Главная

Контакты

Случайная статья

• Автоматизация
• Антропология
• Археология
• Архитектура
• Биология
• Ботаника
• Бухгалтерия
• Военная наука
• Генетика
• География
• Геология
• Демография
• Деревообработка
• Журналистика
• Зоология
• Изобретательство
• Информатика
• Искусство
• История
• Кинематография
• Компьютеризация
• Косметика
• Кулинария
• Культура
• Лексикология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Математика
• Материаловедение
• Медицина
• Менеджмент
• Металлургия
• Метрология
• Механика
• Музыка
• Науковедение
• Образование
• Охрана Труда
• Педагогика
• Полиграфия
• Политология
• Право
• Предпринимательство
• Приборостроение
• Программирование
• Производство
• Промышленность
• Психология
• Радиосвязь
• Религия
• Риторика
• Социология
• Спорт
• Стандартизация
• Статистика
• Строительство
• Технологии
• Торговля
• Транспорт
• Фармакология
• Физика
• Физиология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Хозяйство
• Черчение
• Экология
• Экономика
• Электроника
• Электротехника
• Энергетика

Сроки проведения

ЗАДАНИЕ 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(теоретическая часть)

Стратегическое целеполагание

Одним из видов деятельности, в котором команда учебного заведения может продемонстрировать свою эффективность и поддержать свой имидж, является разработка и реализация стратегического плана. Но прежде чем приступить к разработке плана стратегических мероприятий, необходимо четко определить, что именно руководитель и коллектив планируют достичь, т.е. определить стратегические цели.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - это желаемый и заранее определяемый результат, который формулируется после миссии. То есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность учреждения соответствовала его миссии, а с другой - «отсекает» второстепенные цели.

В зависимости от характера и содержания миссии, результатов анализа внешней и внутренней среды учебное заведение устанавливает свои собственные цели.

Например, если миссией школы является «Подготовка выпускников, отвечающих современным требованиям системы профессионального образования», то стратегическую цель можно сформулировать так «Повышение процента выпускников, подтвердивших правильность выбора профиля поступлением в соответствующие учреждения профессионального образования».

Стратегическая цель может быть связана с миссией перехода на общественно-государственное управление школой и быть сформулирована, например, как: «разработка и внедрение в практику в текущем учебном году системы общественно-государственного взаимодействия в управлении школой в единстве целей, принципов, органов управления, демократических процедур». Идеология повышения качества за счет применения принципов индивидуализации и дифференциации процесса может привести к формулировке цели: разработать программы, учебные планы, обеспечить кадрами и методическими ресурсами переход в средней школе на «профильное обучение». Приводя последние примеры - заметим, что такие цели часто не достигаются за год работы и требуют включения в более долгосрочные программы.

Обязательно нужно помнить, что основные цели должны быть направлены на развитие школы в целом, сориентированы на новые действия, а не только на реакцию по поводу текущих событий.

Для того, чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели школы, необходимо:

•  понимать, почему так важно ставить цели вообще;

•  отличать цели от образа желаемого будущего;

•  научиться работать с иерархической системой целей, строить так называемое «дерево целей»;

•  строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Какую цель можно считать хорошо сформулированной? Под хорошо сформулированной целью в рамках учебного заведения понимается описание желаемого результата совместной деятельности, заданное таким образом, чтобы:

•  всем участникам работы был максимально конкретно, четко и однозначно виден характер и уровень этого результата,

•  были названы по возможности точные сроки его получения,

•  обозначены допустимые или предельные затраты ресурсов, времени, усилий, которые должны быть при этом затрачены.

Ясно, что самому строгому и точному пониманию цели в плане конкретности ожидаемых результатов, их измеримости, указанию временных рамок и ресурсных ограничений больше всего соответствуют именно небольшие, частные, ситуационные цели, которые к тому же могут и должны ставиться в школе применительно к конкретному учащемуся (а не только для всех детей вообще).

В процессе стратегического планирования всем членам команды и директору важно правильно соотносить наиболее общие представления о желаемом будущем школы и очень конкретные образы желаемого результата, возникающие в ситуации «здесь и теперь».

В работе «Стратегическое планирование системных изменений в образовании» (Под ред. А.М. Моисеева. - М., 2003) мы находим, что первой и главной областью или группой результатов школы являются, конечно, социально и личностно значимые образовательные результаты, которые описываются обычно в форме требований к выпускникам школы в виде ключевых компетенций. Для современной школы обеспечение достойного уровня качества образования является главной стратегической целью.

К этой же группе относится суммарный выход результата работы учебного заведения. В своем стратегическом плане можно приблизительно указать, например, какой процент учащихся доходит до завершения полного курса, какая часть выпускников успешно продолжает обучение, трудоустраивается и т.д. Имея статистические данные по этим вопросам за многие годы, учебное заведение сможет точнее определять возможные цели, видеть динамику их достижения, что крайне важно для управления.

Результаты в области социальных вкладов учебного заведения и последствий ее жизнедеятельности для социума также относятся к указанной группе. Очень полезно сформулировать, на какие изменения в жизни ближней среды будет работать школа, какой вклад она внесет в развитие муниципальной образовательной системы и т.д.

Заметим, что успешное достижение этих целей дает такой ценнейший «капитал», как доброе имя, репутация, имидж в глазах населения, органов управления образованием, местной администрации. При этом учебное заведение не должно стесняться пропагандировать свой вклад в развитие социума или ждать, пока ее самоотверженный труд заметят со стороны. Современная позиция образовательной организации предусматривает активное развитие связей с общественностью, включающих в себя и работу по становлению у населения благоприятного отношения к ней.

Второй возможной областью стратегического целеполагания в учебном заведении выступает качество жизни участников образовательного процесса:

•  обучающихся (воспитанников), включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности среды, с возможностью доставки детей из отдаленных населенных пунктов в школу, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);

•  работников - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда педагогов, развития его творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.

Третьей группой стратегических целей учебного заведения могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, его команды, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик учебного заведения. Все, казалось бы, прекрасно понимают, что качество обучения во многом зависит именно от возможностей, потенциала самой школы, от единства ее подсистем, от ее организационной культуры и уклада жизни и что вкладывать усилия руководителя нужно именно в развитие всего этого. Но тогда, сколько же у учебного заведения должно быть стратегий?

И хотя этот вопрос может показаться странным, ведь до сих пор мы говорили только об одной стратегии, у нее действительно должна быть одна главная, генеральная общая стратегия. Но в то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения учебного заведения.

Речь, в частности, идет о стратегиях для:

•  выживания, стабильного функционирования и развития;

•  обучения и воспитательной работы;

•  начальной, средней и старшей ступеней школы;

•  программно-методического обеспечения;

•  диагностического сопровождения образовательного процесса;

•  кадрового обеспечения и работы с персоналом;

•  материально-технического и финансового обеспечения;

•  внешних связей учебного заведения и его отношений с местным сообществом;

•  отношений с органами местной администрации и управления образованием;

•  системы управления учебного заведения.

Все эти частные и функциональные стратегии служат для лучшего выполнения главной цели и одновременно помогают всем группам и структурным подразделениям внутри ясно видеть собственную траекторию развития.

Осуществленный выбор направлений изменений в учебном заведении позволяет перейти к формулированию ожидаемых результатов этих изменений и их соотнесению с его общими стратегическими ориентирами.

Так, например, двигаясь в сторону внутренней дифференциации обучения, школа может ставить задачи, связанные с выработкой определенного числа новых программ дифференцированного обучения, разработкой методики дифференциации на уроках и соответствующих дидактических и раздаточных материалов.

Естественно, такие задачи уже могут и должны иметь точные сроки выполнения и конкретных исполнителей, что делает стратегию достаточно точной и детальной, а значит дает ей больше шансов на успешное выполнение. В то же время даже точное выполнение отдельных задач не всегда гарантирует продвижение в нужном направлении. Именно поэтому надо соотносить отдельные задачи и итоги их решения с общими целями.

Важно иметь в виду, что успешное решение стратегических задач возможно только при условии их разумного распределения по времени и наличия необходимого ресурсного и управленческого сопровождения. Шагом в этом направлении является выделение основных этапов реализации стратегии, которое позволяет показать, кто, вместе с кем, что именно, в какие сроки, в какой последовательности и с какими ожидаемыми результатами должен делать для достижения общих целей школы. Таким образом, стратегия из набора вдохновляющих идей превращается в конкретный перспективный план, который составляет одну из важнейших частей программы развития образовательного учреждения.

Самый ответственный этап работы по стратегическому планированию - продумать, как реализовать стратегию. Если стратегия носит достаточно системный и глубокий характер, то ее реализация фактически означает серьезнейшую перестройку всей организации, введение новых подходов к ее функционированию, изменение качества образовательной системы и ее ресурсного обеспечения, качественное преобразование организационной структуры и организационной культуры, создание управляющей системы с новыми характеристиками.

0 - цель; 1, 2, 3, 4 - задачи; а, б, в - мероприятия к задачам

Стратегия учебного заведения должна быть контролируемой с тем, чтобы при необходимости можно было бы оперативно внести в нее изменения. Но речь идет не только о текущем контроле и анализе стратегии. После завершения выполнения стратегического плана возникает необходимость дать общую оценку и выбранной стратегии, и путей ее реализации.

Запомните, стратегическая цель сама по себе никогда не может быть достигнута, поэтому ее следует представлять в виде системы подцелей, т. е. промежуточных целей, более ближних и краткосрочных.

Таким образом, становится ясно, что существуют два уровня целей. Стратегические цели всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Краткосрочные цели выступают своего рода средствами для достижения общих стратегических целей. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных стратегических целей. Следовательно, следующим шагом, после определения стратегической цели учреждения, будет определение условий или вех ее достижения.

Расчленить стратегическую цель на подцели, а также раскрыть взаимосвязь между целью, задачами и мероприятиями - значит построить «дерево целей». Последовательное прохождение по «ветвям» этого дерева сверху вниз даёт представление о конкретизации целей деятельности на планируемый период. На рисунке видно, как цель последовательно расчленяется на «задачи» и «мероприятия», и при этом сохраняется единство целеполагания (Планирование деятельности профессионального образовательного учреждения / Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.).

Использование «дерева целей» может быть рекомендовано в качестве практического инструмента при планировании любого вида и масштаба: от долгосрочного, стратегического плана до тематического плана, где в качестве цели фигурирует конкретная форма работы. Например:

В свою очередь, решить каждую из задач можно при наличии определенных условий. Например, задачу 2 можно решить при условии:

•  введения новых технологий;

•  пересмотра получаемых ключевых компетенций;

•   уточнения содержания образования в соответствии с выбранным профилем;

•  другие.

Приступая к построению «дерева целей», необходимо соблюдать определенные правила:

•  генеральная цель не складывается из частных, более конкретных целей. Она формулируется администрацией, а затем «распадается» на более частные цели;

•  ни одна цель высшего уровня не достигается сама по себе, а лишь посредством достижения более частных целей, на которые она распадается;

•  расчленение генеральной цели прекращается по достижении элементарного (мероприятийного) уровня «дерева целей»;

• если стратегическая цель достаточно сложна, то она распадается на целый ряд уровней целей, причем, чем ниже уровень, тем конкретнее цель;

•  при переходе на нижние уровни системы целей повышается не только их конкретность, но и количественная определенность целевых нормативов и показателей.

Необходимо помнить, что основное отличие цели от намерений и направлений деятельности — это то, что в цели заключен будущий результат. Постановка целей должна всегда сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. Например:

Для определения того, правильно ли сформулированы цели, можно использовать правило SMART Согласно ему, цели должны быть:

•  конкретными (Specific);

•  измеримыми (Measurable);

•  согласованными (Agreeable, Accordant) (с миссией учреждения, между собой и с теми, кому их предстоит выполнять);

•  достижимыми (Realistic);

•  определенными во времени (Timebound).

Например, с учетом миссии «Создание условий для самореализации и осознанного личностного самоопределения учеников в соответствии с их склонностями и интересами и подготовка на этой основе выпускников, готовых к жизни в открытом и меняющемся мире» формулировка «Введение подготовки по новым профилям» — это намерение или направление деятельности, а цель можно сформулировать следующим образом: «Реализация профильного обучения в 2005-2007 гг. через проектную деятельность учащихся».

Проверим по характеристикам:

- конкретная - профильное обучение через проектную деятельность;

- измеримая - 10 профильный класс, наличие профильного портфолио, блок конкретных знаний и умений;

- согласованная - с миссией учреждения: самореализация и выбор;

- достижимая - да, т.к. определена с учетом ресурсных возможностей школы;

определена во времени - выпуск 2007 года.

Реализовать эту цель можно при наличии следующих внутренних условий:

•  нормативно-правовая база;

•  соответствующий квалификационный уровень педагогических кадров;

•  материально-техническая база;

•  организационные моменты;

•  научно-методическое обеспечение;

•  мотивация работников;

•  финансы.

Раскроем каждое из названных условий.

Обеспечение нормативно-правовых условий - это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т.д.)

Обеспечение кадровых условий - действия, связанные с подбором, повышением квалификации, стажировкой, переобучением работников, обучением их новым технологиям и т.п.

Обеспечение материально-технических условий - все действия, связанные с созданием и оборудованием кабинетов, мастерских-лабораторий, специализированных производственных участков, рабочих мест учащихся, преподавателей и т.п.

Обеспечение организационных условий - это изменение режима работы школы.

Обеспечение научно-методических условий - все действия, связанные с разработкой учебных планов, программ по предметам, перспективно-тематических планов, модулей по профессиям и курсам и т.д.

Обеспечение мотивационных условий - это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в достижении поставленных целей.

Обеспечение финансовых условий - это не деньги, которые нужны для реализации целей, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь.

Например, в учреждении уже действует Положение о моральном и материальном поощрении работников за высокие конечные результаты работы, участии в опытно-экспериментальной деятельности, освоении новых педагогических технологий и т.п. Следовательно, эту «сферу особого внимания» можно не брать. Эти условия могут быть сформулированы как самостоятельные задачи или выступать как отдельные мероприятия.

Для повышения надежности необходимых действий для реализации целей, можно воспользоваться вспомогательными таблицами «Внутренние условия» и «Внешние условия» (Планирование деятельности профессионального образовательного учреждения / Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.), позволяющие уточнить их состояние:

Внутренние условия

Внешние условия (работа с социальными партнерами)

Такие таблицы можно составлять под каждую цель или задачу. При заполнении таблиц необходимо определить альтернативные варианты решений, произвести их последующую оценку и выбрать оптимальное решение.

Например, поставлена цель, связанная с обучением педагогов. Перечислим возможные пути достижения этой цели:

•  отправить их на курсы во внешнее образовательное учреждение (методический центр, институт повышения квалификации и т. д.), где они смогут обучаться поодиночке или группами;

•  пройти эти курсы руководителю и после их прохождения провести для персонала серию семинаров;

•  пригласить специалистов по данному вопросу для организации обучения на базе учреждения;

•  поощрить своих подчиненных к самостоятельному поиску решения данной проблемы.

Итак, методики анализа внутренней и внешней среды школы позволяют определить ключевые проблемы, которые необходимо переформулировать в цели. Для этого могут быть использованы различные методики, одна из них - «Зеркало прогрессивных преобразований».

После выбора оптимального пути достижения цели осуществляется разработка стратегического плана.

Для создания плана стратегических мероприятий целесообразно использовать различные матричные таблицы. Например, такую:

План стратегических мероприятий

Сроки проведения

Стратегические цели (в календарной последовательности)

Ожидаемый результат

Сроки реализации

Члены команды, ответственные исполнители

Ресурсы

Примечания (условия, ограничения, требования)