Практическая работа №2

Практическая работа №2

Название теории	Краткая характеристика подходов
Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль»	В соответствии с теорией Х: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей».	1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Классификация Курта Левина.	К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.
Теория лидерства РенсисаЛайкерта.	Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа: 1. Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников; 2. «Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций: 1. Первый тип – эксплуататорский и авторитарный; 2. Второй тип - благожелательный и авторитарный; 3. Третий тип - консультативно - демократический; 4. Четвертый тип – основанный на участии. Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Авторство модели	Факторы лидерства в модели	Достоинства модели	Недостатки модели
К. Левин	Сравнили эффекти от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.	Было выявлено, что использование лидерских стилей зависит от рода деятельности организации.	В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
У. Оучи	1. Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника. 2. Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными. 3. Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников. 4. Обучение без отрыва от места работы. Возможность постоянного повышения квалификации.	Выявлено что высокий уровень мотивации и поддержки рабочих увеличивает производительность колектива.	1. В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных. 2. Применение патриархальных ценностей и традиций. 3. Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.
Р.Лайкерт	Обнаружил, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.	На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. И в процессе изменить их.	Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
Университет штата Огайо	Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: • сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; • задание удовлетворяет работников; • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; • работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; • соблюдается эффективный масштаб управляемости. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: • задания являются рутинными и непривлекательными для работников; • работники предрасположены и готовы к участию в управлении; • работники должны сами научиться чему-то; • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;	В ходе исследования была установлена связь между структурой отношений и отношениями в рамках этой структуры. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов.	Не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.
Мичиганский университет	Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.	Удобна при формирования структуры компании.	Невыявленно.
Блейк-Мутон	1. Внимание руководства к рабочим. 2. Группировка в команды	Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль командного руководства является лучшим.	Не работает если в рабочей группе присутствуют по большей мере те кто привык к автократии.
Таннембауман-Шмидт	Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором – цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.	Предположил что выбор образца поведения зависит от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации	Развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.
Хауз и Митчел	Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.	1) Разъяснение того, что ожидается от исполнителя. 2) Поддержка, наставничество и устранение помех. 3) Ориентация усилий исполнителей на достижение цели. 4) Создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он способен удовлетворить. 5) Удовлетворение потребностей исполнителей после достижения цели.
Врум-Йеттон-Яго	1) существенность (значение) качества решения; 2) достаточность опыта либо информации у руководителя, необходимых для принятия качественного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) существенность (значение) согласия исполнителей для целей организации в целом и их причастности в эффективном выполнении решения; 5) определенная вероятность (на основании предыдущего опыта), что автократическое решение руководителя сможет получить поддержку у исполнителей; 6) уровень мотивации исполнителей к достижению целей организации, если ими выполняются задачи, которые формулируются при изложении проблемы; 7) степень вероятности возникновения конфликтной ситуации между исполнителями в процессе выборе альтернативы.	1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. 4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.	1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной. 4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной. 5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒