2.Сущность менеджмента (определение, отличие от управления, цели, задачи и основные принципы) 1 страница

1. Основные этапы развития менеджмента В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода: с позиций различных научных школ (конец XIX в. - по настоящее время); процессный (20-е гг. XX в. - по настоящее время); А. Файоль системный (50 - 60 гг. XX в. - по настоящее время); ситуационный (60-е гг. XX в. - по настоящее время). Школа научного управления (1885-1920) Фредерик Тейлор. Суть: «Управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете». Ф. Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Это предполагает использование наблюдения за рабочим циклом, хронометраж рабочего времени, анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. В результате руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основе научных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Для повышения эффективности производства - оплата труда должна быть сдельной. Школа административного управления (1920-1950) Анри Файоля, главная идея - организация как иерархическая структура. Определение функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал). А. Файоль разработал ряд универсальных принципов управления: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления (каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя); подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация, порядок, справедливость; скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена); стабильность рабочего места для персонала; инициатива, корпоративный дух. Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1950 г. - по настоящее время) - естественное продолжение школы научного управления и дополнение ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека. Мери ФоллетиЭлтон Мейо считали - увеличить выработку можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. Авторы поведенческих наук (К. Арджирис и др. ) считали - грамотное использование научных методов науки о поведении человека может способствовать повышению эффективности деятельности предприятия или организации. Школа количественных методов (1950 г. - по настоящее время) полагала - для решения задачи управления каким-либо объектом необходима разработка модели процесса управления. Чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. 29. Методы принятия решений Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии " здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.	2. Сущность менеджмента (определение, отличие от управления, цели, задачи и основные принципы) Менеджмент - система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. «Менеджмент - эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый, человеческий, информационный) для достижения целей с максимальной эффективностью». Цели менеджмента: 1. получение (увеличение) прибыли; 2. повышение эффективности хозяйствования; 3. удовлетворение потребностей рынка; 4. решение социальных вопросов. Задачи менеджмента: 1. организация производства конкурентоспособных товаров; 2. совершенствование производственного процесса; 3. внедрение новейших наукоемких технологий; 4. повышение качества продукции; 5. снижение затрат на производство. Принципы менеджмента - важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, благодаря которым органы управления обеспечивают эффективное развитие организации. Важнейшие принципы эффективного менеджмента: 1. Принцип целостности = рассмотрение организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. 2. Принцип иерархической упорядоченности. Любая организация состоит из " семейства" расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, организация людей является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. 3. Принцип целевой направленности развития. Целеполагание - начало всякой управленческой деятельности, определение видов работ, которые нужны для достижения цели - цель функционирования, целостность состава элементов для достижения заданной цели, план функционирования (порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели); 4. Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Все управленческие действия осуществлять на базе применения научных методов и подходов; 5. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте = оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений; 6. Демократизация управления = корпоративная организация собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. 11. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА Рис. 1. Процесс стратегического планирования - расширенная версия. Основные компоненты формального планирования - тактика (краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными), политика (общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей), процедуры (испытанный временем способ действий, стандартизованные указания, действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации) и правила (выполнение конкретных действий конкретными способами, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации).		4. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ И СТАДИИ МЕНЕДЖМЕНТА Характерные для менеджмента черты включают экономический, социально-психологический, правовой и организационно-технический аспекты. Содержание экономического аспекта = управление процессом производства, в ходе которого достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей. Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность особой группы лиц по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Правовой аспект отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство. Организационно-технический аспект включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу. Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль. Стратегическое управление включает: - выработку цели менеджмента; - прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; - перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели. Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на: - организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов; - руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры. Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления. Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления. 19. Линейно - штабная организационная структура Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Рис. 2. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; - тенденции к чрезмерной централизации управления; - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
3. Менеджмент как наука и практика управления В зарубежной науке управления сложились 4 важнейшие концепции: научного управления; административного управления; управления с позиций психологии и человеческих отношений; управления с позиций науки о поведении. Также существуют три научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход. Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположник Ф. Тейлор, его книгу " Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Концепция административного управления. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Эта концепция получила также название классической школы управления. Согласно концепции одного из представителей классической школы теории А. Файоля, " управлять — это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". Главный вклад А. Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений определила менеджмент как " обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Эта концепция (30-50-е годы) полагала - применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда. На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Суть концепции адаптации, или стратегии приспособления = стратегия фирмы - комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды, т. е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между предприятиями, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны. Концепция глобальной стратегии = необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не ее отдельных частей. Концепция целевой ориентации утверждает, что должна доминировать роль целеполагания в процессах планирования, организации, контроля, мотивации. Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, осуществляя его раздел, влиять на характер и механизм экономических отношений, регулирующих связи между рынком и производителем. Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором	деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления. Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Системный подход = руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход = пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Сейчас процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организационного знания в области управления) к реальностям ситуации, а следовательно, к практике. 5. Объекты и субъекты менеджмента Рис. Система управления Субъекты менеджмента - менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. Объекты менеджмента - весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п ). Объект и субъект менеджмента находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие, как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др. Такое деление системы менеджмента на субъект и объект менеджмента и такая взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях менеджмента: верхнем, среднем и нижнем. Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посредством информации. Из объекта управления информация о ходе работ поступает в управляющую подсистему и позволяет ей выработать команды управления, которые затем передаются в управляемую подсистему для исполнения. На информационные входы управляющей подсистемы воздействуют факторы внешней среды: поставщики, собственники фирмы, законы и государственные органы, а также международное окружение, экономика, политика, технология и т. п. Кроме того, на информационные входы управляющей подсистемы воздействует производственная информация, поступающая по каналам обратной связи от управляемой подсистемы. Выходами управляющей подсистемы являются планы низовым структурным подразделениям и команды управления или управляющие воздействия, а также отчетная информация и сведения.		6. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции Аппарат управления в крупных межотраслевых компаниях можно разбить на 3 основных уровня управления: 1. высший уровень (совет директоров или наблюдательный совет, комитеты, правления), 2. средний уровень (центральные службы), 3. низовой уровень (оперативно-хозяйственные подразделения). Высшее руководство фирмы и его функции. Высшее руководство представлено советом директоров (СД), правлением. СД осуществляет выработку общей политики, правление – её практическую реализацию. Во главе СД стоит председатель правления, формально избирается общим собранием акционеров, а фактически назначается СД и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых СД, которые либо руководят определёнными участками работы, либо только принимают участие в заседаниях правления. Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчёт, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, СД и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается 1 раз в год. Центральные службы. Их роль – подготовка информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию для принятие решений высшим руководством. Аппарат центральных служб зависит от размеров и характера деятельности фирмы и степени сложности ее орг. структуры. В крупных американских компаниях 15-20 центральных служб, а в западноевропейских 5-10. Производственные отделения. Современная крупная компания состоит обычно из большого числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Упр-е производственными отделениями осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделения – управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решениях текущих оперативных вопросов. Отделения несут всю отв-ть за рез-ты своей деятельности, рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому они наз-ся «центрами прибыли». Отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они не зарегистрированы как дочерние компании, такие производственные подразделения имеют собственное правление, которое решает оперативные и коммерческие вопросы. 23. Виды контроля Систему контроля за принятым решением можно подразделить на несколько видов контроля: предварительный; текущий; заключительный; с обратной связью; по стандартам; по показателям результативности; по показателям допустимых отклонений. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть). Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. Рис. Основные концепции контроля Контроль можно также классифицировать: - по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний), - основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону), - объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами), - регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
7. Общее понятие о функциях менеджмента Разделение функций на общие и специализированные. Рис. 1 Взаимосвязь общих функций менеждмента. Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента: 1. Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать? 2. Организация (организовывание)– это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов. 3. Мотивация– это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе. 4. Контроль– это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений. Мотивация и контроль составляют сущность руководства. Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы. Специализированные функции включают в себя управление: 1. производством; 2. экономикой и финансами; 3. персоналом; 4. маркетингом; 5. технической политикой и инновациями. Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Рис. 2 Взаимосвязь специализированных и общих функций управления. 28. Виды решений и их краткая характеристика Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием типов. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения.	8. Планирование и его сущность. Формы и виды внутрифирменного планирования Содержание внутрифирменного планирования = определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования = конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное планирование (прогнозирование); среднесрочное планирование; текущее (бюджетное, оперативное) планирование. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Виды планов: 1)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2)в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.		9. Стратегическое планирование. Цель и миссия организации Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Миссия -основная главная цель организации, ради которой она и создана. Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании. Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации. Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: 1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации. 2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т. е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями. 3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации. 4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации. Схема стратегического планирования состоит из этапов: 10. Процесс стратегического планирования Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - это пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы: - фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции; - идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии; - aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй; - aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия; - идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз; - ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии; - пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний; - внeдpeниe cтpaтeгии; - кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии. Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей. Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия: 1. Разработка новых возможностей фирмы; 2. Расширение производственной мощности; 3. Изменение профиля фирмы - " диверсификация" 4. Радикальное изменение технологий. Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс. Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА СТРАТ. ПЛАНИРОВАНИЯ.
12. Оперативное и текущее планирование Оперативное планирование = осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т. п. Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования). В объем работ по оперативному планированию входит: - разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства; - составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей; - оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства. Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. Текущее планирование, в том числе классическое бюджетирование, = планирование в течение года по кварталам, месяцам и менее, в том числе оперативное планирование платежей. Главное для текущего планирования - его подчиненность стратегическому. Не может быть движения поезда без конечного пункта маршрута. Не может быть бизнеса без стратегической цели, которая, в свою очередь, вытекает из базовых ценностей и миссии компании, и после выполнения будет заменена на следующую стратегическую цель. Лишь в случае такой иерархии целей и планов, а также отражающих эту иерархию целевых и контрольных показателей, руководитель, утверждающий очередной бюджет одного отдела на один месяц, сможет действовать обоснованно, а не только интуитивно, у него будут четкие критерии соответствия бюджета остальным планам компании. 14. Суть и содержание функции «организация» Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация). Содержание функции организации составляет: 1. делегирование полномочий; 2. организация отношений, упорядочение работ; 3. деление организации на подразделения. Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д. ) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).		13. Стратегическое управление (понятие, содержание, виды стратегий) Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются: 1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? 3. Каким способом достичь желаемого результата? Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться: - Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. - Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. - Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. - Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. - Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.	- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. - Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. - Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. - Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. - Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. - Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. 62. Основные типы конфликтов в организации Конфликты, обусловленные организационной структурой - если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц); Конфликты ресурсов - по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя - заниженная оценка существенных интересов сотрудников сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников. Конфликтность инноваций - даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Межгрупповые конфликты - хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. Межличностные конфликты - нападки и притеснения (моббинг) со стороны коллег по работе
15. Делегирование полномочий Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д. ) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. 2. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение - " Я сделаю лучше". 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. В большинстве случаев подчиненные избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько: 1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки. 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может. 5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу. 6. Подчиненному не предлагают	17. Построение и выбор структуры организации Наиболее распространенных варианты построения структуры организации: функциональная, цеховая (продукт/проект), региональные и матричные структуры. Функциональная структура - виды деятельности группируются по общей функции, например, финансовая и учетная деятельность группируются для создания единой службы (т. е. финансы). То же справедливо для сбыта, кадров, производства и т. д. Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях небольшого и среднего размера или же в тех компаниях, где производятся один или незначительное число продуктов. Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии (то есть формальная власть в организации принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений). Рис. 1. Функциональная структура Цеховая (производственная) структура = использование организацией видов продуктов или услуг, группы продуктов или проектов как основы для дифференциации компании. Отличительной чертой является то, что подразделения организации группируются в зависимости от вида производимого в организации продукта. В производственной структуре каждое из подразделений выполняет свои особые функции (например, производство, финансы, сбыт и кадры) на оперативном уровне. Каждое подразделение в первую очередь преследует свои цели, а не корпоративные интересы компании. Подразделения, разделенные по видам производимой продукции, обычно более мелкие, что способствует большей координации между функциональными подразделениями. Рис. 2 Цеховая (производственная) структура Региональная структура = разделение деятельности на основе географического положения. Это часто те организации, которые обеспечивают товарами или услугами значительные области и считают разумным организовать этот процесс на базе нескольких находящихся в разных районах отделений. В каждом регионе страны вкусы и потребности могут различаться. Поэтому для большего понимания этих потребностей организации предпочитают размещать свои подразделения в каждом регионе. Рис. 3. Региональная структура		В региональной структуре отражается множество сильных и слабых сторон производственной структуры. Однако мы также можем добавить следующее: данная структура обеспечивает лучшее обслуживание покупателей в каждом районе, где размещена организации, так как она может использовать знание местных потребностей покупателей, рынка труда, маршруты перемещения и т. п. С ее помощью можно обслуживать огромные по размерам рынки. Основная слабость заключается в возможности возникновения конфликта между региональными подразделениями в отношении приоритета над недостаточными ресурсами. По этому принципу организовано большинство банков и строительных обществ. Матричные структуры = комбинация этих структурных форм, в особенности функциональной и производственной. Матричная структура подходит организации, структура которой имеет множество точек сосредоточения и должна ориентироваться как на продукте, так и на функции одновременно. Например, если организация с растущим количеством различных производимых продуктов хотела бы сохранить преимущества функциональной структуры и понимала невыгодность наличия всех управленческих функций во всех производственных подразделениях в цеховой структуре, матричная структура, как показано на приведенном ниже рисунке 4, в большей мере соответствовала бы потребностям организации. Матричная структура особенно соответствует работе с конкретными проектами. Члены организации распределяются по конкретным проектам в качестве руководителей проекта, оставаясь ответственными в этой структуре за функциональное или производственное подразделение организации. Рисунок 4 Матричная структура Отличительной чертой матричных структур является то, что некоторые служащие подчиняются сразу двум начальникам, что, похоже, не отвечает традиционным принципам управления. Подобная практика может создавать конфликтные ситуации которые необходимо решать, а также может привести к тому, что служащие организации с матричной структурой будут тратить много времени на совещания. 57. Власть и влияние. Способы реализации власти Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти: - власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено; - власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом; - экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний; - эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же; - законная власть - основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.
18. Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый " шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб (" шахта" ), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рис. 1. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (" текучка" ) доминирует над стратегическими; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; - большое число " этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.	19. Линейно - штабная организационная структура Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 2 ). Рис. 2. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; - тенденции к чрезмерной централизации управления; - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. 22. Сущность и необходимость контроля Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.		20. Дивизионная структура управления В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис. 3 ). Рис. 3. Дивизионная структура управления Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся " центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; - более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: - большое количество " этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; - дублирование функций на разных " этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. 35. Структура рационального решения Решение - это выбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив. Рациональное решение -это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
21. 1 Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Преимущества структуры управления по проектам: - высокая гибкость; - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: - очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого. 21. 2 Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Преимущества матричной структуры: - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; - любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - " хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: - трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.	24. Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.		26. Элементы и этапы процесса коммуникаций Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: 1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций. 2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. 3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. 4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Обратная связь и шум Обратная связь Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

12 3 Следующая ⇒