История Голден Телеком: часть 2

История Голден Телеком: часть 2

Продолжение. Первую часть смотри здесь.

Впереди рынка

С первых лет совместной работы стало очевидным различие в подходах, которых придерживались украинские и американские партнёры. Для GTS Украина была лишь одним из множества рынков, далеко не самым крупным и привлекательным. Будучи не стратегическими, а финансовыми инвесторами, американцы ориентировались на скорейший возврата инвестиций. В соответствии с канонами большого бизнеса, уже на момент старта совместного бизнеса они готовились к тому, что будут выходить из него. Руководствуясь принципом минимизации рисков и максимизации финансового результата, американские инвесторы придерживались чрезмерно консервативной политики, последовательно блокируя любые инициативы, представлявшиеся им сомнительными или недостаточно привлекательными с точки зрения возвратности инвестиций.

Для создателей же «Банкомсвязи» компания была любимым ребёнком, которого они не предполагали бросать ни при каких обстоятельствах. Столкнувшись с чрезмерной осторожностью своих партнёров, они вынуждены были идти на разные хитрости, чтобы не мытьём, так катаньем продавить адекватные в долгосрочной перспективе решения.

Американцы с самого начала мало интересовались бизнесом на фиксированных сетях в силу его гораздо меньшей маржинальности. Они настаивали на том, чтобы чётко развести оба сегмента – мобильный и фиксированный, - исходя из соображений простоты управления и возможной продажи. При этом наибольшее внимание предполагалось уделять развитию услуг именно мобильной связи. Напротив, украинские учредители изначально взяли курс на создание единой монолитной компании с такой же глубокоинтегрированной сетью. В сети «Банкомсвязь» использовался один общий коммутатор, с помощью радиорелейных систем обслуживались как мобильный, так и фиксированный сегменты сети, были созданы общие системы продажи и технической поддержки.

В 1999 после участия в одной из отраслевых конференций к Западной Европе Юрий Безбородов сделал доклад членам совета директоров, в котором настоял на целесообразности и перспективах интеграции сетей мобильной и фиксированной связи как для оператора, так и для абонента. Унификация сетевой инфраструктуры и внутренних процедур, объединение многочисленных служб развития и поддержки означали для операторского бизнеса более чем значительные выгоды в части уменьшения операционных затрат, численности сотрудников штата. Всё то, что через восемь лет стали именовать звучным термином «синергия». Абоненты же получали общий счёт, единые стандарты обслуживания, уменьшение расходов времени и сил на администрирование получаемых услуг.

Для мирового телекома подобная концепция стала общепринятой намного позже – в середине нулевых годов нынешнего столетия. Взяв курс на создание универсального интегрированного оператора связи, украинские телекомщики в который раз обогнали рынок. В том же 1998 году эта стратегия была одобрена на совете директоров и зафиксирована в уставных документах компании. Дискуссия завершилась, было решено не разделять, но интегрировать. Тогда же началась региональная экспансия компании. Вторым, после Киева, регионом развития стала Одесса.

Выход на рынок в качестве одного из первых операторов связи заставил задуматься над необходимостью адекватного названия и торговой марки. Изначальное название «Банкомсвязь» никак не отражало специфики компании и, к тому же, вызывало путаницу с одноимённой компанией. В 1997 году внутри компании было объявлен конкурс на лучшее название. Вариант «Golden Telecom» предложил Джефф Хаули, однако поиски наилучшего варианта продолжались ещё некоторое время.

В конце-концов Юрий Безбородов и Эшли Батлер решили закрыться в кабинете и не выходить из него до тех пор, пока не будет принято окончательное решение. Из более чем 70-ти вариантов они остановились именно этом – Голден Телеком. Около полугода GT оставалось торговой маркой, потом было решено переименовать и юридическое лицо. С января 1999 года компания стала называться ООО «Голден Телеком». А ещё через два года россияне, которым GTS уступила свою долю в украинской компании, решили использовать эту торговую марку при ребрендинге своего российского бизнеса. Так локальная украинская торговая марка покинула рамки родного рынка и получила распространение на территории всего постсоветского пространства.

И украинские, и американские учредители развивали предприятие как компанию своей мечты, стремясь воплотить свои представления об идеальной организации бизнеса. Изначально все внутренние процессы предполагали стопроцентную прозрачность и соответствие нормам законодательства. Своим сотрудникам компания предлагала самую высокую в отрасли и при этом полностью «белую» зарплату. Уже тогда, в середине девяностых, много внимания уделялось созданию комфортной среды для сотрудников: медицинская страховка, абонементы в спортзал, организованное питание, хорошо отлаженный процесс опёки и поддержки. Каждый сотрудник раз в год выезжал за границу. Эти поездки были и способом профессионального роста, и инструментом мотивации.

Необычная история возникновения привела к тому, что внутри компании произошло слияние двух очень разных корпоративных культур: западной (в её американской разновидности) и советской (инженерной и военной). Третьим компонентом уникальной корпоративной культуры «Голден Телеком» стало наличие жадной до новых знаний и опыта молодёжи. Жёсткие порядки, установленные в компании, помогли избежать обычной для украинского бизнеса проблемы в виде множества «позвоночников», пристроенных на хорошее место влиятельными родителями или знакомыми. Финальным барьером на пути подобного кадрового мусора было собеседование с генеральным директором, которое проходили все без исключения соискатели. Интриганство и манипуляции пресекались вплоть до увольнения. Единые для всех стандарты мотивировали людей постоянно работать над собой. Обязательным было знание английского языка и непрерывный процесс профессионального обучения и переподготовки.

Иностранцы высоко ценили быстрый профессиональный рост украинских специалистов и постепенно отзывали своих директоров, меняя их на украинских граждан. Уже к 2000 году в компании остался только один американский специалист – Джеф Хаули, - занимающий должность СЕО. Все остальные директорские должности занимали украинцы.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 Следующая ⇒