2.Сущность менеджмента (определение, отличие от управления, цели, задачи и основные принципы) 2 страница

27. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: - выработку и постановку цели; - изучение проблемы на основе получаемой информации; - выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; - конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений: 1. Личностные оценки руководителя Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. 2. Среда принятия решения 3. Информационные ограничения Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. 4. Поведенческие ограничения Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. 5. Взаимозависимость решений Ворганизации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть " всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.	30. Внешняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации: а) Поставщики. - банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. г) Потребители. - решают, какие товары и услуги для них желательны, определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: " Потребитель - король рынка". д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации: а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. в) Социокультурные факторы. - жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы. - экономическая политика административных органов государства, т. е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Рyкoвoдитeль пpeдпpиятия нe в cилax измeнить внeшнюю cpeдy. Слeдoвaтeльнo, oн дoлжeн изyчaть ee и пpиcпocaбливaтьcя к нeй. Пpи этoм cлeдyeт иcпoльзoвaть выгoды для opгaнизaции из внeшнeй cpeды и oтвoдить yгpoзы oт opгaнизaции, кoтopыe мoгyт oт нee иcxoдить.	31. Внутренняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. Вce opгaнизaции являютcя oткpытыми cиcтeмaми, т. e. oни иcпытывaют влияниe внeшнeй cpeды. Эффeктивный мeнeджep дoлжeн дepжaть в цeнтpe внимaния внyтpeнниe пepeмeнныe opгaнизaции и oцeнивaть cocтoяниe внeшнeй cpeды. Оcнoвными внyтpeнними пepeмeнными opгaнизaции являютcя цeли, cтpyктypa, зaдaчи, тexнoлoгия и люди. Цeли - этo жeлaeмый peзyльтaт, кoтopый cтpeмитcя дocтигнyть чeлoвeк или opгaнизaция. В xoдe yпpaвлeния pyкoвoдcтвo paзpaбaтывaeт цeли и cooбщaeт иx иcпoлнитeлям. Цeли являютcя мoщным мoбилизyющим фaктopoм. У кaждoй opгaнизaции ecть мнoжecтвo цeлeй. В кaчecтвe цeлeй нa пpeдпpиятияx тopгoвли мoгyт вoзникaть yвeличeниe oбъeмa тoвapooбopoтa, yвeличeниe кaнaлoв cб ытa пpoдyкции, yвeличeниe дoли нa pынкe, пoвышeниe имиджa пpeдпpиятия и т. д. Стpyктypa opгaнизaции - этo лoгичecкиe взaимooтнoшeния ypoвнeй yпpaвлeния и фyнкциoнaльныx oблacтeй, пocтpoeнныx в тaкoй фopмe, кoтopaя пoзвoляeт нaибoлee эффeктивнo дocтигaть цeлeй opгaнизaции. Стpyктypa ocнoвывaeтcя нa дeлeгиpoвaнии пoлнoмoчий, т. e. paбoтa зaкpeпляeтcя зa тeми paбoтникaми, кoтopыe мoгyт лyчшe выпoлнить этy paбoтy c тoчки зpeния opгaнизaции кaк цeлoгo. Зaдaчи - этo пpeдпиcaннaя paбoтa, cepия paбoт или чacть paбoты, кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa зapaнee ycтaнoвлeнным cпocoбoм в зapaнee oгoвopeнныe cpoки. С тexничecкoй тoчки зpeния зaдaчa пpeдпиcывaeтcя нe paбoтникy, a eгo дoлжнocти. Пpeдпoлaгaeтcя, чтo ecли вce зaдaчи opгaнизaции бyдyт выпoлнятьcя oпpeдeлeнным cпocoбoм в ycтaнoвлeнныe cpoки, тo дeятeльнocть opгaнизaции бyдeт ycпeшнoй. Тexнoлoгия - этo cpeдcтвo пpeoбpaзoвaния вxoдoв, бyдь тo люди, инфopмaция или мaтepиaлы, в иcxoдящиe peзyльтaты. Люди, paзличaютcя cвoими cпocoбнocтями. Оpгaнизaции вceгдa пытaютcя вocпoльзoвaтьcя paзличными cпocoбнocтями пpи peшeнии вoпpoca, кaкyю дoлжнocть и кaкyю paбoтy бyдeт выпoлнять кoнкpeтный paбoтник. В этoм и зaключaeтcя иcпoльзoвaниe выгoды oт cпeциaлизaции.
32. Требования, предъявляемые к менеджеру Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей, т. е. это руководители или администраторы. Требования, предъявляемые к руководителю: - менеджер должен быть твердым, но справедливым; - должен относиться к своим сотрудникам как к членам семьи. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. В настоящее время рыночная экономика требует от менеджера: • способности управлять собой; • разумных личных ценностей; • четких личных целей; • постоянного личного роста (развития); • навыков решать проблемы; • изобретательности и способности к инновациям; • способности влиять на окружающих; • знания современных управленческих подходов; • способности обучать подчиненных; • способности формировать и развивать трудовой коллектив. Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: • официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); • реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.	33. Основные принципы менеджмента Принципы менеджмента — это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. Выдeляют cлeдyющиe пpинципы мeнeджмeнтa: 1. coчeтaниe нayчнocти и твopчecтвa: зaключaeтcя в тoм, чтo дeятeльнocть pyкoвoдитeля ocнoвывaeтcя нa пpoфeccиoнaльныx знaнияx и нaвыкax, нo в нeкoтopыx cлyчaяx в cвязи c нeвoзмoжнocтью иx иcпoльзoвaть пpинятиe yпpaвлeнчecкoгo peшeния ocнoвывaeтcя нa интyиции или импpoвизaции; 2. цeлeнaпpaвлeннocть пpeдпoлaгaeт, чтo yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть дoлжнa быть нaпpaвлeнa нa дocтижeниe oпpeдeлeннoй цeли, paзpeшeниe coздaвшиxcя пpoблeм; 3. coчeтaниe cпeциaлизaции и yнивepcaльнocти пpeдycмaтpивaeт нeoбxoдимocть индивидyaльнoгo пoдxoдa к peшeнию пpoблeмы c oднoй cтopoны, a c дpyгoй - paзpeшeниe пpoблeм являeтcя cocтaвляющeй дeятeльнocти opгaнизaции и cтpoитcя нa oбщиx пpинципax ee фyнкциoниpoвaния; 4. пocлeдoвaтeльнocть бaзиpyeтcя нa cтpoгo oпpeдeлeннoй пocлeдoвaтeльнocти выпoлняeмыx дeйcтвий вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, нapyшeниe кoтopoй мoжeт пpивecти к нepaзбepиxe в paбoтe и, кaк cлeдcтвиe, зaтягивaнию выпoлнeния зaдaч (нaпpимep, cнaчaлa cлeдyeт oпpeдeлить нeoбxoдимый штaт coтpyдникoв, a пocлe этoгo зaпoлнять вaкaнcии, a нe нaoбopoт). Нeкoтopыe paбoты имeют цикличecкий xapaктep - пoвтopяютcя пepиoдичecки, (нaпpимep, пepиoдичecки или нeпpepывнo дoлжны пpoвoдитьcя мapкeтингoвыe иccлeдoвaния пoкyпaтeльcкoгo cпpoca или cocтaвлятьcя плaны paбoты пpeдпpиятия нa бyдyщий гoд); 5. нeпpepывнocть пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый вид дeятeльнocти являeтcя ocнoвoй для cлeдyющeгo видa (нaпpимep, инжeнepный пpoeкт, нa кoтopый зaтpaчивaютcя знaчитeльныe cpeдcтвa, дoлжeн быть peaлизoвaн нa пpaктикe, т. к. инaчe paбoтa дaннoгo coтpyдникa бyдeт нeнyжнoй, a зaтpaты нaпpacными); 6. coчeтaниe цeнтpaлизoвaннoгo pyкoвoдcтвa и caмoyпpaвлeния выpaжaeтcя в пpинятии peшeний нa мecтax в cooтвeтcтвии c pacпopяжeниями и yкaзaниями мeнeджepa; 7. кoнцeнтpaция внимaния нa индивидyaльныx ocoбeннocтяx paбoтникoв, a тaкжe cпocoбнocтяx иx взaимoдeйcтвия в кoллeктивe opиeнтиpyeтcя нa coздaниe блaгoпpиятнoй пcиxoлoгичecкoй aтмocфepы, oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй кyльтypы, c пoмoщью кoтopыx oблeгчaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний, a, cлeдoвaтeльнo, yвeличивaeтcя эффeктивнocть paбoты; 8. oбecпeчeниe цeлocтнocти пpaв и oтвeтcтвeннocти нa кaждoм ypoвнe paбoты выpaжaeтcя в нeдoпycтимocти пpeвышeния пpaв нaд oтвeтcтвeннocтью, т. к. пoдoбнaя cитyaция coпpяжeнa c пpoизвoлoм pyкoвoдящиx лиц, нo диcпpoпopция в oбpaтнyю cтopoнy пoдaвляeт paбoчyю инициaтивy и aктивнocть coтpyдникoв, т. к. инициaтивa oкaзывaeтcя нaкaзyeмa; 9. cocтязaтeльнocть yчacтникoв yпpaвлeния пoзвoляeт личнo зaинтepecoвaть paбoтникoв нa ocнoвe мaтepиaльнoгo, мopaльнoгo и opгaнизaциoннoгo пooщpeния paбoтникa, дocтигшeгo нaибoлee выcoкиx peзyльтaтoв; 10. пpeдeльнo шиpoкoe пpивлeчeниe coтpyдникoв в пpoцecc пpинятия yпpaвлeнчecкиx peшeний ocнoвывaeтcя нa тoм, чтo пpи yчacтии в дaннoм пpoцecce pyкoвoдитeлeй (paбoтникoв) paзныx ypoвнeй пpинятoe peшeниe бoлee oxoтнo и лeгкo выпoлняeтcя, чeм тo, кoтopoe в пpикaзнoм пopядкe cпycкaeтcя oт pyкoвoдcтвa.	34. Преграды в коммуникациях Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро - и микроуровня. Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом. К таким барьерам относятся: перегрузка информационных сетей и искажение информации; потребность во всё более сложной информации; интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т. п. Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся: отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату); отношение адресата к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи. В. М. Шепель выделяет шесть типов проблем в коммуникациях: 1. Дискомфорт физической среды, в условиях которой воспринимается сообщение. 2. Инерция включенности: озабоченность слушателя иными проблемами. 3. Антипатия к чужим мыслям, стереотипизированность сознания, амбициозность. 4. Языковой барьер. 5. Профессиональное неприятие: некомпетентное вторжение коммуникатора в профессиональную сферу коммуниканта. 6. Непринятие имиджа коммуникатора. Рассмотрим по порядку те помехи, которые препятствуют свободному протеканию процесса коммуникации. 1. Помехи, касающиеся коммуниканта. Биологические проблемы коммуникации – это проблемы, обусловленные биологическими особенностями коммуницирующих индивидов. К ним можно отнести основные инстинкты (самосохранение, продолжение рода, питание) и рефлексы, присущие человеку; факторы, связанные с состоянием его организма в момент протекания коммуникации (болезнь, неудачный прием пищи накануне, недосыпание и т. д. ). Психологические проблемы связаны с психологическими особенностями участников коммуникации. Социологические проблемы имеют отношение к социальной среде, привычной как для коммуникатора, так и коммуниканта, их самоидентификации с определенными группами общества, понятиях о традиционных и неприемлемых для этих групп этических, моральных и иных нормах и условностях поведения, общения, отношения к производственным и деловым проблемам. 2. Помехи, касающиеся сообщения. Исследования доказывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. 3. Помехи, при кодировании (декодировании) сообщения и отклика. При декодировании деловых сообщений в коммуникациях нередки семантические проблемы. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. 4. Проблемы канала прямой и обратной связи. Помехи, связанные с каналом, подразделяют на две основные группы. Одна из них связана с возможностями адекватной передачи сообщения по каналу, другая - с организационной структурой канала коммуникации. Анализ коммуникационных преград позволяет существенно повысить эффективность обмена информацией в организации, свести к минимуму потери времени и нейтрализовать возможный ущерб от несогласованных действий сотрудников.
36. Управленческие роли менеджера по Минцбергу Ролевой подход Генри Минцберга (Henri Mintzberg, 1973) рассматривает поведенческие характеристики менеджера и акцентирует внимание на том, как делают менеджеры. Управленческие роли менеджера Г. Минцберга Роль – сумма ожиданий окружающих по отношению к занимающему определённую должность индивидууму. Набор ролей, их относительная важность меняется с течением времени, от задания к заданию и зависит от вида деятельности, уровня управления, ситуации окружения менеджера. Три категории ролей всегда взаимосвязаны. Информационные роли объединяют межличностные роли и роли в принятии решений. Отсутствие единой ролевой модели поведения, необходимость выбора менеджером совокупности ролей в зависимости от ситуации означает, что «менеджмент не сводится к системе научных положений и программ, а по существу является искусством». В своей книге «Природа управленческого труда» Минцберг обобщил ранние исследования и провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена: «Руководитель даже не может надеяться на однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности». 42. Комплексная модель мотивации. Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, - человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации. Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт - это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.	37. Требования, ограничения, альтернативы в работе менеджера (Р. Стюарт) Управленческий контекст Розмари Стюарт (Rosemary Stewart, 1982) Р. Стюарт рассматривает работу как комбинацию требований и ограничений, которые и определяют альтернативы, имеющиеся в распоряжении менеджера. Розмари Стюарт. Анализ деятельности менеджера Для относительного сравнения отдельных рабочих мест можно использовать диаграммы, приведённые на рис. 1. Анализ требований и ограничений создаёт основу для расширения доступных менеджеру альтернатив. 64. Стратегии управления конфликтом Рис. 1. Стратегии управления конфликтом Урегулирование конфликта. Используя - конфликтолог не анализирует существо проблемы; он работает только с отношениями между субъектами конфликта. Пр. - медиация (посредничество), когда конфликтолог помогает участникам конфликта самим договориться или хотя бы вывести отношения сторон на конструктивный уровень. Разрешение конфликта состоит в попытке конструктивного решения той проблемы, которая явилась основой конфликта. Переговоры могут выступать как самостоятельная стратегия управления конфликтом, а также как составная часть первых двух стратегий. Управление конфликтом возможно не только со стороны - каждый из участников конфликта может и должен работать с собой сам. Нужно дать ответ на вопросы: что мешает мне взять управление конфликтом в свои руки? что мешает мне выйти из конфликта с достоинством? а затем применять известные методики психологической саморегуляции.	43. Групповая динамика Групповая динамика – а) весь комплекс интрагрупповых социально-психологических процессов, феноменов, явлений, эффектов, раскрывающий психологическую природу существования малой группы, особенности ее жизнедеятельности, основные этапы ее жизненного пути и функционирования с момента зарождения до " умирания" и окончательного распада как единой, целостной общности; б) название достаточно широкого и хорошо разработанного направления исследований малых групп с социально-психологических позиций, заложенного в США еще в середине XX века К. Левиным и его сотрудниками. С точки зрения К. Левина, " основной инструмент анализа групповой жизни — это представление группы и ее окружения о качестве “социального поля”. Социальные процессы и события рассматриваются как происходящие внутри множества сосуществующих социальных целостностей (групп, подгрупп, членов групп, барьеров, каналов коммуникации и т. д. ) и являющихся продуктом этих целостностей. С точки зрения теории групповой динамики, развитие группы представляет собой последовательность ряда универсальных стадий, характеризующихся сконцентрированностью на определенных динамических процессах. В современной социальной психологии обычно выделяется пять таких стадий: формирование, смятение и конфликт, принятие ответственности и заключение соглашения, достижения и свершения, завершение. Первая динамическая стадия хар-ся обычно преобладанием сплоченности над напряжением (в противном случае, группа, скорее всего, попросту не " состоится" ) и сконцентрированностью участников на конкретизации целей совместной деятельности. При этом параллельно идет процесс формирования первичной неформальной структуры группы. Вместе с тем она с достаточным основанием может быть сведена к универсальной трехчленной формуле: " герой" - " антигерой" - " электорат". Неформальным лидером оказывается человек, в чем-то отвечающий бессознательным архаичным образам " идеального героя" большинства членов группы. " Антигерой", часто называемый " козлом отпущения" сознательно провоцирует негативное к себе отношение, пытаясь получить специфические, психологические " бонусы", связанные с положением " униженных и оскорбленных". " Электорат" - основная масса участников, среднестатусные члены группы. Вторая стадия группового развития характеризуется резким смещением динамического баланса " сплоченность - напряжение" в сторону последнего и сконцентрированностью участников на межличностных отношениях. Реальной подоплекой многочисленных межличностных конфликтов, возникающих на данной стадии, как правило, является вопрос о власти и месте каждого участника в неформальной групповой иерархии. Третья динамическая стадия характеризуется балансом сплоченности и напряженности на достаточно высоком уровне и сконцентрированностью участников на нормирование деятельности группы. На данной стадии фактически заново формируется интрагрупповая структура уже на рациональных и отчетливо рефлексируемых всеми членами сообщества основаниях. При этом, формулируются четкие нормы, регламентирующие внутригрупповое взаимодействие, персональную ответственность за соблюдение которых принимает на себя каждый из членов группы. На четвертой стадии группового развития сплоченность преобладает над напряжением, но последнее сохраняется на достаточно высоком уровне. Группа на данной стадии сконцентрирована на решении предметных задач, ориентированных на достижение общей цели. Важно понимать, что данная стадия жизненного цикла группы ни в коей мере не является бесконфликтной. Другое дело, что конфликты не носят здесь преимущественно личностный характер и, как правило, связаны с различием подходов к решению общей задачи. Пятая, завершающая стадия характеризуется постепенным снижением уровня баланса " сплоченность-напряжение" и сконцентрированностью на " отделочных работах", связанных с общей целью, а также на ритуальных и эмоциональных аспектах завершения жизненного цикла группы.

39. Управление менеджером своим временем и нагрузкой
Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В. Парето. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. По замечанию П. Друкера, разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что " менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела".

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

1. Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О. Азаровой, " постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

2. Важные и несрочные. Г. Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т. п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

1. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

2. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно " финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

3. Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

4. Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила:

Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше А. Возможен и обратный компромисс: Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то.

65. Управление изменениями в организации

Применение «5 направляющих шагов» для управления сопротивлением переменам

1 шаг - найти ограничение системы - нежелание людей принять предлагаемые перемены и участвовать в их проведении.

2 шаг - решить, как максимально использовать ограничение системы.

3 шаг - подчинить все остальное принятому решению максимально использовать ограничение - остальные части системы — не ограничения — должны делать все, чтобы ограничение было максимально использовано.

1ый слой сопротивления «Мы не согласны с тем, что именно является проблемой».

2ой слой сопротивления «Мы не согласны с направлением решения».

3ий слой сопротивления «Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы».

4ый слой сопротивления «Мы видим, что перемены принесут негативные последствия».

5ый слой сопротивления «Мы видим преграды на пути проведения перемен».

Следование логике 5 слоев сопротивления - лучший способ синхронизировать (подчинить) усилия руководства с очень мощной силой в организациях - человеческой интуицией.

4 шаг - развить ограничение, руководство компании должно минимизировать влияние сопротивления и время, которое требуется людям на проверку и принятие перемен.

5 шаг - найти, куда передвинулось ограничение. Когда мы достигаем этого уровня, это означает, что психологическое ограничение - личностное и групповое принятие перемен - было устранено и ограничение передвинулось в другую сферу - теперь мы должны сфокусировать свое внимание на том, каким образом управляются проекты.

46. Техника повышения эффективности групповой работы Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы: - его размер и состав; - групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов; - трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении. 1. Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. 2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. 3. Групповые нормы поведения. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах – это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив. 4. Групповое единомыслие. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. 5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы. 6. Статус членов коллектива. Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. 7. Трудовые отношения в коллективе. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. 8. Роли членов коллектива. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе.

40, 41. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Теория мотивации по А. Маслоу.

Психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

- потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что до того момента пока не удовлетворены потребности более низких уровней их воздействие на мотивацию человека будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным! ). При этом стоит отметить, что страты не имеют четко выраженных границ, более того их расположение по уровням индивидуально.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов у Маслоу и Герцберга различаются. Согласно теории А. Маслоу, любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определённый минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают действовать мотивирующие факторы.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

- затраты – результаты;

- результаты – вознаграждение;

- валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=> Р) * (Р=> В) * Валентность

где (З=> Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=> В) - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

58. Основные типы власти и стратегии влияния

Власть - возможность осуществлять свою волю, воздействовать на поведение и деятельность людей с помощью каких-либо методов или средств (авторитета, воли, насилия, закона).

Функции власти: поддержание общественного порядка и стабильности; выявление, ограничение и разрешение конфликтов; достижение общественного согласия (консенсуса); принуждение во имя социально значимых целей и сохранения стабильности.

Типы власти:

- охлократия (от греч. - толпа) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей;

- автократия (от греч. - автор) означает неограниченную власть в обществе одного лица;

- демократия (от греч. народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления.

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. власть, основанная на принуждении; 2. власть, основанная на вознаграждении; 3. должностная власть; 4. власть авторитета.

Власть посредством принуждения - это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении - исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Должностная власть определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Власть авторитета. Авторитет - это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на 2 источниках: 1. на вере в личностные особенности человека, его престиж; 2. на вере в способности человека, его деловые качества.

47. Группы и команды. Принципы формирования и сплочения управленческой команды Группа - это совокупность людей, тесно взаимодействующих и оказывающих определенное влияние друг на друга, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Исследователи выделяют 5 основных этапов командного строительства: адаптация, группирование, кооперация, нормирование и функционирование. На этапе адаптациипроисходит взаимное информирование, анализ задач и поиск оптимальных способов решения. Межличностные отношения характеризуются чувством настороженности и принужденности. Сотрудники ориентируются на действия друг друга, ищут взаимоприемлемое поведение. Результативность команды на данном этапе низка. Группированиесвязано с противодействием сотрудников требованиям, которые противоречат их личным интересам. Возникают подгруппы по взаимным симпатиям, внутри которых начинает складываться групповое самосознание и формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит объединение подгрупп вокруг одного лидера. На этапе кооперацииведущей становится инструментальная деятельность. Члены группы осознают желание работать над задачей и готовы к ее решению. К этому времени уже сформирована первичная структура, развивается организационное единство. Сотрудники переходят к более открытому и конструктивному общению, появляются элементы групповой солидарности. Уже есть сплоченность, но еще нет выраженных психологических связей. Стадия нормированияпредполагает повышение эмоциональной активности. Резко возрастает значение отношений «я - ты», личные контакты становятся более тесными, формируются принципы взаимодействия. При этом интрагрупповая активность отсутствует. Сплоченная группа может обособиться, сосредоточившись на своих целях в ущерб интересам материнской организации. Этап функционирования - это высший уровень эффективности и социально-психологической зрелости группы. Сотрудники признают разнообразие подходов, а их функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает эффективные решения. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога переносятся и во внешнюю среду. Группа становится командой только после того, как пройдены все пять этапов. При этом невозможно сформировать две одинаковые команды - каждый коллектив чувствителен к личным и профессиональным качествам его участников, и особенно лидера.

48. Профессиональные и межличностные командные роли. Распределение ролей в эффективной команде. Командные роли разделены на 3 функциональные группы. Первая группа включает в себя: аналитик, генератор идей, эрудит, критик, разработчик. «Аналитик»ориентирован на целостное восприятие ситуации. Он выделяет этапы, составные части процесса и изучает их взаимосвязь. «Генератор идей»ищет новые решения. Он должен быть интеллектуально развит, обладать большим креативным и инновационным потенциалом. «Эрудит» знает свою область до мелочей. Он углубленно изучает конкретное содержание, выступает в роли эксперта. «Критик»занимается поиском обоснования. Он требует у коллег аргументы в пользу того или иного решения. «Разработчик»ориентирован на детализацию общих принципов. Он доводит решение до конкретной технологии. Вторая группа командных ролей объединена вокруг навыков по решению проблем. Здесь происходит постановка целей, оптимальное оформление процессов, контроль соблюдения этапов. Эта группа включает в себя следующие роли: визионер, контролер, организатор, координатор, тренер. «Визионер»формулирует общие цели. Он задает направление развития и устанавливает приоритеты. «Контролер» осуществляет надзор за правильной реализацией - главным образом, это касается последовательности этапов и соблюдения сроков. Кроме того, он контролирует использование ресурсов. «Организатор»анализирует общую ситуацию и поставленные задачи. Он формулирует задания отдельным исполнителям на конкретных этапах. «Координатор»анализирует конкретную деятельность каждого из сотрудников и сводит их действия в единое целое. Координатор работает в контакте с организатором. «Тренер» делится опытом с другими сотрудниками. Он также отвечает за включение в работу нового персонала. Третья группа командных ролей нацелена на создание навыков межличностного взаимодействия. Речь идет об анализе взаимоотношений, создании норм дружбы и сотрудничества, урегулировании недоразумений и конфликтов. Для этого в группе должны быть представлены следующие роли: эмоциональный лидер, диагност, интегратор, миротворец, переговорщик. «Эмоциональный лидер» обладает влиянием на коллектив. Его авторитет не зависит от формального статуса, занимаемой должности. «Диагност» занимается психологическим климатом в группе. Он выявляет особенности членов группы, их отношение к коллегам. «Интегратор» - это человек, способный сплотить группу для решения общих задач. Он предлагает всем сотрудникам привлекательные цели, которые не противоречат общей стратегии. «Миротворец» снимает эмоциональное напряжение в команде. Он может вовремя пошутить или переключить внимание группы с конфликтной темы. «Переговорщик»ориентирован на поиск компромиссов. Он находит приемлемые решения для всех участников конфликта. Командные роли не распределяются в приказном порядке через штатное расписание. Члены команды должны сами выбрать себе ту или иную функцию, в зависимости от профессиональных навыков и личных качеств. Сотрудник может взять на себя несколько ролей сразу (например, генератор идей, визионер и эмоциональный лидер в одном лице) или гибко менять свой статус, в соответствии с ситуацией (например, от миротворца к переговорщику). Главное, чтобы роли не дублировались, - так, два визионера могут разорвать группу, указывая разные направления движения. Кроме того, должны присутствовать все ключевые роли: прекрасная команда может завалить отличный проект по срокам из-за отсутствия контролера. Сотрудники должны точно знать, чего ожидать от коллег: так, от критика ждут именно критики, а не общих рассуждений. Ну и конечно, любой член команды должен ставить во главу угла интересы группы, а не свои собственные амбиции. Эффективный коллектив не может возникнуть в один момент, по приказу сверху. Команда рождается в процессе и проходит несколько этапов развития.

49. Классификация групп

Группа - это совокупность людей, тесно взаимодействующих и оказывающих определенное влияние друг на друга, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности, она занимает важное место в жизни тех людей, которые являются её членами.

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа «команда».

63. Методы разрешения конфликтов и стили поведения в конфликтных ситуациях

5 основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение - выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции.

Принуждение (противоборство) - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения.

Сглаживание (уступчивость) - сохранение или восстановление хороших отношений, обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий.

Компромисс, сотрудничество - поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи.

интегративное решение проблемы - решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон.

конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение.

формы поведения в ситуации конфликта.

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. - наиболее часто применяемая стратегия

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

При избегании (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

4 основные стратегии поведения в конфликте

Нормативная стратегия - опора на нормативность позиции в сочетании с уважением к личности оппонента. Подробно излагается в различных правовых документах (инструкциях, распоряжениях, кодексах и т. п. ).

Конфронтационная (или агрессивная) стратегия - активное использование угроз, психологического давления, оскорблений, блокирующих действий, физического и морального насилия.

Манипулятивная стратегия - достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, в результате которого он вынужден уступить или действовать в нужном для манипулятора направлении.

Переговорная стратегия - активный диалог по поиску компромисса, движение к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также нахождение решения, которое устраивает обе стороны.

Выбор стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами, которые могут быть сведены в две группы: факторы ситуации и личностные факторы.

51. Структура карьеры Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы: а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные качества; самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.; б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д. ); престижность развития карьеры и пр.; в) производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п. ); внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом. Карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести: а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения; б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам; в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия); г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае без ее уменьшения. Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы. Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации. Различают 2 вида карьеры: - профессиональную; - внутриорганизационную. Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума. Этап карьерного продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот - период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается

самовыражение работника как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап развития и сохранения карьеры характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Последний - пенсионный этап. На нем карьера в данной организации, как правило, завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

68. Управление стрессом

Сам по себе стрессор - лишь повод для начала стресса, а причиной нервно-психического переживания мы делаем его сами.

66. Основные способы устранения сопротивления изменениям

Выделяют 8 факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

 принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

 демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

 достаточный авторитет

 формальный или неформальный

 достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

 важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

 общее понимание необходимости изменений

 участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

 общее ощущение причастности к изменениям

 достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

 согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

 привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

 открытие каналов связи

 обмен объективной информацией

 знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

· информирование и общение

· участие и вовлеченность

· помощь и поддержка

· переговоры и соглашения

· манипуляции и кооптации

· явное и неявное принуждение

52, 54, 55. Основные подходы в изучении лидерства Выделяются четыре основных подхода, объясняющих, что делает лидера эффективным: поведенческий, ситуационный, теория черт, теория власти и влияния. Поведенческий подход Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающие его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволяют сформировать эффективные модели поведения лидера. Один из основных вопросов: Какова природа управленческой деятельности? С позиций этого подхода выделяются: типичные действия и принятие управленческих решений. В управленческой деятельности к типичным действиям относят действия, связанные с обменом информацией, формулированием проблем, влиянием на людей для достижения целей. Какие классификации управленческой деятельности возможны? Ранняя типология, разрабатываемая в рамках поведенческого подхода, различала управленческую деятельность, ориентированную на задачу (достижение производственных целей) и ориентированную на взаимоотношения. Какой тип управленческой деятельности обусловливает эффективность лидера? Другими словами, что более эффективно — ориентация руководителя на задачу или ориентация на взаимоотношения в группе? Ответ на этот вопрос связан с особенностями управленческой культуры различных стран. В США исследования данной проблемы дали противоречивые и неубедительные результаты, за исключением обнаруженных значимых связей между общими хорошими взаимоотношениями и удовлетворенностью подчиненными трудом. В Японии исследователи обнаружили, что обе ориентации тесно связаны с эффективностью лидерства. Российские исследования показали, что среди эффективных лидеров преобладает ориентация на задачу, они в меньшей степени обращают внимание на взаимоотношения. Ситуационный подход В рамках ситуационного подхода существует два основных направления исследований. Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную. Это поиск ответа на вопрос: как ситуация влияет на лидерское поведение? Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение. Основные вопросы: Какие аспекты ситуации влияют на лидерское поведение? Как связана эффективность лидерства с ситуацией? Лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации. Эффективность управления зависит от того: • как руководитель понимает требования ситуации; • насколько сильно давление ситуации; • распознаны ли возможности ее изменения. Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Теория черт К теории черт относят концепции, которые устанавливают личностные, социальные, интеллектуальные черты, отличающие лидеров и нелидеров. Последние исследования теории черт направлены на изучение мотивации и специфических навыков, тогда как ранние исследования были связаны только с личностными характеристиками и общим интеллектом. Основные вопросы: Какие черты обусловливают эффективность лидерства? К чертам, определяющим эффективность управления, относят высокую уверенность в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус-контроль. Оптимальный случай — доминирование потребности в достижении и высокая степень независимости. Какие навыки определяют эффективность лидерства?

По мнению некоторых ученых, эффективность лидерства обусловлена специальными навыками: аналитическими, ораторскими, навыками активного слушания, аргументирования, памятью на детали, эмпатией и т. п. Необходимые лидерские навыки в соответствии с перечнем Д. Ханта и Р. Озборна:

1. Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки - способность решать специальные задачи.

2. Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

3. Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

4. Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

5. Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми.

6. Административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность — способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

7. Личное влияние - способность производить хорошее впечатление.

8. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

9. Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

Какое сочетание отдельных черт, оказывающих влияние на эффективность лидерства, можно считать оптимальным?

Теория черт не дает однозначного ответа на этот вопрос.

Подход с точки зрения власти и влияния

Этот подход описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков.

Основные вопросы, на которые ищут ответ исследователи этого направления:

Каковы основные типы и источники власти?

Как приобретается власть и как она теряется лидерами?

Как власть определяет эффективность лидерства?

Эффективный лидер искусно использует как власть позиции (должности, уровня иерархии), так и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т. е. властные полномочия осуществляются “мягко”.

Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которой должен обладать руководитель.

67. Понятие стресса и дистресса. Стадии развития стресса

Стресс (Стресс-реакция) - неспецифическая (общая) реакция организма на очень сильное воздействие, будь то физическое или психологическое, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом). Термин «Стресс есть органическое, физиологическое, нервно-психическое расстройство, а именно нарушение обмена веществ, вызванное раздражающими факторами» впервые предложил в 1936 году канадский физиолог Ганс Селье. В медицине, физиологии, психологии выделяют положительную (эустресс) и отрицательную (дистресс) формы стресса. Выделяют нервно-психический, тепловой или холодовый, световой, антропогенный и другие стрессы. Селье выделил 3 стадии стресса ( общий адаптационный синдром ):

1. непосредственная реакция на воздействие - стадия тревоги (мобилизация адаптационных возможностей - возможности эти ограничены).

2. стадия сопротивляемости (максимально эффективная адаптация).

3. стадия истощения (нарушение адаптационного процесса).

Первая ступень стресса. Датчики великолепной «живой машины» обнаруживают превышение допустимых уровней и подают предупредительные сигналы. Системы управления - регуляции энергично мобилизуют защитные ресурсы.

Если действие стрессора не прекратилось, наступает вторая стадия, второй этап борьбы существования приспособительных механизмов со стрессором. Возникает равновесие между силой вопроса - непривычным требованием окружающей среды и силой ответа - изменением голлостаза, новым уровнем равновесий внутренней среды организма. Эта стадия может длиться очень долго - месяцами и даже годами.

И только когда резервные, приспособительные возможности систем внутренних равновесий будут исчерпаны, наступит третья стадия стресса, которая ведет к истощению. И снова внутренние датчики организма просигналят - тревога, защитные возможности подошли к концу, надо отступить.

Если вести борьбу со стрессом дальше, то неизбежно разовьется какая-нибудь из “болезней стресса”, точнее болезненный дистресс. Когда уже не хватает сил, появляется истощение.

Эустресс - «стресс, вызванный положительными эмоциями» и «несильный стресс, мобилизующий организм».

Дистресс - негативный тип стресса, с которым организм человека не в силах справиться. Он разрушает моральное здоровье человека и даже может привести к тяжелым психическим заболеваниям.

Важный принцип преодоления психологических стрессов: проще изменить представление человека о мире, чем сам мир.

Методы нейтрализации стресса:

- Психологические (Аутогенная тренировка, медитация, рацион. психотерапия и т. д. )

- Физиологические (Массаж, акупунктура, физические упражнения)

- Биохимические (Транквилизаторы, фитотерапия)

- Физические (Баня, закаливание, водные процедуры)

56. Новые подходы в изучении лидерства: модели атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчинённого.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры. Изучая взгляды подчинённых на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчинённого ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определённой ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик. Харизматический подход. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умениясвести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Более часто наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Преобразующее лидерство или лидерство для изменений.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

69. Концепция организационной культуры

Организацио́ нная культу́ ра — Совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем»^[1].

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы (читай, организации) и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

25. Понятие о коммуникациях и их эффективности в управлении

Процесс коммуникации включает 7 основных структурных компонентов:

1. отправитель - лицо (или группа), являющееся источником сообщения для коммуникативного обмена;

2. сообщение - собственно информация, подлежащая передаче получателю;

3. получатель - адресат (лицо или группа), которому предназначено сообщение;

4. канал коммуникации - средство (или система средств), с помощью которого происходит передача сообщения;

5. «шум» - вся совокупность внешних (из среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;

6. обратная связь - информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения;

7. коррекция - изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю.

В своем развертывании процесс коммуникации проходит 4 основных этапа:

1. возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением;

2. оформление идеи - кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи;

3. сама передача как таковая, т. е. собственно коммуникативный акт;

4. декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.

Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый - кольцеобразный характер.

Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не понятна или не до конца понятна самому себе. «Проясняйте свои идеи перед началом их передачи», — так формулируется это правило.

Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание».

Правило конкретности - избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необходимости не пользоваться незнакомыми или узкоспециальными терминами, перегружать сообщение «профессионализмами».

Правило контроля за невербальными сигналами - контроль за формой сообщения в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» - мимикой, жестами, интонацией, позой.

Правило адресата - необходимо стремиться говорить «на языке собеседника», т. е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы.

Правило «собственной неправоты» - необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это очень часто предостерегает от очень серьезных ошибок и грубых просчетов.

Правило «места и времени» - эффективность любого сообщения резко возрастает в случае их своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки, в которой они реализуются.

Правило открытости - готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.

Правило активного и конструктивного слушания = владение умением слушать.

В теории управления сформулированы 3 наиболее общих принципа эффективной коммуникации.

Принцип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности: цель управленческих сообщений — содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования неформальной организации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации.

59. Основные источники власти в организации Выделяют 11 источников власти, которые заслуживают рассмотрения при обсуждении вопросов развития человеческих ресурсов в организации. 1. Власть, основанная на качествах лидера. Если подчиненные ждут от Вас указаний, Вы вполне можете задавать тон в своем отделе или других подразделениях. Поиск подходящей личности, готовой стать вашим наставником, поможет обрести власть и влияние в организации и тем самым облегчит задачу продвижения собственных идей. 2. Власть, основанная на экспертных знаниях. Ваш технический опыт выполнения той или иной функции в организации может служить источником власти, позволяющим определять, какое обучение и развитие необходимо Вам и Вашему окружению. Процедурные знания о том «как мы действуем у себя в организации», также могут служить источником власти. 3. Власть, основанная на силе закона. Нет нужды говорить о том, что под этим видом власти мы понимаем Ваше законное право влиять на работу организации, которое реализуется с использованием других источников моральных норм. 4. Власть, основанная на принуждении. Как правило, это наименее эффективный вид власти, так как он вызывает чувство возмущения. 5. Заимствованная власть. Один из аспектов, в котором специалисты-практики в сфере обучения и развития могут оказать особенную помощь, - это возможность позаимствовать их власть, основанную на законе и экспертных знаниях, чтобы дополнить свою. 6. Связи. Если Вас считают хорошим специалистом, Вы пользуетесь в организации заслуженным авторитетом и имеете влиятельные связи. 7. Способности. Наличие хорошей репутации и признание Вас способным человеком может расширить границы Вашей власти в организации и за ее пределами, например, если Вы представляете материалы на Конференциях. 8. Стратегии. Стратегии могут служить полезной отправной точкой или поддержкой. Но прикрытие со стороны стратегии не заменяет реальной власти. Необходимо уметь трансформировать стратегию в практику. 9. Союзники. Люди, занимающие высокие должности и являющиеся Вашими союзниками, могут быть важным источником власти, частично в силу поддержки, оказываемой Вам, а частично потому, что Ваши инициативы, вероятнее всего, направлены на поддержание организации и способствуют ее прогрессу. 10. Вознаграждение. Обучение и развитие часто воспринимаются как вознаграждение. Такие представления могут способствовать улучшению ситуации, так как люди в результате приобретают новые навыки и знания. 11. Личная власть. Личная власть образуется в результате сочетания всех упомянутых источников, и, прежде всего, она связана с уверенностью в собственных силах. Как сказал в свое время Генри Форд: «Вы можете считать ту или иную задачу выполнимой или невыполнимой, в обоих случаях вы, вероятно, окажетесь правы! »

60. Концепция баланса власти руководителя и подчиненных

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию.

Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные.

I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным.

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное.

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера коллектива направить действия людей в позитивное русло деятельности. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

61. Конфликт и его основные характеристики

Существуют 2 теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния. Сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт - это система отношений, процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

Природа конфликта. В основе конфликта лежат различия между интересами и ценностями у разных субъектов. Поэтому конфликт можно рассматривать как процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций.

Разделение конфликтов на конструктивные и деструктивные достаточно условно. На ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации».

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организаций, можно лишь после его завершения.

Структура конфликта. Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов.

Успех работы с конфликтом во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Под субъектами конфликта понимаются участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

Предмет конфликта - конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие.

Выделяют два вида инцидентов: информационный (событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отличие его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия) и деятельностный (повод для объявления конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентаций).

Конфликтные отношения это форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта. Конфликтная ситуация - развитие конфликта в конкретный временной период.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Под пространственными характеристиками конфликта понимаются: сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики - длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

16. Типы линейных полномочий административного аппарата ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Рис. 11. 3. Цепь команд Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких - либо решений. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т. к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

50. Структура и сети связей в организациях

Важнейшим понятием структуры управления является «связь». Связь является выражением отношений между элементами. Наиболее часто анализу подвергаются следующие виды связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации; на их основе решаются проблемы власти и подчинения.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию, координации частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Формальные связи – это связи, регулируемые установленными в СУ целями, политикой, правилами и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи являются основой появления неформальных параллельных структур.

53. Модель лидерских качеств в изучении лидерства

При оценке лидера структурного подразделения организации или сравнительно небольшой компании можно выделить 3 уровня:
1 – лидер “не дотягивает” до максимально эффективной деятельности в данной фирме, т. к. по отдельным характеристикам (их более 50%) имеются “проблемные зоны”;
2 – управленческие способности лидера проявляются на достаточном для данной организации уровне (свыше 75% компетенций выражены на обычном уровне, а также на уровне, необходимом в сложных условиях деятельности);
3 – высокая степень компетентности показывает, что лидер “перерос” свою организацию (более 50% компетенций относятся к характеристикам третьего уровня, в очень сложных условиях деятельности).

В соответствии с этими уровнями в модели предлагаются характеристики:

1. Компетенция в сфере профессиональной деятельности:

- организаторские способности;

- умение работать в команде;

- умение брать на себя ответственность и делегировать полномочия;

- знание теории и практики управления;

- способности к общению;

2. Компетенции в сфере бизнес-поведения:

- ориентация на цели организации;

- направленность на достижение успеха, высокое качество работы;

- стремление к лидерству;

- инновационный потенциал;

- готовность к риску.

3. Компетенции в сфере управления человеческими ресурсами:

- умение влиять на других людей, мотивировать сотрудников;

- готовность к сотрудничеству;

- толерантность, уважение других мнений и решений;

- справедливость во взаимоотношениях;

- соблюдение этики общения.

38. Строение управленческой деятельности

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др. ). Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.

В управленческой деятельности выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это — уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример — мастер, заведующий отделом. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена — те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом.

Рис. Уровни управленческой деятельности

СОДЕРЖАНИЕ

1. Основные этапы развития менеджмента

2. Сущность менеджмента (определение, отличие от управления, цели, задачи и основные принципы)

3. Менеджмент как наука и практика управления

4. Характерные черты и стадии менеджмента

5. Объекты и субъекты менеджмента

6. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции

7. Общее понятие о функциях менеджмента

8. Планирование и его сущность. Формы и виды внутрифирменного планирования

9. Стратегическое планирование. Цель и миссия организации

10. Процесс стратегического планирования

11. Реализация стратегического плана

12. Оперативное и текущее планирование

13. Стратегическое управление (понятие, содержание, виды стратегий)

14. Суть и содержание функции «организация»

15. Делегирование полномочий

16. Типы линейных полномочий административного аппарата

17. Построение и выбор структуры организации

18. Линейная организационная структура

19. Линейно - штабная организационная структура

20. Дивизионная структура управления

21. 1 Проектная структура управления

21. 2 Матричная (программно - целевая) структура управления

22. Сущность и необходимость контроля

23. Виды контроля

24. Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля

25. Понятие о коммуникациях и их эффективности в управлении

26. Элементы и этапы процесса коммуникаций

27. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

28. Виды решений и их краткая характеристика

29. Методы принятия решений

30. Внешняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений

31. Внутренняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений

32. Требования, предъявляемые к менеджеру

33. Основные принципы менеджмента

34. Преграды в коммуникациях

35. Структура рационального решения

36. Управленческие роли менеджера по Минцбергу

37. Требования, ограничения, альтернативы в работе менеджера (Р. Стюарт)

38. Строение управленческой деятельности

39. Управление менеджером своим временем и нагрузкой

40, 41. Содержательные и процессуальные теории мотивации

42. Комплексная модель мотивации.

43. Групповая динамика

44. Влияние контекстуальных факторов на эффективность работы группы

45. Влияние внутренних факторов на эффективность групповой работы

46. Техника повышения эффективности групповой работы

47. Группы и команды. Принципы формирования и сплочения управленческой команды

48. Профессиональные и межличностные командные роли. Распределение ролей в эффективной команде.

49. Классификация групп

50. Структура и сети связей в организациях

51. Структура карьеры

52, 54, 55. Основные подходы в изучении лидерства

53. Модель лидерских качеств в изучении лидерства

56. Новые подходы в изучении лидерства: модели атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства

57. Власть и влияние. Способы реализации власти

58. Основные типы власти и стратегии влияния

59. Основные источники власти в организации