Попробуй изменить. В декабре 2004 года в «Росхлебопродукте» была создана единая система маркетинга. «То, чем мы сейчас занимаемся,– моделирование различных сценариев управления портфелем наших продуктов и брэндов, чтобы понять, куда лучше вкладывать (где

Попробуй изменить

Перестройка управляющей компании под новые задачи состояла из нескольких этапов. Сначала централизовали дистрибуцию и продажи – раньше эти службы существовали отдельно по каждому виду продукции. Таким образом в «Росхлебопродукте» решили избежать дублирования функций, каналов дистрибуции и клиентских баз. Это позволило, по словам Юлии Склар, снизить затраты на логистику и доставку на 25%. Однако Александр Перов, бывший директор по маркетингу «Агроса», курировавший проект оценки инвестиционной привлекательности рынков, говорит об этих достижениях более сдержанно: «Если из трех отделов продаж сделать один, то, конечно, издержки сократятся хотя бы даже за счет меньшего фонда оплаты труда. Но вряд ли от этого повысится операционная эффективность подразделения. Как можно продавать по одним каналам замороженные котлеты и макароны? Первоначальный замысел состоял в том, чтобы объединить продажи через сетевую розницу, когда одни группы продуктов помогают продвигать в сети другие. Это как раз очень хорошая идея, которая и была реализована. К сожалению, „Росхлебопродукт” пошел дальше, сведя эффект централизации сетевой торговли на нет попыткой глобального объединения сбыта».

В декабре 2004 года в «Росхлебопродукте» была создана единая система маркетинга. «То, чем мы сейчас занимаемся,– моделирование различных сценариев управления портфелем наших продуктов и брэндов, чтобы понять, куда лучше вкладывать (где больше отдача), а что финансировать менее интенсивно. Просчитываем сценарии: что будет, например, если мы станем все макароны продавать на вес, пустимся в ценовые войны с конкурентами или уйдем в супермаржинальный сегмент»,– рассказывает Юлия Склар.

Продолжение следует

Сейчас у V-Ratio есть идея предложить «Росхлебопродукту» провести повторные замеры прошлогодних показателей. Но Юлия Склар полагает, что «необходимости обновлять данные у компании нет. Год назад перед нами стояла задача самоопределения, мы ее выполнили и сейчас двигаемся в выбранном направлении. На этом этапе нам скорее помогло бы исследование конкуренции: глубокое понимание игроков, их стратегий и конкурентных преимуществ». А Александр Перов как руководитель проекта со стороны заказчика с сожалением отмечает: «Сам проект по ранжированию привлекательности рынков, безусловно, был интересен и уникален. Но результаты его, мне кажется, оказались использованы в основном для обоснования ранее принятых решений. Так, в рамках проекта рейтинги рынков составлялись внутри двух больших секторов – сельскохозяйственного сырья и переработки. Сравнения же привлекательности самих секторов проведено не было. А о намерении сконцентрировать усилия на переработке говорилось еще до начала проекта, и позднее оно не пересматривалось. На мой взгляд, это был один из основных просчетов. Желание уйти с рискованных рынков понятно, но ведь там, где ниже риски, ниже и прибыль. Как только в переработку ринулись все агрохолдинги, выросла конкуренция, снизилась маржа. В течение года „Росхлебопродукт” избавился от самого прибыльного бизнес-направления – зернотрейдинга. В итоге прогнозируемые показатели прибыльности холдингом достигнуты не были».

Вопросы для обсуждения

1.Как компания оценивает инвестиционную привлекательность рынков?

2. Опишите бизнес-портфель предприятия и оцените его перспективность.

⇐ Предыдущая 1 23