клубах, где стремятся играть в футбол. Так, как в него следует играть – технично и привлекательно. Хочу ощущать атмосферу, дух в раздевалке. Меня не интересуют клубы, играющие на стадионах с легкоатлетическими дорожками. Поле и раздевалка никогда не должны быть отдалены друг от друга. У игроков должно быть чувство, что они могут сразу же наступить на поле, только выйдя из знакомой обстановки. Большим преимуществом также становится возможность молодых игроков тренироваться, как в «Аяксе» и «Барселоне», имея за спиной стадион главной команды. Место, где они мечтают играть в будущем.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 101112 13 Следующая ⇒