Проведение совещания

Добросовестно выполнив подготовительные мероприятия — вашу домашнюю работу, к началу совещания вы будете иметь четкое представление о том, чего хотите достичь на момент его окончания. Помните, что вы организовали совещание потому, что намерены добиться чего то от участников — то ли информации, имеющей отношениек актуальной проблеме, то ли помощи в принятии или утверждении решения. Теперь

успех в достижении данных целей не предопределен вашими знаниями, умениями и

навыками, но зависит от того, насколько вы наряду с другими участниками совеща=

ния будете открыты опыту и сможете усвоить новую информацию. Следовательно,

первое, о чем следует позаботиться после открытия совещания, — создание здоровой

атмосферы, способствующей открытому обмену мнениями, продуктивной конфрон=

тации и, как следствие, формулированию совместного вердикта и решению текущей

проблемы.

Ниже приводятся советы и разъясняются конкретные техники, которые помогут

вам достичь указанных целей.

Начало совещания. Если вы хорошо подготовлены к совещанию, никто не осведом=

лен о нем лучше вас. Следовательно, для начала совещания необходимо представить

участникам повестку дня и свои цели. Это начальное обсуждение дает участникам

возможность задать вопросы, внести предложения и высказать мнения относительно

того, почему они присутствуют на этом совещании. Начиная совещание с оглашения

повестки дня, вы акцентируете внимание присутствующих на ее важности и задаете

направление дискуссии, ориентированное на решение конкретных задач.

Избегайте искушения просто перечислить пункты повестки дня, ведь другие учас=

тники могут внести полезные дополнения или уточнения, а также предложить иной,

более актуальный взгляд на заявленные вами проблемы. Некоторые из ваших планов

присутствующие могут встретить в штыки, но вы рискуете об этом не узнать, если не

заявите, что повестка дня подлежит уточнениям. Чем больше участники совещания

обсуждают цели и задачи встречи, тем больше они будут вовлечены в наполнение

ее конкретным содержанием.

Итак, начальное обсуждение позволяет сплотить участников совещания, очертить

релевантные вопросы и исключить из повестки дня пункты, не имеющие отношения

к делу.

Побуждение участников к решению проблем. Как формальный лидер совещания

вы можете применить широкий спектр техник, чтобы поддерживать группу участников

в “рабочем режиме”. Ваша формальная власть позволяет оказывать значительное

влияние на действия участников. Зачастую всего лишь одного взгляда, простого

замечания или даже приподнятой брови достаточно для того, чтобы осудить или

похвалить поведение кого=либо из участников.

Возможно, ваше главное оружие — это ваш собственный стиль участия в дискус=

сии; если вы взвешенно подходите к предоставляемой информации, опираетесь на

подтвержденные факты, приемлете конструктивную критику и не допускаете пере=

хода на личности, остальные участники совещания в большинстве случаев последуют

вашему примеру. По ходу дискуссии старайтесь обсуждать разные точки зрения при=

мерно в равном соотношении. Не позволяйте доминировать нескольким участникам,

в то время как другие будут отмалчиваться. Заметив такой перекос в обсуждении,

открыто поинтересуйтесь мнением самых пассивных участников, попросите их вы=

сказать свои идеи. Забудьте поговорку “Молчание — знак согласия”; гораздо чаще

нежелание раскрывать рот сигнализирует о более или менее выраженном несогласии

с доминирующей на совещании точкой зрения. Эффективные совещания, главной

целью которых является принятие решений, обычно разворачиваются в несколько

этапов. Вначале группа исследует предложенную в качестве повестки дня проблему.

На данном этапе вам следует поощрять обмен информацией, обсуждение данных,

безоценочный взгляд на “симптомы” проблемы и поиск всех возможных причин.

Когда понимание достигнуто, внимание участников смещается на поиск решений.

И вновь, вам следует пресекать любые оценивающие замечания до тех пор, пока

не будут исследованы все возможные альтернативы. После этого можно позволить,

чтобы дискуссия протекала в оценивающем ключе.

Научившись чувствовать эти фазы процесса решения проблем (описание симптомов

проблемы, поиск возможных вариантов решений, их оценка, выбор наилучшего из

возможных решения), вы сможете варьировать стиль своего лидерства в соответст=

вии с особенностями каждой конкретной группы. Но в любой момент совещания

поддерживайте дискуссию в заданных рамках, не позволяйте участникам переходить

на личности и решительно пресекайте отступления от темы, вне зависимости от того,

насколько они важны сами по себе. Сообщите участникам о своих приоритетах

и контролируйте обсуждение в соответствии с ними. Наконец, поддерживайте дру=

жественную атмосферу, в которой любые мнения (включая ваше собственное) могут

подвергаться открытому обсуждению и проверке.

Поддержание дискуссии в заданных рамках. Когда один или несколько участни=

ков ставят под сомнение тему совещания, вам потребуется приложить много усилий,

чтобы поддерживать дискуссию в заданных рамках. Противоречия и сомнения всегда

сопряжены с дискомфортом, и участники совещаний нередко избегают обсуждения

сложных вопросов, обращаясь к менее значимым и менее соответствующим теме сове=

щания. Если дискуссия уходит очень далеко от основной темы, вам предоставляется

возможность испытать свои навыки лидерства и вернуть ее в нужное русло.

Однако осуществлять подобные вмешательства необходимо исключительно с

позиций здравого смысла. Если участники дискуссии испытывают злость или разоча=

рование, отклонение от основной темы и обращение к более “безопасной” поможет им

успокоиться и снова настроится на конструктивный разговор. В целом наибольшую

пользу такие отступления приносят, когда они следуют за ярким противостоянием

участников, а не предшествуют ему. Если вы полагаете, что группа достигла согла=

сия по ключевым вопросам повестки дня (даже не высказанного напрямую), можете

позволить дискуссии время от времени уходить в сторону. С другой стороны, если

посредством ухода от темы участники совещания избегают необходимой конфрон=

тации, вам следует вмешаться и вернуть обсуждение в нужное русло.

Выполнить данную рекомендацию (по поддержанию дискуссии в заданном клю=

че) будет легче, если вы начнете совещание с открытого обсуждения повестки дня.

Иногда достаточно простого напоминания или красноречивого взгляда на часы.

Другая полезная техника — периодическое подведение итогов, сопровождаемое

просьбой к участникам подтвердить или опровергнуть ваши выводы.

Когда обсуждение угасает или упорно уходит в сторону, возможно, необходимо

сделать перерыв. Даже двухминутная разминка может вернуть участникам сове=

щания интерес к пунктам повестки дня. Полезен перерыв и тем, что он прерывает

затянувшиеся обсуждения и позволяет начать новые.

Старайтесь поддерживать ход дискуссии так, как это было запланировано, чтобы

уложиться в отведенное для совещания время. Без часов вам не обойтись — очень

немногие опытные менеджеры могут позволить себе эту роскошь. Если вы четко оп=

ределили время окончания совещания и поставили об этом в известность всех участ=

ников, вероятность того, что обсуждение уйдет в сторону, значительно снижается.

Контроль обсуждения. Насколько жестким должен быть ваш контроль над дис=

куссией? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, поскольку зависит от

конкретных обстоятельств. Уровень официальности должен соответствовать вашим

целям, теме совещания, фазе процесса принятия решений, а также характеру ваших

отношений с участниками совещания (официальные или неофициальные). Более

серьезный контроль необходим в следующих случаях:

совещание в большей степени посвящено обмену информацией;

темы повестки дня могут вызвать у участников яркие, потенциально деструк=

тивные чувства;

участники дискуссии подошли к необходимости принятия решения;

время, отведенное для обсуждения, ограничено.

Для усиления контроля над ходом дискуссии можно применить различные техники.

Например, когда вы не позволяете участникам высказываться без вашего разрешения,

комментируете каждое высказывание или подводите его итог, вы не оставляете участ=

никам совещания шансов вступить в открытое противостояние. Если вы используете

демонстрационные материалы и/или доску, чтобы подытоживать высказываемые

мнения, вы также делаете совещание более официальным, а следовательно, снижаете

возможность прямого обмена информацией и взглядами на проблему. В некоторых

обстоятельствах вы даже можете привнести в совещание формальные процедуры:

мониторы, четко фиксированное время выступлений, ведение протокола и т. д. Такие

меры могут оказаться уместными, например, на совещаниях советов директоров,

переговорах на высоком уровне или устанавливающих собраниях, в которых при=

нимают участие менеджеры разных отделов организации.

Многие из этих техник совершенно не подходят для небольших рабочих совещаний

и, по правде говоря, применяются крайне редко. Хотя эти техники позволяют усилить

контроль за ходом совещания, они не гарантируют отсутствия у участников ярких чувств

и эмоций, которые, если они будут выражены открыто, со временем усиливаются.

В любых обстоятельствах полезно контролировать совещание так, чтобы миними=

зировать возможность конфликтов. Однако одним из последствий директивного стиля

управления совещанием может оказаться усиление напряжения и даже возникновение

враждебности между участниками, что ведет к появлению более серьезных проблем.

С другой стороны, если дискуссия сама по себе стала очень напряженной — до

такой степени, что участники уже не в силах найти рациональный выход из нее,

применение некоторых из перечисленных в этом разделе директивных техник может

оказаться как нельзя кстати.

Принятие решения. Многие руководители приобретают привычки, связанные

с принятием решением, и совершенно не осознают их последствия. Два основных

подхода к принятию группового решения — это голосование и достижение консен=

суса. Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки

К голосованию часто прибегают в случаях, когда без решения не обойтись,

а группа зашла в тупик. Главное достоинство голосования — гарантия готового

решения. Однако людям приходится в открытую признавать свою позицию — это

не всем дается легко. Кроме того, при принятии решения с помощью голосования

неизбежно есть “выигравшие”, или большинство, и “проигравшие”, образующие

меньшинство. Проигравшие нередко стараются восстановить свои позиции в ходе

следующего голосования, выигрывая сражение, но проигрывая войну.

Достижение группового консенсуса считается более эффективным способом при=

нятия решений. Осуществление его требует гораздо больших затрат времени и уси=

лий. Стремление к достижению истинного консенсуса непременно включает в себя

выслушивание участниками совещания всех мнений, но сформированное в итоге

решение обычно очень эффективно, что особенно важно тогда, когда члены группы

несут ответственность за последствия принятых решений. Даже в тех случаях, когда

с групповым решением согласны не все участники обсуждения, они скорее согла=

сятся поддержать его (и не саботировать), когда знают, что их мнения выслушали

и приняли во внимание.

Окончание совещания. Самое важное, что необходимо сделать в конце совеща=

ния, — это очертить планы на ближайшее будущее. Если итогом совещания стало

принятие решения, убедитесь, что вы назначили ответственных за его внедрение

и установили сроки.

Если участникам предстоит встретиться снова, необходимо оговорить время и место

проведения следующего совещания. Пусть участники совещания сделают отметки в

своих ежедневниках — так вы сэкономите массу времени на телефонных звонках.

В зависимости от темы дискуссии и особенностей принятых решений, вам или

кому=то другому следует подвести итог совещания, перечислить принятые реше=

ния и обязательства, возложенные на отдельных участников, а также оформить их

в письменном виде. Такие записи послужат не просто протоколом совещания, но

и руководством к действию для каждого из участников.

По возможности последние пять минут совещания (или около того) уделите обмену

мнениями о том, насколько успешным оказалось совещание. Хотя большинство ме=

неджеров неохотно высказывают критику в свой адрес, такая практика благотворно

влияет на процесс принятия решений в группе. Поделиться своими впечатлениями

от совещания лучше сразу после его завершения. Вы же постоянно оцениваете эффективность других менеджерских техник; почему бы не применить те же самые

критерии к совещаниям?

⇐ Предыдущая 12