Модель оказания помощи. Рис.1 Контролируемая пирамидальная модель формирования штата ОРИТ

Модель оказания помощи

Мы сформировали новую модель оказания медицинской помощи в ОРИТ на основе пирамидальной системы управления персоналом (рис. 1). В связи с тем, что почти 100% пациентов с ОРДС (острый респираторный дистресс синдром) нуждались в интубации, то врачи, владеющие сложной процедурой управления ИВЛ, были самым важным звеном команды. Для максимизации их компетенций они находились на вершине пирамиды. Мы назвали их ОРИТ-супервайзеры (ICU-oversight), они должны были наблюдать за 2-мя отделениями и делать его обход дважды в день. Врачей, владеющих компетенциями в интенсивной терапии и реанимации, мы назвали - ведущий врач ОРИТ (ICU-lead), в нашей модели это были врачи терапевтических специальностей (кардиолог, нефролог, терапевт–интернист), и хирургических специальностей (трансплантолог, хирург общего профиля, кардиохирург) или анестезиолог.

Рис.1 Контролируемая пирамидальная модель формирования штата ОРИТ

Наш опыт показал, что быстрое увеличение потока тяжело больных пациентов требует вовлечения всех врачей центра. В Нью-Йорке, согласно указу губернатора, нам было разрешено привлекать на работу в ОРИТ всех врачей, аккредитованных ACGME (Accreditation Council for Graduate Medical Education - Совет по аккредитации высшего медицинского образования), что позволило высвободить время более опытных врачей. Мы назвали их врачами ОРИТ-второго уровня (ICU-second), среди них были: врачи терапевтических, хирургических и ряда педиатрических специальностей. В отделениях с 18-20+ пациентами требовалось 2 таких врача для наблюдения за больными (в дополнении к ведущему врачу или даже двум ведущим врачам).

Первичный контакт при вызове специалиста из ОРИТ осуществляли ординаторы различных специальностей, другие практикующие специалисты (из больницы и амбулаторных центров) и опытные сертифицированные сестры-анестезиологи. Эти специалисты назвались «первый запрос в ОРИТ» (ICU first-call). Эти команды формировались из расчета 1 врач на 3-х пациентов, далее переходили на 1 врач на 5-ть пациентов.

И, наконец, для обучающихся ординаторов была сформирована роль с целью поддержки других команд, выполнения их неотложных заданий и для контакта с родственниками пациентов. Они назывались «переменная, плавающая потребность» («float call»).

Также важно было сформировать аналогичную сестринскую пирамиду во главе с медицинской сестрой ОРИТ и командой ее поддержки.

Перемещения врачей

Койки РИТ (вне отведенных для этого традиционных помещениях) разворачивались командой в составе хозяйственной службы, специалистов по биомедицинскому оборудованию и информационным технологиям. Они разворачивались: в хирургических и терапевтических отделениях, в местах проведения различных процедур (катетеризации сосудов сердца) и в операционных.

Но когда пациенты начали поступать в таком объеме, что мы не успевали подготовить для них койки РИТ, мы использовали третью модель – размещали пациентов в отделениях неотложной помощи (в РФ аналог – стационарное отделение скорой медицинской помощи). Мы увеличили мощность наших аппаратов ИВЛ за счет использования ряда моделей наркозных аппаратов. Однако анестезиологи и специалисты по интенсивной терапии – единственные, кто мог использовать эти аппараты. Как следствие, анестезиологи (в РФ анестезиологи-реаниматологи) наблюдали за теми ОРИТ, которые были развернуты непосредственно в операционных, в то время, когда специалисты по интенсивной терапии дыхательной недостаточности наблюдали за вновь созданными ОРИТ на базе терапевтических отделений, медико-хирургических отделений интенсивного лечения, и отделений неотложной помощи.

Мы использовали три главных подхода при формировании бригад:

1. Категоризация постоянного персонала и ординаторов в соответствии с их компетенциями оказывать помощь в ОРИТ. В каждой больнице были созданы комитеты по перемещению врачей внутри отделений и больниц, которые вели учет списочного состава и всех перемещений.

2. Ранняя организация большого числа коек с привязкой к ним медицинских кадров. Исходя из прогнозируемого потока больных, команды врачей организовывали видеоконференции, чтобы планировать предстоящую работу.

3. Обучение команд, которое включало — доступ к постоянно обновляющимся электронным ресурсам (протоколам, рекомендациям) по лечению Covid-19, к видео-обучающим материалам, а также совместную работу ведущего специалиста ОРИТ со специалистами второго уровня.

4. Создание единого центра управления, который аккумулировал информацию по всем перемещениям специалистов. Это связано с тем, что НьюЙорк-

Пресвитерианский Центр включает 10 больниц, расположенных в 5 муниципалитетах Нью-Йоркской агломерации. Мы также развернули добровольческую программу по привлечению врачей. В результате к нашим командам присоединились 250 врачей, в том числе из академических центров, которые в меньшей степени были вовлечены в борьбу с эпидемией.

5. Поскольку ОРИТ, были заполненные пациентами для лечения только одного заболевания, это предоставило нам возможность сформировать команды в составе различных специалистов. Например, одна из наших команд включала кардиохирурга, кардиотерапевта и ординаторов из отделения ортопедии, педиатрии и психиатрии.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒