Практическая работа №2
Практическая работа №2
Название теории
| Краткая характеристика подходов
| Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль»
| В соответствии с теорией Х:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
| Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей».
| 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
| Классификация Курта Левина.
| К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.
| Теория лидерства РенсисаЛайкерта.
| Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:
1. Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
2. «Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:
1. Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
2. Второй тип - благожелательный и авторитарный;
3. Третий тип - консультативно - демократический;
4. Четвертый тип – основанный на участии.
Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
|
Авторство модели
| Факторы лидерства в модели
| Достоинства модели
| Недостатки модели
| К. Левин
| Сравнили эффекти
от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и
пассивного.
| Было выявлено, что использование лидерских стилей зависит от рода деятельности организации.
| В конечном счете так и не
было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
| У. Оучи
| 1. Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
2. Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.
3. Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.
4. Обучение без отрыва от места работы.
Возможность постоянного повышения квалификации.
| Выявлено что высокий уровень мотивации и поддержки рабочих увеличивает производительность колектива.
| 1. В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.
2. Применение патриархальных ценностей и традиций.
3. Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.
| Р.Лайкерт
| Обнаружил, что эффективные лидеры уделяют основное
внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к
выполнению работы по достижению целей.
| На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий
определять стили руководства и управленческую культуру. И в процессе изменить их.
| Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось,
переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений,
в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на
всех уровнях, вплоть до рядового работника.
| Университет штата Огайо
| Во-первых, чем большее внимание
уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем
больший эффект достигается при следующих условиях:
• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью
получения соответствующих результатов;
• задание удовлетворяет работников;
• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о
том, как делать работу;
• работники психологически подготовлены быть полностью
инструктированными лидером;
• соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что
соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:
• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
• работники должны сами научиться чему-то;
• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на
уровень выполнения работы;
| В ходе исследования была установлена связь между структурой
отношений и отношениями в рамках этой структуры. Так, в начале
удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется
одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей
деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из
них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что
преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре
отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и
снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре
были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и
прогулов.
| Не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства,
применимого в любых условиях.
| Мичиганский университет
| Результаты исследований
Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об
эффективном лидере:
• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию
хороших отношений с ними;
• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению
работниками;
• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и
напряженные задания.
| Удобна при формирования структуры компании.
| Невыявленно.
| Блейк-Мутон
| 1. Внимание руководства к рабочим.
2. Группировка в команды
| Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу
основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль командного руководства является
лучшим.
| Не работает если в рабочей группе присутствуют по большей мере те кто привык к автократии.
| Таннембауман-Шмидт
| Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на
предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет,
и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и
творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает,
что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне
ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность
участия в управлении, во втором – цели, средства и политику определяет сам
лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями
существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
| Предположил что выбор образца поведения зависит от воздействия на отношения лидерства трех
факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации
| Развитие данной модели столкнулось с трудностями учета
всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные
представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще
более трудным.
| Хауз и Митчел
| Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.
| 1) Разъяснение того, что ожидается от исполнителя.
2) Поддержка, наставничество и устранение помех.
3) Ориентация усилий исполнителей на достижение цели.
4) Создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он способен удовлетворить.
5) Удовлетворение потребностей исполнителей после достижения цели.
|
| Врум-Йеттон-Яго
| 1) существенность (значение) качества решения;
2) достаточность опыта либо информации у руководителя, необходимых для принятия качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) существенность (значение) согласия исполнителей для целей организации в целом и их причастности в эффективном выполнении решения;
5) определенная вероятность (на основании предыдущего опыта), что автократическое решение руководителя сможет получить поддержку у исполнителей;
6) уровень мотивации исполнителей к достижению целей организации, если ими выполняются задачи, которые формулируются при изложении проблемы;
7) степень вероятности возникновения конфликтной ситуации между исполнителями в процессе выборе альтернативы.
| 1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
| 1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.
|
|