Часть первая 49 страница

Осенью того же года он написал статью под названием The Superinvestors of Graham-and-Doddsville для журнала Hermes, издававшегося бизнес-школой Колумбийского университета. Статья напоминала выстрел из огнемета в хрупкое здание теории эффективного рынка и привела к небывалому укреплению репутации Баффета среди инвесторов. Со временем сторонники теории случайного блуждания скорректировали свою точку зрения. Они начали говорить о «полусильных» и «слабых» формах рынка, допускавших наличие

исключений”. Впрочем, теория эффективного рынка сыграла свою позитивную роль — она показала обычному человеку, что ему не стоит верить в свою способность «перемудрить» рынок. Против этого не мог возражать никто, кроме управляющих, лишавшихся своих комиссионных. Однако человеческой мысли часто свойственно двигаться по накатанному пути. Теория эффективных рынков стала частью учебного плана в бизнес- школах. Число частных инвесторов и профессиональных финансовых менеджеров, предполагавших, что они могут оказаться умнее рынка, росло. Управляющие, как и прежде, продолжали получать свои комиссионные, а рынок — развиваться точно так же, как и раньше. Таким образом, основной эффект статьи The Superinvestors of Graham-and- Doddsville заключался в том, что имя Уоррена Баффета обросло легендами и вокруг него даже появилось некое подобие культа.

Тем временем теория эффективного рынка и ее ответвление — модель ценообразования долгосрочных активов — успешно развивались и пускали корни в инвестиционном мире. Фондовый рынок все чаще воспринимался как эффективная статистическая машина. В условиях эффективного рынка риск инвестиций в акции был связан не с разницей внутренней стоимости и текущей цены акции, а с волатильностью, то есть степенью отклонения от среднего рыночного показателя. Используя эту информацию и мощь новых компьютеров, экономисты и математики начали активно работать на Уолл-стрит и зарабатывать куда больше денег, чем в своих университетах.

Знание показателя волатильности по каждый акции позволяло инвестиционным менеджерам формировать оптимальные портфели и включать в них акции с большей или меньшей волатильностью в дополнение к пакетам акций, почти полностью отражавших состояние рынка и служивших своего рода балластом, поддерживающим устойчивость системы. Знание степени волатильности акций позволяло управляющим портфелями создавать парные комбинации и заниматься арбитражем с учетом показателя беты (греческой буквы, обозначавшей степень волатильности) для того, чтобы сделать свои ставки максимально безопасными⁴. В сущности, арбитраж лежит в основе базовой формы любого хедж-фонда: менеджеры фонда открывают короткие позиции по акциям, что позволяет им получить подушку безопасности в случае, если рынок устремится вниз⁴⁴. Это было куда менее рискованно, чем прямые покупки акций или облигаций.

Однако для того, чтобы заработать большие суммы на арбитраже (то есть покупке и продаже почти идентичных объектов и извлечении прибыли из минимальных различий в цене), было необходимо иметь значительные заемные средства. Чтобы покупать с их помощью все больше активов в «длинной позиции», требовалось открывать все больше и больше коротких позиций по ним⁴⁴⁴. Расширение рычага, или плеча, со стороны хеджевых фондов и компаний, занимавшихся арбитражем, совпало по времени с активным развитием рынка мусорных облигаций и поглощений. Эти модели были основаны на точке зрения, согласно которой поглощения за счет плеча и мусорных облигаций, так же как и модели, использовавшиеся арбитражерами, представляли собой ту или иную вариацию гипотезы эффективного рынка. Однако плечо чем-то напоминает топливную систему автомобиля. В условиях растущего рынка любой машине для более быстрого движения нужно потреблять все больше бензина. Но при аварии именно бензин может стать причиной взрыва бензобака.

Вот почему Баффет и Мангер считали (по словам Мангера) «полной ерундой и болтовней» разговоры о том, что риск является синонимом волатильности. С их точки зрения, риск заключался лишь в возможности потери своих денег. Для них риск был «неразрывно связан с временными рамками, в течение которых вы владеете активом»³⁸. Человек, готовый

381 382 383

годами держать актив, мог позволить себе вообще не обращать

внимания на его волатильность. Но, используя для покупки актива заемные средства, он несет расходы, связанные с обслуживанием долга. Кроме того, его временные горизонты (в отличие от кредитора) определяются сроком кредитования. Риск, связанный с плечом, как раз и заключается в том, что вы лишаете себя множества вариантов действия. Инвестору может просто не хватить времени, чтобы переждать период высокой волатильности на рынке. Он связан обязательствами по обслуживанию полученного кредита и зачастую зависит лишь от доброй воли кредитора.

Однако в условиях предсказанного ранее роста рынка инвестирование с использованием плеча, казалось, имело смысл. Если достаточно длительное время на рынке не происходит ничего плохого, люди, заработавшие много денег, начинают думать, что это связано с их умом, а

не с тем, что они взяли на себя слишком высокие риски.

Несмотря на значительные изменения на Уолл-стрит, собственные привычки Баффета не претерпели особых изменений³⁹. Его пульс учащался, когда ему удавалось найти интересный объект для покупки — например, компанию Fechheimer, занимавшуюся изготовлением униформы для тюремного персонала. В то время как люди типа Тома Мерфи имели все основания беспокоиться из-за атак корпоративных рейдеров с портфелями мусорных облигаций, положение Berkshire Hathaway было более или менее стабильным, так как Баффету и его друзьям принадлежала значительная доля акций компании. Berkshire была подобна крепости, за стенами которой могли укрыться инвесторы. Berkshire заработала 120 миллионов долларов на деятельности Cap Cities/ABC за первые 12 лет владения ее акциями. Теперь один факт того, что Баффет купил те или иные акции, мог привести к росту стоимости и переоценке активов компаний на сотни миллионов долларов.

Ральф Шей, глава находившегося в Омахе конгломерата Scott Fetzer, поверг свою компанию в состояние хаоса, когда попытался выкупить ее в ходе закрытой сделки с использованием заемных средств. Scott Fetzer владела целым рядом прибыльных направлений бизнеса, начиная от производства пылесосов Kirby и заканчивая энциклопедиями World Book. Она казалась лакомым кусочком множеству инвесторов, и корпоративный рейдер Айвен Боэски быстро сориентировался и выступил с предложением о покупке.

Баффет отправил Шею короткое письмо, в котором говорилось: «Мы не занимаемся недружественными сделками. Если вас устраивает идея слияния, позвоните мне». Шей ухватился за это предложение, и Berkshire Hathaway купила Scott Fetzer за 410 миллионов долларов⁴⁰. Через два с половиной года после покупки Nebraska Furniture Mart Баффет купил компанию в восемь раз большую. Впервые к нему обратился CEO открытой, а не частной компании — только потому, что хотел работать с Баффетом (или быть уволенным именно им, а не кем-то еще).

Следующим, кто признал авторитет репутации Баффета, оказался Джейми Дай-мон, работавший на Сэнфорда Вейла и занимавший пост CEO брокерской компании Shearson Lehman, подразделения American

Express⁴¹. American Express планировала “ продать свое страховое подразделение Firemans Fund Вейлу в форме выкупа компании ее руководством. Вейл уже пригласил Джека Бирна покинуть GEICO и заняться управлением Firemans Fund. Даймон обратился к Баффету с тем, чтобы тот инвестировал в сделку свои деньги и, само собой, репутацию.

Невзирая на дружбу с Бирном, Баффет не расстроился из-за этой потери. После решения первоочередных проблем GEICO неуемный Бирн затеял целый ряд операций по приобретению и раскрутке новых направлений бизнеса. Баффет хотел, чтобы GEICO сосредоточилась на верном деле — своем основном бизнесе. Более того, он нанял на работу в GEICO нового руководителя по инвестициям — Jly Симпсона. Этот пожилой уроженец Чикаго испытывал отвращение к быстрым сделкам и покупке растущих в цене акций. Баффет тут же включил Симпсона в состав Buffett Group, и через короткое время тот стал единственным человеком, которому Баффет доверял покупку акций — в сущности, он позволил Симпсону самостоятельно управлять всей инвестиционной деятельностью GEICO. Однако Симпсон и Бирн вели себя как два брата, которые то ссорились, то мирились между собой. Периодически Симпсон порывался уйти, и Баффету приходилось заманивать его обратно в компанию. Разумеется, если бы Бирн покинул компанию, удержать Симпсона было бы значительно проще.

Тем не менее Баффет знал, что Бирн обладает даром превращать в деньги любой бизнес, на который он обратит свой взор. Поэтому, когда Баффету предложили инвестировать в сделку с Firemans Fund, он сказал: «Не стоит разбрасываться бесплатными талонами на обед». После этого American Express решила исключить Вейла из сделки и превратить Firemans Fund в публичную компанию с Бирном во главе. Чтобы Баффет остался в сделке и служил приманкой для прочих инвесторов, они предложили Berkshire сделку по перестрахованию с достаточно привлекательными условиями. Баффет согласился и взял на себя роль неформального советника для Бирна и его совета директоров. Вейл почувствовал себя обманутым и обвинил в случившемся Баффета. Он продолжил скупать акции Travelers Insurance и даже смог превратить компанию в небольшую империю, но, по некоторым сведениям, затаил с тех пор на Баффета обиду.

Однако весь финансовый мир, начиная с American Express и заканчивая Сэнди Вейлом, уже понимал, какая сила стоит за именем Баффета. В то время Баффет занимался инвестициями и консультированием в рамках огромного количества проектов и либо официально, либо неформально участвовал в работе советов директоров Cap Cities, Fireman’s Fund, Washington Post Company, GEICO и Omaha National Corp. Он достиг переломного момента, и теперь ему нужно было решить, стоит ли переходить Рубикон.

В течение достаточно длительного периода Баффет играл двоякую роль. Он занимался делами Berkshire Hathaway так, как будто все еще управлял деньгами «партнеров», но при этом не забирая комиссии за управление. Он писал акционерам письма, объясняя личные причины, по которым принимал те или иные решения. Он создал программу благотворительной помощи, с помощью которой акционеры могли делать взносы от своего имени, а не от имени компании. Он отказался от выпуска акций меньшего номинала. Он не хотел входить в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи и считал своих акционеров кем-то вроде членов частного клуба. «И хотя по форме мы — корпорация, я отношусь к ней как к партнерству», — писал он, и это соответствовало истине.

В то же самое время он наслаждался жизнью CEO крупной компании. Он посещал заседания одного совета директоров за другим. Он постоянно сталкивался с другими «огромными слонами». Он гордился тем, как относятся к его мнению и советам политики, журналисты и CEO других компаний. Не так давно степень его влияния на Уолл-стрит стала столь велика, что важной априори считалась любая сделка, в которой он собирался принимать участие. Теперь он настолько сроднился с Berkshire, что компания превратилась для него чуть ли не в часть его «я».

До сих пор самого Баффета и акционеров устраивала его нечетко определенная двойственная роль. Однако ему предстояло сделать выбор — остаться ли CEO крупной компании или продолжить управлять структурой, являвшейся де-факто партнерством. Совмещать эти роли он больше не мог.

Причиной этому были налоги. С одной стороны, Berkshire уже несла на себе бремя корпоративного налога на прибыль (у партнерства этого налога не существовало). С другой стороны, Баффет не взимал со своих партнеров по Berkshire никакой «комиссии» за управление их средствами. Это была хорошая сделка для всех (за исключением самого Баффета) — по крайней мере такой вывод заставляет сделать высокая лояльность акционеров. Однако в 1986 году Конгресс принял законопроект в рамках налоговой реформы, в состав которого, помимо прочего, входил документ, названный General Utilities Doctrine. В прежние времена корпорация могла продать свои активы и не платить никаких налогов в случае своей ликвидации и распределения вырученных от продажи сумм между своими акционерами. Акционеры уже сами платили налоги с полученных ими сумм, то есть доход от продажи активов компании не подлежал двойному налогообложению.

Однако после принятия General Utilities Doctrine любая ликвидация корпорации приводила к уплате налогов — сначала налога на прибыль корпорации, а затем и налога на доходы акционеров после распределения этой прибыли. Двойное налогообложение грозило отнять у компаний огромные суммы денег, и множество семейных и частных предприятий по всей стране начали торопливо ликвидироваться, пока закон не вступил в силу. Баффет, который регулярно говорил в своих письмах акционерам, что Berkshire стала настолько крупной компанией, что размер ее средств стал мешать успешному инвестированию, мог бы распределить активы, а затем собрать более управляемую сумму (в пределах нескольких миллиардов) в рамках нового партнерства и приступить к инвестированию уже через несколько недель (в этот раз начав собирать свои комиссионные). На балансе Berkshire имелось 1, 2 миллиарда долларов нераспределенной прибыли. Ликвидировав Berkshire, Баффет мог бы обеспечить акционерам налоговую экономию в размере свыше 400 миллионов долларов, а себе — возможность организовать новое партнерство, на которое не распространялось бы условие двойного налогообложения⁴². Однако он этого не сделал.

В своем ежегодном письме Баффет посвятил вопросу налогов значительное место. Он описал сложившееся положение дел и отверг саму идею ликвидации: «Если бы Berkshire ликвидировалась сейчас — чего не будет, — то акционеры в соответствии с условиями нового закона получили бы от продажи нашей собственности значительно меньше денег, чем как если бы эта продажа была устроена в прошлом»⁴³.

Прежний Уоррен Баффет совершенно не возражал бы против лишних 185 миллионов долларов на своем банковском счете и возможности вновь зарабатывать комиссионные при отсутствии налогового бремени. Именно поэтому решение не ликвидировать Berkshire Hathaway в 1986 году лично ему обошлось достаточно дорого. Но теперь его решениями руководила отнюдь не алчность, пусть даже это и стоило ему куда больших потерь, чем акционерам. Его многолетняя привязанность к Berkshire была настолько сильной, что ему претила идея сохранения компании в виде виртуального партнерства.

Вместо этого он решил перейти Рубикон и выбрал для себя роль CEO крупной корпорации типа Procter & Gamble или Colgate-Palmolive, которая могла бы существовать даже после его смерти.

Компанию Berkshire было сложно разделить на составные элементы или оценить ее общую стоимость. Мангер любил в шутку называть Berkshire «замороженной корпорацией», так как она могла бесконечно расти, но при этом никогда не приносить ни цента дивидендов своим владельцам. А если владельцы не могут извлечь свой выигрыш из игрального автомата, то как можно оценить его стоимость?

Однако Баффету удавалось повышать балансовую стоимость Berkshire быстрее, чем это могли бы сделать его акционеры самостоятельно, и у него на руках были все козыри. Более того, его планы и критерии оценки носили долгосрочный характер, что для него было куда более комфортным, чем давление, связанное с необходимостью ежегодно переигрывать рынок. Закрыв свое первое партнерство, он позволил себе избавиться от этого бремени. В сущности, теперь у него появилась возможность публиковать данные так, чтобы не дать никому другому возможности рассчитать результативность его инвестирования с самых

первых лет”. Кроме того, ему казалось забавным занимать должность CEO «замороженной корпорации». Ему принадлежала газета в Буффало, и он начал публиковать свои письма акционерам вместо колонки редактора. Даже официально присоединившись к клубу CEO, он совершенно не горел желанием приобрести присущие элите привычки — посещение пятизвездочных курортов, коллекционирование вин и произведений искусства, покупка яхгы или женитьба на модели. «Мне никогда не доводилось видеть жену миллионера, которая выглядела бы в моих глазах настоящим трофеем, — говорил он впоследствии. — Мне они всегда казались утешительными призами».

Однако как-то раз в 1986 году он позвонил своему другу Уолтеру Скотту-младшему, практичному и приземленному человеку, который всю

свою жизнь проработал на компанию Piter Kiewit Sons, Inc., так же как и его отец. Скотт был деловым человеком, однако при этом производил расслабленное и обезоруживающе открытое впечатление. Преемник Питера Кивита, он заработал неплохую репутацию во времена скандала с тендером на строительство федеральной автотрассы, угрожавшего самому существованию Kiewit (компания была исключена из участия в любых контрактах, получавших государственное финансирование). За счет своей прямоты, умения договариваться, порой даже льстить, а также тщательных реформ Скотт вел

компанию по длительному пути преобразований. Он выстраивал новую модель, пф зволявшую ему эффективно взаимодействовать с государством в ситуациях «жизни и смерти»⁴⁴. Он был настолько близким другом Баффета, что Кэтрин Грэхем останав ливалась в его доме во время своих нескольких визитов в Омаху.

«Уолтер, — спросил Баффет, — какое обоснование нашел бы ты для покупки частной самолета? » Баффет знал, что Kiewit имеет свой собственный флот частных самолетов, та, как ей приходилось развозить работников по удаленным строительным площадкам.

«Уоррен, — сказал Скотт, — ты не ищешь обоснование. Ты занимаешься рационализацией».

Через два дня Баффет позвонил еще раз. «Уолтер, я обдумал все рационально, — сказал он. — Теперь расскажи мне, каким образом ты нанимаешь пилотов и поддерживаешь самолеты в рабочем состоянии? »

Скотт предложил Баффету обслуживать его самолет на базе Kiewit. Баффет собрался с духом и купил в качестве корпоративного самолета для Berkshire подержанный Falcon 20 — самолет такого же типа, который

использовался для перевозки сотрудников Kiewit⁴⁵. Эта покупка обеспечила ему невероятно высокую степень приватности, а также контроль над расписанием поездок — именно эти два критерия находились на высших позициях в рейтинге вещей, волновавших Баффета в этом мире.

Разумеется, покупка частного самолета входила в конфликт с экономией средств, о которой он так сильно заботился, — Баффет никогда не забывал об инциденте в аэропорту, когда Кей Грэхем попросила у него 10 центов для того, чтобы сделать телефонный звонок. Он вытащил из кармана единственную бывшую у него монету — 25-центовик и начал суетиться, с тем чтобы его разменять. Грэхем остановила его и начала упрашивать разрешить ей потратить даром лишние 15 центов. Таким образом, Баффет прошел действительно долгий путь (сравнимый с восхождением на гору Килиманджаро) от отправной точки — оправдания траты лишних 15 центов на телефонный звонок до конечной точки — рационального объяснения найма на работу двух пилотов и покупки самолета, на котором он мог перемещаться по всему миру, подобно фараону на носилках. В том году он вообще часто занимался рационализацией — например, незадолго перед этим нашел рациональное объяснение для того, чтобы отказаться от экономии налоговых выплат на сумму 185 миллионов долларов.

Тем не менее Баффет все равно испытывал беспокойство — наличие самолета слишком сильно противоречило его воспитанию и самовосприятию. Его вымученное обоснование (которым он поделился с бывшим соседом по общежитию Университета Пенсильвании Клайдом Рейгхардом) было достаточно честным и изрядно смущало его: Уоррен сказал, что самолет позволит ему сэкономить деньги, так как он сможет

быстрее перемещаться из одной точки в другую⁴⁶. Затем он начал подшучивать над самим собой в письмах акционерам, написав, в частности: «Я работаю задешево, но путешествую с максимумом

комфорта».

Самолет возвестил о наступлении новой фазы в его жизни. Несмотря на все свое стремление к простоте, Баффет уже привык к смокингам и вращению в высших кругах в качестве CEO «замороженной корпорации». В 1987 году посол Уолтер Анненберг и его жена Леонора пригласили Уоррена и Сьюзи приехать на уик-энд к ним в Палм-Спрингз. Другими их гостями были давние друзья хозяев — Рональд и Нэнси Рейган. Баффету уже доводилось обедать в Белом доме, и он был знаком с Рейганами еще со времен приемов Кей Грэхем в Мартас-Виньярд, однако ему еще никогда не приходилось проводить целые выходные в обществе действующего президента.

«Чем-то это напоминало сложный танец с множеством элементов. Поместье “Саннилендс” было спроектировано так, что напоминало королевский двор, в котором царствовал Уолтер. Помимо двух хозяев там жило около 50 слуг. На стенах дома висели произведения искусства ценой чуть ли не в миллиард долларов, и я был единственным из гостей, кто воздерживался от восхищенных охов и ахов при их созерцании. Для меня это было все равно, как если бы на этих стенах висели картинки из старых выпусков Playboy. (Разумеется, этот вариант понравился бы Сьюзи значительно меньше. )

Нас разместили в Голубой комнате. В ней все было голубым — и покрывала на кроватях, и корешки книг. Голубой цвет царил повсюду. Даже мармелад в вазочке был голубым. Каждому гостю прислуживали по две служанки, поэтому мы могли получать завтрак в постель в одно и то же время, одновременно ставили наши подносы на кровати и одновременно снимали крышки с блюд.

А когда мы выходили из своих комнат, одетые для торжественного ужина, по обе стороны от двери стояло по служанке. Служанка у двери Сьюзи говорила ей: “Мадам сегодня прекрасно выглядит”. Моя же служанка могла просто посмотреть на меня и буркнуть что-то нечленораздельное. То есть даже несмотря на то, что в ее распоряжении была целая неделя перед моим приездом, она так и не смогла найти для меня подходящий комплимент.

У Уолтера в “Саннилендс” была своя площадка для гольфа с девятью лунками. Метки для шаров были выстроены в ряд, а сами шары для гольфа уложены в аккуратные пирамиды. И там никого не было. Поле было совершенно пустынным. Если количество гостей, желавших поиграть в гольф, было больше, чем четыре группы по четыре человека, Уолтер мог сказать: “Это слишком много для моего поля” и отправить одну четверку играть на поле Thunderbird Country Club. Если я в процессе игры использовал несколько шаров, то обязательно находился кто-то, кто подбегал и тут же восстанавливал прежний облик пирамиды. Вот так и проходил мой обычный день в “Саннилендс”. Жизнь там казалась поистине фантастической».

Баффет, разумеется, имел собственную точку зрения и на пирамиды, и на фараонов, но ему нравился Анненберг и было приятно поиграть с ним в гольф. И хотя сам Баффет никогда не тратил свои деньги подобным образом, он придерживался того взгляда, что у людей есть право тратить деньги так, как им нравится. Кроме того, он даже и помыслить не мог о том, чтобы критиковать посла. В тот уик-энд Анненберг в паре с Баффетом противостоял на поле для гольфа Рейгану, поэтому агенты секретной службы следовали за ними по пятам (но, несмотря на тайные надежды Баффета, отказывались доставать неловко пущенные шары для гольфа из водных ловушек).

Баффет испытывал смешанные чувства в отношении Рейгана как президента. С одной стороны, ему нравилось, как Рейган справляется с геополитическими проблемами. При всем том именно в годы правления Рейгана США превратились из основного мирового кредитора в главного должника. Подобно тому как мусорные облигации и средства долгового рычага все чаще выступали в качестве основных инструментов Уолл-стрит, федеральное правительство все сильнее залезало в долги — а этот подход Баффет считал совершено неприемлемым. Он описывал его словами: «Я с радостью заплачу вам во вторник за гамбургер, который вы дадите мне сегодня»⁴⁷. Стиль Баффета заключался в том, чтобы в подобной ситуации уходить в реальный бизнес, например купить ранчо для крупного рогатого скота, — и для доказательства своей правоты он мог всегда показать свой балансовый отчет.

Вооруженный балансовым отчетом Berkshire Hathaway и таблицей с результатами игры в гольф, подписанной президентом Соединенных Штатов Америки, Баффет превратился в истинную крепость власти и кладезь повсеместно признанной мудрости. Сыграв решительную роль в спасении Scott Fetzer, он приобрел в глазах общества ореол влиятельного и сильного защитника. Анализ любой финансовой статистики, связанной с ним и его компанией, сопровождался огромным количеством восклицательных знаков. Балансовая стоимость Berkshire Hathaway в расчете на акцию росла более чем на 23 процента в год на протяжении 23 лет! Первая группа партнеров Баффета получила по 1, 1 миллиона долларов за каждую тысячу, вложенную в партнерство! Акции Berkshire продавались по нереальной цене — 2950 долларов! Личное состояние самого Баффета составило 2, 1 миллиарда! Финансовый управляющий с Уолл-стрит, инвестор, стал девятым в списке богатейших людей США! Никогда прежде в истории человек, управлявший средствами других людей, не поднимался так высоко в «пищевой цепи» бизнеса. Впервые в истории деньги партнерства инвесторов использовались для взращивания невероятно крупного бизнеса с помощью серии решений о покупке как пакетов акций, так и компаний целиком. Решения Баффета напоминали игру шахматиста. Неудивительно, что к нему за помощью начало обращаться огромное количество людей.

Следующим из тех, кто поднял телефонную трубку и позвонил Баффету, был Джон Гутфрейнд, управлявший компанией Salomon Brothers и расположивший к себе Баффета еще в 1976 году, когда помог тому спасти GEICO.

Его действия продемонстрировали одновременно и силу, и слабость Salomon. Андеррайтинг по акциям GEICO был основан на мнении одного аналитика, занимавшегося вопросами исследований капитала. Любая мало-мальски важная компания, работавшая на фондовом рынке, отказалась бы от сделки, так как доход от нее был слишком мал по сравнению с обязательствами в случае неудачи. Однако Salomon, смелая и решительная компания, лишенная налета бюрократизма, пошла на этот риск, так как ей была нужна GEICO. Баффету всегда нравились люди, способные бросить вызов себе и при этом помогающие ему заработать деньги. А сам Гутфрейнд, сдержанный интеллектуал и одновременно жесткий управленец, заставил Баффета еще сильнее поверить в него как надзирателя за непокорным по своей природе инвестиционным банком.

Гутфрейнд вырос в обеспеченной семье владельца компании по перевозке мяса в Скардейле, пригороде Нью-Йорка, изобилующем огромным количеством полей для гольфа. Он изучал литературу в колледже Оберлин и готовился стать преподавателем английского языка, но в итоге оказался на торговой площадке фондовой биржи. Туда его привел партнер его отца по гольфу Билли Саломон, потомок одного из трех братьев — основателей фирмы.

Компания Salomon Brothers появилась в 1910 году, когда братья Артур, Герберт и Перси Саломон с 5000 долларов капитала скромно постучались в двери Уолл-стрит с намерением заняться предоставлением краткосрочных кредитов. Менее чем через 10 лет после этого клиентом крошечной фирмы стало правительство США, включившее Salomon в список зарегистрированных дилеров правительственных ценных бумаг.

С помощью этой поддержки Salomon, маленький игривый терьер, смог в течение трех следующих десятилетий достичь внушительных размеров. При этом компания продолжала заниматься своим основным делом — торговлей облигациями, используя для этого свой ум, нервы и верность интересам клиентов⁴⁸. Тем временем десятки других небольших брокерских компаний закрывались или поглощались более крупными игроками.

Билли Саломон поставил Гутфрейнда на должность помощника при осуществлении трейдиншвых операций. Гутфрейнд присоединился к коллегам, которые целыми днями покупали и продавали облигации, следуя телефонным приказам своих клиентов. Как и остальные, он получал за свои труды небольшой кусочек пирога, достававшегося Salomon. Он доказал свою ловкость и мастерство и в 1963 году (в возрасте 34 лет) стал партнером компании. Партнеры Salomon следовали ограничениям, наложенным Билли Саломоном. Они не получали бонусов и части прибыли по итогам года, а их доли оставались в компании и подвергались одинаковому риску.

В 1978 году Билли Саломон предложил Гутфрейнду возглавить компанию, а затем подал в отставку. Три года спустя Гутфрейнд объявился на крыльце дома своего наставника и друга (жившего в то время на побережье в Истхэмптоне) и сообщил, что продает Salomon компании Phibro, гигантскому дилеру, торгующему биржевыми товарами. В результате сделки возникла компания Phibro-Salomon Inc. Гутфрейнд и его партнеры получили от сделки в среднем по 8 миллионов, в то время как основатели фирмы, отошедшие от дел (такие как Билли Саломон), не

_ 386

получили вообще ничего. По словам одного бывшего партнера, ситуация напоминала греческую трагедию — историю об Эдипе, убившем своего отца.

Гутфрейнд разделил обязанности CEO с Дэвидом Тендлером из Phibro. Когда фирмой управляют два CEO, это часто напоминает попытку удержать в воздухе одновременно два конца качелей. В скором времени после завершения сделки обороты по бизнесу Phibro резко упали. А бизнес Salomon, напротив, начал активно развиваться. Гутфрейнд не терял времени. Он резко надавил на свой конец качелей и отправил Тендлера в далекий полет.

Приобретя контроль над компанией, Гутфрейнд развил направление по торговле иностранными валютами, более активно занялся торговлей акциями и андеррайтингом, а также распространил бизнес по торговле облигациями на Японию, Швейцарию и Германию. Через несколько лет после этого на Уолл-стрит начали просачиваться академические ученые со своими компьютерами. Офисы Phibro-Salomon заполнили доктора наук, бьющиеся над разгадкой математического секрета, связанного с разделением, переупаковкой и оптимизацией размера пакетов ипотечных и других облигаций. Название Phibro-Salomon так и не стало популярным среди клиентов, и в 1986 году компания начала называться просто Salomon. Ей удалось создать совершенно новый сегмент рынка и всего за несколько лет превратиться из фирмы второго эшелона в одного из лидеров Уоллстрит. Компании было чем гордиться — ее трейдеры позволяли ей заметно опережать остальные банки.

⇐ Предыдущая 44 45 46 47 484950 51 52 53 Следующая ⇒